Od logiki struktury do logiki procesu - menedżer i rachunkowość

• Autorzy: Jerzy S. Czarnecki

Warianty tytułu

From the logic of structure to the logic of process - challenges for accounting

• Języki publikacji: PL

Abstrakty

W zarządzaniu i pokrewnych dyscyplinach nastąpiło przesunięci akcentów ze strefy materialnych aktywów organizacji i konkretnych objawów jej funkcjonowania, w obszar zasobów niematerialnych i prymat procesu nad strukturą: na przykład zanikają zakresy czynności, a w ich miejsce pojawiają się mapy kompetencyjne. Struktura i logika struktury służy do realizacji dwóch głównych funkcji: koordynacji (porządek) i kontroli (wzorzec), gdy tymczasem proces nadaje zdepersonalizowanej strukturze rysu osobistego: na jego początku i końcu pojawia się klient, którego problemy stają się inspiracją dla rozpoczęcia procesu, a jego satysfakcja informacją o zakończeniu procesu. Rachunkowość w zasadzie służy logice struktury, tym samym tracąc z pola obserwacji klienta. Przyszłość tymczasem przedstawia się jako procesowa - sieciowa, niezdefiniowana, rozmyta i nieoznaczona i z tego wynikną wyzwania dla systemu rachunkowości. Będzie on musiał: uznać abstrakcję, ustawicznie szacować wartości, integrować wiedzę, poszukiwać platformy komunikacji oraz dokonać redefinicji klienta. Z tego powodu wkrótce pojawi się wzbogacenie rachunkowości finansowej o nastawienie procesowe i wyposażenie rachunkowości zarządczej w standardowe struktury informacyjne oraz standardowe metody do odczytywania efektywności procesów. (abstrakt oryginalny)

EN

Management and related disciplines have witnessed a shift from material resources and concrete results into a sphere of intangible resources and soft factors resulting in a supremacy of process over structure: for example, job descriptions are being replaced with competency maps. The structure and its logic serve two main functions: coordination (keeping order) and control (establishing a pattern), whereas a process brings to the depersonalized structure a personal touch: at the beginning and the end of a process there is a client whose problems initiate a process and his satisfaction terminates a process. Accounting today generally neglects the logic of a process, thus neglecting a client. Future, however, appears to be process like - networked, undefined, vague, and unmarked, which brings challenge to the accounting system. It shall have to: accept abstraction, estimate values, integrate knowledge, develop and accept a common communication platform, and redefine a client in terms of organizational process. Therefore we may expect that financial accounting will be enriched by process orientation whereas managerial accounting will design information structures standards and will standardize methods of organizational processes effectiveness evaluation. (original abstract)

Słowa kluczowe

PL

Rachunkowość; Menedżer; Rachunkowość zarządcza

EN

Accounting; Manager; Management accounting

• Czasopismo: Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości
• Rocznik: 2008
• Tom: 44 nr 100
• Strony: 49--68

