Przekraczaj rzekę po kamieniach: analiza dominującej logiki chińskich przedsiębiorców

• Autorzy: Krzysztof Obłój , Shujun Zhang

Warianty tytułu

Cross the River by Feeling the Stones: an Analysis of the Dominant Logic of Chinese Entrepreneurs

• Języki publikacji: PL

Abstrakty

Dominująca logika firmy, rozumiana jako mapa poznawcza menedżerów i wynikający z niej wzorzec działania, stała się jednym z najważniejszych problemów badawczych na styku przedsiębiorczości i zarządzania strategicznego. Artykuł, wykorzystując dotychczasowe wyniki badań nad dominującą logiką przedsiębiorców z gospodarek w okresie transformacji, jest studium map poznawczych wybranej grupy typowych chińskich przedsiębiorców z trzech różnych branż. Badania wykazały istotne podobieństwo dominującej logiki chińskich przedsiębiorców - zarówno w ich percepcji otoczenia, głównych wyborów, jak i wynikających w nich rutyn. Otoczenie widzą przez pryzmat kilku kluczowych zagrożeń i problemów, unikają eksperymentowania i ryzykownych wyborów strategicznych, minimalizują liczbę rutyn, zastępując je bieżącym nadzorem i centralizacją decyzji, oraz korzystają z ograniczonej liczby źródeł informacji w procesie uczenia się. (abstrakt oryginalny)

EN

The dominant logic is the manner in which firms make sense of their environments and conceptualize and make critical decisions. This became an important research topic in the area where entrepreneurship and strategic management overlap. This study applies previous analyses on dominant logic in emerging economies to generate insight of the dominant logic of Chinese entrepreneurs from three different industries. Empirical evidence points to striking similarities of dominant logic between those entrepreneurial firms in their perception of the environment, critical choices and organizational routines. Entrepreneurs perceive the business environment as consisting mainly of problems and threats, they avoid experimentation and risky choices following mainly initial choices made at the inception of firms, substitute management systems and routines with centralization and personal control, and limit the learning process to critical failures. (original abstract)

Słowa kluczowe

PL

Otoczenie przedsiębiorstwa; Zarządzanie strategiczne; Przedsiębiorczość

EN

Enterprise environment; Strategic management; Entrepreneurship

• Czasopismo: Master of Business Administration
• Rocznik: 2011
• Tom: 19
• Numer: nr 2
• Strony: 43--53

