Dylematy analizy strategicznej w warunkach niepewności

• Autorzy: Krystyna Jędralska , Iwona Kubiec
• Języki publikacji: PL

Abstrakty

Celem niniejszego opracowania jest poszukiwanie możliwości rozwiązania dylematu między trudnościami w antycypowaniu przyszłości a koniecznością angażowania zasobów oraz kompetencji w działania strategiczne obciążone ryzykiem. (fragment tekstu)

Słowa kluczowe

PL

Analiza strategiczna; Zarządzanie strategiczne; Organizacja; Niepewność

EN

Strategic analysis; Strategic management; Organisation; Uncertainty

• Czasopismo: Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
• Rocznik: 2009
• Numer: nr 129
• Strony: 251--260

Twórcy

autor

Krystyna Jędralska

• Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego w Katowicach

autor

Iwona Kubiec

• Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego w Katowicach

Bibliografia

• M.E. Raynor, Paradoks strategii, Studio Emka, Warszawa 2008, s. 123.
• Por. A. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności, PWE, Warszawa 2004; Planowanie strategiczne w warunkach niepewności, red. R. Krupski, Wałbrzyska Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2007; H.J. Ansoff, Strategic Management, Macmillan, London 2001; H. Courtney,). Kirkland, P. Viguerie, Strategie w warunkach niepewności, w: Zarządzanie w warunkach niepewności, Harvard Business School Review, Helion Gliwice, 2006; S. L. Brown, K.M. Eisenhardt, Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos, Harvard Business School Press, Boston 1998; M.E. Raynor, Paradoks strategii.
• Struktury poznawcze - inaczej też schematy poznawcze, reprezentacje poznawcze lub mapy poznawcze - to system informacji (wiedzy) utrwalony w pamięci człowieka. Por. B. de Wit, R. Meyer, Synteza strategii, s. 54-55.
• Luka wiedzy dotycząca niepełnego rozpoznania stanu organizacji i jej otoczenia w czasie teraźniejszym bywa określana mianem nieokreśloności. Por. W. Bojarski, Podstawy analizy i inżynierii systemów, PWN, Warszawa 1984, s. 160-162.
• Por. J. Kozielecki, Koncepcje psychologiczne człowieka, Wydawnictwo Żak, Warszawa 1997, s. 182-183.
• Por. B. de Wit, R. Meyer, Synteza strategii, s. 47-48.
• H. Mintzberg, The Fall and Rise of Strategic Planning, "Harvard Business Review" 1994, No. 1-2.
• J. M. Liedtka, Strategic Thinking. Can it be taught? "Long Range Planning" 1998, Nr 31.
• Por. R. Krupski, Elementy koncepcji zarządzania okazją w organizacji, w: Dynamika zarządzana organizacjami. Paradygmaty - metody - zastosowania, Wydawnictwo AE w Katowicach, Katowice 2007, s. 100-101; W. Ch. Kim, R. Mauborgne, Strategia błękitnego oceanu, MT Biznes, Warszawa 2005, s. 19-22; K. M. Eisenhardt, D. N. Sull, Strategia jako zbiór prostych reguł, w: Doskonalenie strategii, Helion, Gliwice 2006, s. 136-138.
• F. Krawiec, Strategiczne myślenie w firmie, Difin, Warszawa 2003, s. 12.
• Z kryzysem planowania strategicznego związany jest też kryzys budżetowania. Budżety stają się dla większości menedżerów sztywnymi kontraktami efektywności, które muszą być osiągnięte bez względu na zmiany i działają jak tarcza obronna kultury zarządzania "władza i kontrola" (command and control). Próbą przełamania ograniczeń tradycyjnego budżetowania jest koncepcja "beyond budgeting", opierająca się na symetrycznej decentralizacji kompetencji decyzyjnych dotyczących kształtowania przychodów i wydatków oraz delegowania odpowiedzialności za realizację celów na poziomy lokalne korporacji. Szerzej: K. Jędralska, P. Kosiń, Zarządzanie przez controlling w sieci wartości, Wydawnictwo AE w Katowicach, Katowice 2007, s. 56-57.
• K. Obłój, Strategia organizacji, PWK, Warszawa 2007, s. 160.
• Nie należy przy tym pomijać możliwości wystąpienia stanu względnej pewności, który oznacza relatywnie pełną wiedzę zarządzającego w zakresie skutków podejmowanych działań. W praktyce gospodarczej pewność taka dotyczyć może tylko najprostszych, zwyczajowych czynności.
• B. Walliser, Cognitive Economics, Springer, 2008, s. 54-57.
• Poza możliwościami prognostycznymi menedżerów wielu korporacji, ale przede wszystkim małych i średnich przedsiębiorstw, pozostają kształtowane spekulacyjnymi kapitałami kursy walut oraz ceny surowców, wydarzenia o charakterze politycznym (np. ataki terrorystyczne) czy też stale wyłaniająca się nowa konkurencja, głównie ze strony coraz to odleglejszych kulturowo krajów, cechujących się specyficznymi źródłami przewagi konkurencyjnej. Sytuacja przedsiębiorstw szczególnie pogarsza się w momencie zogniskowania szeregu niekorzystnych tendencji, z czym w obliczu kryzysu finansowego zapoczątkowanego w roku 2007 w Stanach Zjednoczonych mamy obecnie do czynienia. Obecny kryzys porównywany jest do Wielkiego Kryzysu z 1929 r. Samo to spostrzeżenie pozwala na ocenę obecnej sytuacji w kategoriach zdarzeń nagłych, wstrząsowych, co w sposób pośredni implikuje przejście otoczenia przedsiębiorstw na najwyższy poziom niepewności - całkowitą niejasność.
• A. Toffler, Szok przyszłości, Wydawnictwo Kurpisz S.A., 2007, s. 398-399.
• Przyjęto za: T. Maruszewski, Co się dzieje w pierwszych 200 milisekundach, w: Psychologia umysłu, red. Z. Piskorz, T. Zaleśkiewicz, GWP, Gdańsk 2003, s. 77.
• R. Krupski, Operacjonalizacja strategii przedsiębiorstwa działającego w turbulentnym otoczeniu, w: Instrumenty zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie, Analiza krytyczna, red. K. Zimniewicz, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań, Poznań 2006, s. 281.
• Szerzej w: P. Dittmann, Prognozowanie w przedsiębiorstwie, Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków 2008, s. 17-18.
• L.J. Jasiński, Myślenie perspektywiczne. Uwarunkowania badania przyszłości typu foresight, INE PAN, Warszawa 2007, s. 11-12.
• T. Zaleśkiewicz, Przyjemność czy konieczność. Psychologia spostrzegania ryzyka, GWP, Gdańsk 5,8.47-49.
• R. Krupski, Z badań nad zarządzaniem strategicznym w warunkach niepewności, w: Współczesne kierunki rozwoju nauk o zarządzaniu, Wydawnictwo GWSH w Katowicach, Katowice 2007, s. 195.
• M.J. Wheatley, M. Kellner-Rogers, The Irresistible Future of Organizing, July/August 1996; M. Whitley, The Unplanned Organization: Learning from Nature's Emergent Creativity, "Noetic Sciences Review", Nr 37, Spring 1996.