Twórcy

autor

Jerzy S. Czarnecki

Bibliografia

• [1] Abate J.A., Grant J.L., G.B. Stewart III G.B. (2004), The EVA Style of Investing, ,,Journal of Portfolio Management", lato.
• [2] Alvesson M. (2004), Organization: From Substance to Image? (w:) M. J. Hatch, Organizational Identity. A Reader, Oxford University Press.
• [3] Amram M., Kulatilaka N. (2000), Strategy and Shareholder Value Creation: The Real Options Frontier, ,,Journal of Applied Corporate Finance" (lato), vol. 13, nr 2.
• [4] Anthony R.N., Breitner L.K. (2003), Core Concepts of Accounting, Prentice Hall, Upper Saddle River.
• [5] Barney J.B. (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, journal of Management", nr 17.
• [6] Barney J.B. (1996) Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison- Wesley, Readings, Massachusetts 1996.
• [7] Benett N., Miles S.A. (2006), Riding Shotguns: The Role of the COO, Stanford University Press.
• [8] Bratnicki M. (2000), Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określania kompetencji do zbudowania strategii, Wydawnictwo Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
• [9] Bratnicki M., Dyduch W., Zabierowski P. (2003), Zarządzanie kapitałem społecznym organizacji, ,,Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw", nr 2.
• [10] Brimson J.A. (1992), Improvements and Elimination ofNon — Value —Added Cost, ,,Journal of Cost Management", vol. 2, nr 2.
• [11] Burns T., Stalker G.M. (1961), The Management of Innovation, Tavistock, London.
• [12] Carnegie M.P. (2007), XBRL - Will It Change the Paradigm?, „ Financial Executive ", październik.
• [13] Christensen J., Demski J. (2003), Accounting Theory. Information Content Perspective, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts.
• [14] Chandler A.D. (1962), Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, Massachusetts.
• [15] Czaraecki J.S. (2003), Po drugiej stronie lustra, ,,Nasz Rynek Kapitałowy", nr 8.
• [16] Czarnecki J.S. (2007a), Tworzenie kapitału społecznego, ,,Master of Business Administration" nr 3, maj-czerwiec.
• [17] Czarnecki J.S. (2007b), O potrzebie zdrowego rozsądku w naukowych dociekaniach, ,,Organizacja i Kierowanie" nr 4.
• [18] Daft R.L. (2004), Organization Theory and Design, wyd. VIII, Thomson-South Western.
• [19] Davenport T.H., Prusak L.W., Wilson J. (2003), So You Say You Want a Revolution?, ,,Across the Board", marzec-kwiecień.
• [20] Davenport. T.H. (2005), The Coming Commoditization of Processes, ,,Harvard Business Review", czerwiec.
• [21] DiPiazza S.A., Eccles R.G. (2000), Building Public Trust. The Future of Corporate Reporting, Wiley, New York, 2000.
• [22] Eisenhardt K.M., Martin J.A. (2001), Dynamic Capabilities: What are They? ,,Strategic Management Journal", nr 21.
• [23] Fukuyama F. (2001), Social Capital, Civil Society and Development, ,,Third World Quarterly" 2001, vol. 22, nr 1.
• [24] Garbellotto G. (2008), ,4 LittleXBRL GL Today..., ,,Strategic Finance", February.
• [25] Garvin D.A. (2002), General Management. Processes and Action, McGraw-Hill, New York.
• [26] Gellerman, S.W., In Organization, as in Architecture, From Follows Function, Organizational Dynamics" 1990, vol. 18, nr 3.
• [27] Govindarajan V., Shank J.K. (1998), Strategic Cost Analysis: The Crown Cork and Seal Case, ,,Journal of Cost Management", vol. 2, no. 4.
• [28] Grajewski P. (2007), Organizacja procesowa, PWE, Warszawa.
• [29] Grudzewski W.M. (2004), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Difin, Warszawa.
• [30] Grudzewski W.M., Hejduk I. (2000), Przedsiębiorstwo przyszłości, Difin, Warszawa.
• [31] Hamel G., Prahalad C.K. (1989), Strategic Intent, ,,Harvard Business Review", maj-czerwiec.
• [32] Hammer M. (1990), Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate, ,,Harvard Business Review", lipiec-sierpień.
• [33] Hammer M., Champy J. (2001), Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, HarperCollins, New York.
• [34] Handy Ch. (1994), The Age of Paradox, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
• [35] Hannon, N. (2005), Post Sarbanes-Oxley: Does XBRL Hold the Key?, ,,Strategic Finance", styczeń.
• [36] Hatch M.J. (2004), Organizational Identity, A Reader, Oxford University Press.
• [37] Hilton R.W. (1998), Managerial Accounting, 4th ed., Irwin McGraw-Hill, Boston.
• [38] Jaruga A. (1999), Koncepcje rachunkowości według IF AC, [w:] Jaruga A., Nowak W., Szychta A., Rachunkowość zarządcza. Koncepcje i zastosowania, Absolwent, Łódź.
• [39] Jaruga A., Fijalkowska J. (2002), Rachunkowość i zarządzanie kapitałem intelektualnym. Koncepcje i praktyka, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o., Gdańsk.
• [40] Kaplan R.S., Norton D.P. (2006), How to Implement a New Strategy Without Disrupting Your Organization, ,,Harvard Business Review", March.
• [41] Kaplan R.S., Norton D.P. (2007), Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, ,,Harvard Business Review", July-August.
• [42] Lawrence P.L., Lorsch J.W. (1967), Organization and Environment. Managing Differentiation and Integration, Harvard University Press, Boston, Massachusetts.
• [43] Lippman S.A., Rumelt L.P. (2003), A Bargaining Perspective on Resource Advantage, ,,Strategic Management Journal", vol. 24, nr 11.
• [44] McArthur J.B. (1998), Activity - Based Costing: How Much Cost Drivers do You Want?, ,,Journal of Cost Management", vol. 6, no. 3.