Twórcy

autor

Krzysztof Obłój

• Uniwersytet Warszawski; Akademia Leona Koźmińskiego

autor

Shujun Zhang

• Sun Yat-sen University, China

Bibliografia

• Bettis R.A., Prahalad C.K. (1995) The dominant logic. Retrospective and extension. Strategic Management Journal, Vol. 16, No. 1, s. 5-14.
• Bruton G.D., Ahstrom D., Obloj K. (2008) Entrepreneurship in emerging economies, where are we today and where should the research go in the future. Entrepreneurship, Theory and Practice, Vol. 32, No. 1, s. 1-14.
• Chen C.C., Chen X. (2009) Negative externalities of close guanxi in organization. Asia Pacific Journal of Management, Vol. 26, No. 1, s. 37-53.
• Cope J. (2005) Toward a dynamic learning perspective of entrepreneurship, Entrepreneurship. Theory and Practice, Vol. 29, No. 4, s. 373-397.
• Cote L., Langley A., Pasquero J. (1999) Acquisition strategy and dominant logic in an engineering firm. Journal of Management Studies, Vol. 36, No. 7, s. 919-952.
• Dixon S.E.A., Day M. (2007) Leadership, administrative heritage and absorptive capacity. Leadership and Organizational Development Journal, Vol. 28, No. 8, s. 727-748.
• Grant R.M. (1988) On ‚dominant logic', relatedness and the link between diversity and performance. Strategic Management Journal, Vol. 9, No. 6, s. 639-642.
• Khanna T., Palepu K.G. (2010) Winning in emerging markets. Boston: Harvard Business Press.
• Krupski R. (2009) O szkole zasobów zarządzania strategicznego inaczej. Przegląd Organizacji, nr 3, s. 5-7.
• Lampel J., Shamsie J. (2000) Probing the unobtrusive link, dominant logic and the design of joint ventures at General Electric. Strategic Management Journal, Vol. 21, No. 6, s. 593-602.
• Lee E., Anderon A.R. (2007) The role of guanxi in Chinese entrepreneurship. Journal of Asia Entrepreneurship and Sustainability, Vol. 3, No. 3.
• Li Y., Peng M. (2008) Developing theory from strategic management research in China, Asia Pacific Journal of Management, Vol. 25, s. 563-572.
• March J.G. (1991) Exploration and exploitation in organizational learning. Organizational Learning, Vol. 2, No. 2, s. 71-87.
• Meyer K.E., Peng M.W. (2005) Probing theoretically into central and eastern Europe, Transactions, resources, and institutions. Journal of International Business Studies, Vol. 36, No. 6, s. 600-621.
• Miles R., Snow C. (1978) Organizational strategy, structure, and process. New York: McGraw-Hill.
• Mitchell R.K., Busenitz L.W., Bird B., Marie Gaglio C., McMullen J.S., Morse E.A. et al. (2007) The central question in entrepreneurial cognition research. Entrepreneurship, Theory & Practice, Vol. 31, No. 1, s. 1-27.
• Nadkarni S., Perez P.D. (2007) Prior conditions and early international commitment, The mediating role of domestic mindset. Journal of International Business Studies, Vol. 38, No. 1, s. 160-176.
• Nelson R.R., Winter S.G. (2002) Evolutionary theorizing in economics. Journal of Economic Perspectives, Vol. 16, No. 2, s. 23.
• Newbert S.L. (2007) Empirical research on the resourcebased view of the firm. An assessment and suggestions for future research. Strategic Management Journal, Vol. 28, No. 2, s. 121-146.
• Obłój K., Pratt M. (2005) Happy Kids and Mature Losers, Differentiating the Dominant Logics of Successful and Unsuccessful Firms in Emerging Markets. W: Bettis R. (red.) Strategy in Transition. Oxford: Blackwell.
• Obłój T., Obłój K., Pratt M. (2010) Dominant logic and entrepreneurial firms performance in a transitional economy. Entrepreneurship, Theory and Practice, Vol. 34, No. 1, s. 151-170.
• Obłój K. (2010) Pasja i dyscyplina strategii. Warszawa: Poltext.
• Peng M.W. (2003) Institutional transitions and strategic choices. Academy of Management Review, Vol. 28, No. 2, s. 275-296.
• Peng M.W., Wang D., Jaing Y. (2008) An institutionalbased view of international business strategy: a focus on emerging economy. Journal of International Business Studies, Vol. 39, No. 5, s. 920-936.
• Plambeck N., Weber K. (2010) When the glass is half full and half empty, CEOs' ambivalent interpretations of strategic issues. Strategic Management Journal, Vol. 7, No. 6, s. 689-710.
• Prahalad C.K., Bettis R.A. (1986) The dominant logic, A new linkage between diversity and performance. Strategic Management Journal, Vol. 31, No. 7, s. 689-710.
• Prahalad C.K. (2004) The blinders of dominant logic. Long Range Planning, Vol. 37, No. 2, s. 171-179.
• Roberts J. (2004) The modern firm. Oxford: Oxford University Press.
• Siggielkov N. (2002) Evolution toward fit. Administrative Science Quarterly, Vol. 47, No. 1, s. 125-159.
• Takeuchi N., Chen Z., Lam W. (2009) Copying with an emerging market competition through strategy - human resource alignment, case study evidence from five leading Japanese manufacturers in the People's Republic of China. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 20, No. 12, s. 2454-2470.
• Tan J., Yang J., Veliyath R. (2009) Particularistic and systems trust among small and medium size enterprises, a comparative study of Chinese transition economy. Journal of Business Venturing, Vol. 24, s. 544-557.
• Tan J. (2005) Venturing in a troubled water, a historical perspective of economic reform and entrepreneurial transformation. Journal of Business Venturing, Vol. 20, s. 689-704.
• von Krogh G., Erat P., Macus M. (2000) Exploring the link between dominant logic and Firma performance. Creativity & Innovation Management, Vol. 9, No. 2, s. 82-93.
• Yang J.Y., Li J. (2008) The development of entrepreneurship in China. Asia Pacific Journal of Management, Vol. 28, s. 335-359.