Konsekwencje dynamic BPM

• Autorzy: Marek Szelągowsk

Warianty tytułu

The consequences of dynamic BPM

• Języki publikacji: PL

Abstrakty

Staroświecki Business Process Management (BPM) umiera. Organizacje nie chcą poświęcać czasu i pieniędzy na doskonalenie swoich procesów opartych na wiedzy, która jest lub za chwilę będzie nieaktualna. Kiedy 10 lat temu powstała koncepcja dynamic BPM, tylko nieliczni dostrzegali to, że dla organizacji ciągłe uczenie się, także od klientów, oraz elastyczność w adaptacji procesów do ich potrzeb, są ważniejsze niż "doskonałość operacyjna". Obecnie już nikt z dostawców systemów BPMS nie chce powtórzyć błędów Optimy, która ciągle ulepszała swoje maszyny do pisania, w czasie gdy pojawił się już IBM PC. Nikt nie chce również powtórzyć błędu Nokii, która nie doceniła szybkości i głębokości zmian potrzeb klientów spowodowanych przez smartfony. Dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi jest odpowiedzią na dokonujące się zmiany zasad funkcjonowania rynku - odpowiedzią, która sama wymaga zrozumienia i wdrożenia w codzienność organizacji na wielu płaszczyznach. Tylko wtedy rzeczywiście będzie budowała trwałą przewagę konkurencyjną. Artykuł prezentuje te wymiary zmiany, które łącznie budują ekosystem umożliwiający działanie całego (lub znacznie większej niż dotychczas części) kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, pracującego i dzielącego się wiedzą w ramach realizacji procesów dla klientów. Ten ekosystem to filozofia zarządzania, metodologii i narzędzi, czyli cały BPM. Celem artykułu jest przekonanie Czytelników, że może on zaistnieć w ich organizacjach. (abstrakt oryginalny)

EN

The article presents the original process perspective on organizations in terms of their approach to knowledge management and use of intellectual capital. The purpose of this article is to propose solutions to the problems of large organizations resulting from too much heaviness in adapting to changing customer requirements. The article analyzes the effects of enlargement on the traditional business process management in accordance with the concept of dynamic BPM, such as better use of intellectual capital, a radical increase of flexibility, continuous development of the knowledge that can be used in practice as well as the continuous sharing of knowledge. Using IT tools and technologies such as BPM, ACM, Process Mining and Social BPM for practical implementation of dynamic BPM, organizations achieve a significant improvement of the efficiency of current operations and the ability to build a sustainable competitive advantage. The article emphasizes the fact that the basis of the concept and success of dynamic BPM is not IT technology. IT systems can facilitate the work, but they cannot provide creativity nor flexibility of the work. The basis is to enable the operation of the whole intellectual capital of the company, working and sharing of knowledge in the implementation of the process for the clients.(original abstract)

Słowa kluczowe

PL

Procesy biznesowe; Przewaga konkurencyjna; Kapitał intelektualny

EN

Business processes; Competitive advantage; Intellectual capital

• Czasopismo: e-mentor
• Rocznik: 2014
• Numer: nr 4
• Strony: 61--68

Twórcy

autor

Marek Szelągowsk

Bibliografia

• Aalst W., Dustdar S., Process Mining Put Into Context, "IEEE Internet Computing" 2012, Vol. 16, No. 1, s. 82-86, http://dx.doi.org/ 10.1109/MIC.2012.12.
• Automated Business Process Discovery (ABPD), Gartner, 2013, http://www.gartner.com/it-glossary/automated-business-process-discovery-abpd.
• Burlton R.T., Business Process Management. Profiting from processes, SAMS Publishing, Indianapolis 2001.
• D'Aveni R., Hypercompetition. Managing the dynamics of strategic maneuvering, The Free Press, New York 1994.
• Das M., Next-Generation BPM: Dynamic and Collaborative, 2009, https://blogs.oracle.com/bpm/entry/last_monday_october_12th_at.
• Drucker P., Zarządzanie w XXI wieku, Muza S.A., Warszawa 2000.
• Dynamic BPM - The Value of Embedding Process into Dynamic Work Activities: A Comparison Between BPM and Email, 2012, http://bpm.asia/dynamic-bpm-the-value-of-embedding-process-into-dynamic-work-activities-a-comparison-between-bpm-and-email.html.
• Empowering Business Roles For Dynamic BPM, 2013, http://www.column2.com/2013/04/empowering-business-roles-for-dynamic-bpm/.
• Gammelgaard J., Why are we so hostile to sharing knowledge?, "European Business Forum" 2004, No. 18, s. 80-81.
• Hammer M., Reinżynieria i jej następstwa - jak organizacje skoncentrowane na procesach zmieniają naszą pracę i nasze życie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.
• Harry M., Schroeder R., Six Sigma, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
• Heijden K., Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym, Oficyna Ekonomiczna PWP, Kraków 2000.
• Jennings J., Haughton L., Szybkość jako atut w biznesie: to nie duzi zjadają małych, ale szybcy opieszałych, MT Biznes, Warszawa 2002.
• Kemsley S., Dynamic BPM Platforms, 2009, http://column2.com/2009/03/webinar-dynamic-bpm-platforms/.
• Knudson G., What is BPM? , 2013, http://www.bpmleader.com/2013/07/29/what-is-bpm.
• Liker J., Droga Toyoty, MT Biznes, Warszawa 2005.
• Martin A., Dynamic Business Process Management (BPM) from IBM, 2009, ftp://ftp.software.ibm.com/software/uk/itsolutions/dynamic-bpm/dynamic_business_process_bva.pdf.
• Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000
• Płoszajski P., Organizacja przyszłości: przerażony kameleon. W kierunku nowej filozofii zarządzania, http://www.allternet.most.org.pl/SOD/Heterarchia%20prof._Ploszajski_-_Organizacja_przyszlosci.pdf.
• Richardson C., Use mobile BPM to reinvent mission-critical processes, 2013, http://e-mentor.pl/699c.
• Salik H., Google zadebiutowało na giełdzie, "Gazeta Wyborcza", 20.08.2004.
• Sinur J., The top 10 BPM technologies, 2010, http://e-mentor.pl/e5b4.
• Swenson K., et al., Social BPM. Work, planning and collaboration under the impact of social technology, Future Strategies Inc., Lighthouse Point 2011.
• Swenson K., Mastering the Unpredictable: How Adaptive Case Management Will Revolutionize the Way That Knowledge Workers Get Things Done, Meghan-Kiffer Press, Tampa 2010.
• Szelągowski M., Dynamiczne zarządzanie procesami biznesowymi - koncepcja, 2007, http://dyrekcja.pl/articles/mgt/dynamiczne2.
• Szelągowski M., Konsekwencje dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi, 2010, http://e-mentor.pl/febc.
• Szelągowski M., Nieckuła J., Udoskonalenie cyklu Deminga-Shewharta zgodnie z dynamic BPM., "Zarządzanie Jakością" 2010, nr 2(20), s. 109-117.
• Szelągowski M., Szczegółowość identyfikacji procesów i działań w zarządzaniu dynamicznymi procesami biznesowymi, "Zeszyty Naukowe Kolegium Zarządzania i Finansów SGH w Warszawie" 2004, nr 49, s. 114-128.
• TIBCO's Business Process Management Solutions, 2003, http://h71028.www7.hp.com/enterprise/downloads/TIBCO%20Business%20Process%20Management%20Solutions_Datasheet.pdf.

Identyfikatory

DOI

10.15219/em56.1126