• [45] Mintzberg H. (1979), Structuring Organizations, Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs, NJ.
• [46] Mintzberg H. (1981), Organization Design: Fashion of Fit?, ,,Harvard Business Review", styczeri-luty.
• [47] Mreła K. (1983), Struktury organizacyjne. Analiza wielowymiarowa, PWE, Warszawa.
• [48] Nonaka I., Takeuchi H. (1995), The Knowledge Creating Company, Oxford University Press, New York.
• [49] Obłój K. (1998), Strategia organizacji, PWE, Warszawa.
• [50] Obłój K. (2002), Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa.
• [51] Obłój K. (2003), Dominująca logika firmy, Wydawnictwo WSPiZ im. L. Koźmińskiego, Warszawa.
• [52] Pfeffer J. (1998), Seven Practices of Successful Organizations, ,,California Management Review", vol. 42, nr 2.
• [53] Porter M.E. (1980), Competitive Strategy, Free Press, N.Y.
• [54] Porter M.E. (1996), What Is Strategy?,,,Harvard Business Review", listopad-grudzień.
• [55] Prahalad C.K., Bettis R.A. (1986), The Dominant Logic: A New Linkage Between Diversity and Performance, ,,Strategic Management Journal" nr 7.
• [56] Rappaport A. (2005), The Economics of Short-Term Performance Obsession, financial Analyst Journal", vol. 61, nr 3.
• [57] Romer P. (1998), Bank of America Roundtable on the Soft Revolution: Achieving Growth by Managing Intangibles, “Journal of Applied Corporate Finance" 1998 (lato), vol. II ,nr2.
• [58] Sarbanes-Oxley Act (2002), One Hundred Seventh Congress of the United States of America, At the Second Session. An Act to protect investors by improving the accuracy and reliability of corporate disclosures made pursuant to the securities laws, and for other purposes, H.R. 3763.
• [59] Santos F.M., Eisenhardt K.M. (2005), Organization Boundaries and Theories of Organization, ,,Organization Science", vol. 16, no. 5.
• [60] Schein E.H. (1987), Process Consultation, vol. II: Lessons for Managers and Consultants, Addison-Wesley, Readings, Massachusetts.
• [61] Schein E.H. (1978), The Role of the Consultant: Content Expert or Process Facilitator?, ,,Personnel and Guidance Journal", nr 56.
• [62] Schein E.H. (1990), A General Philosophy of Helping: Process Consultation, ,,Sloan Management Review", wiosna, vol. 31.
• [63] Schein E.H. (1995a), Process Consultation, Action Research and Clinical Inquiry: Are They the Same?, ,.Journal of Managerial Psychology" 1995, vol. 10, nr 6.
• [64] Silverman D. (1974), The Theory of Organizations, Heinemann, London.
• [65] Slywotzky A.J., Morrison D.J., Moser T., Mundt K.A., Quella J.A. (1999), Profit Patterns, Wiley, Bafflin Lane, Chichester 1999.
• [66] Sobańska I., Kulikowska G. (2004), Zastosowanie strategicznej karty wyników w Departamencie Księgowości — z doświadczeń praktyki, ,,Rachunkowość" nr 4.
• [67] Spencer L.M., jr., Spencer S.M. (1993), Competence at Work. Models for Superior Performance, Wiley, New York.
• [68] Stalk G., Evans P., Shulman L. (1992), Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, ,,Harvard Business Review", marzec-kwiecień.
• [69] Szychta A. (1999a), Pomiar, grupowanie i rozliczanie kosztów, [w:] Jaruga A., Nowak W., Szychta A., Rachunkowość zarządcza. Koncepcje i zastosowania, Absolwent, Łódź.
• [70] Szychta A. (1999b), Tradycyjne metody kalkulacji kosztów, [w:] Jaruga A., Nowak W., Szychta A. Rachunkowość zarządcza. Koncepcje i zastosowania, Absolwent, Łódź.
• [71] Szychta A. (1997), Paradygmaty rachunkowości zarządczej, ,,Zeszyty Teoretyczne Rady Naukowej", t. 41, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, Warszawa.
• [72] Szychta A. (2006), Praktyka rachunkowości zarządczej w Polsce w świetle wyników badań ankietowych, [w:] I. Sobańska i W.A. Nowak, red., Międzynarodowe i krajowe regulacje rachunkowości i ich implementacja. Wyzwania i bariery, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.
• [73] Szychta A. (2007), Etapy ewolucji i kierunki integracji metod rachunkowości zarządczej, Wydawnictwo uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.
• [74] Teece D.J., Pisano G., Shuen A. (1997), Dynamic Capabilities and Strategic Management, ,,Strategic Management Journal", nr 18.
• [75] Van Putten A.B., MacMillan l.C. (2004), Making Real Options Really Work, ,,Harvard Business Review", grudzień.
• [76] Williamson O.E. (1981), The Economics of Organization: The Transaction Cost Approach, ,,American Journal of Sociology", vol. 87, nr 3.
• [77] Williamson O.E. (2002), The Theory of the Firm as Governance Structure, journal of Economic Perspectives", vol. 16, no. 3.
• [78] Weick K.E. (1989), Theory Construction as Disciplined Imagination, ,,Academy of Management Review", 1989, vol. 14, nr 4.
• [79] Weick K.E. (1999), What Theory is Not, Theorizing Is, ,,Administrative Science Quarterly", vol. 40.
• [80] Weick K.E. (2002), Puzzle in Organizational Learning: An Exercise in Disciplined Imagination, ,,British Journal of Management", vol. 13.
• [81] Wernerfeld B., A Resowrce-based View of the Firm, ,,Strategic Menegement Journal", 1984, nr 5.
• [82] Wnuk-Pel T. (2006), Struktura systemów ABC w przedsiębiorstwach działających w Polsce: analiza przypadków, [w:] I. Sobańska i W.A. Nowak, red., Międzynarodowe i krajowe regulacje rachunkowości i ich implementacja. Wyzwania i bariery, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.
• [83] Woodward J. (1958), Management and Technology, Her Majesty's Stationery Office, London.
• [84] Zbroja T. (1995), Współczesne systemy zarządzania produkcją, WCTT, Wrocław.