Orientacje menedżerów na ludzi vs. na zadania a ich style reagowania wobec podwładnych - wyniki badań

• Autorzy: Agnieszka Fornalczyk

Warianty tytułu

Managers' Response Style to Subordinates Feedback in Relation to Their Task-oriented vs. People-oriented Attitude - Research Results

• Języki publikacji: PL

Abstrakty

Celem artykułu jest prezentacja wyników badań dotyczących sposobów reagowania na feedback podwładnych przez menedżerów przejawiających różne orientacje w sytuacji kierowania (na łudzi vs. na zadania). W pierwszej części przedstawiono problematykę badań w świetle literatury. Omówiono orientacje menedżerów oraz ich zachowania skupione na usprawnianiu, obronie, dominacji i manipulowaniu jako sposoby reagowania na feedback. W drugiej części zaprezentowano metodologię badań własnych oraz uzyskane rezultaty empiryczne wskazujące na istotnie częstsze występowanie niekonstruktywnych reakcji na feedback u menedżerów zorientowanych na zadania. Kierownicy przejawiający orientację mieszaną (na zadania i ludzi), otrzymując informacje zwrotne od podwładnych, najczęściej reagują konstruktywnie, dokonują usprawnień, uwzględniając sygnalizowane uwagi. Analizie poddano również związki sposobów reagowania na feedback ze zmiennymi, takimi jak wiek i płeć, przedyskutowano wyniki i zaprezentowano wnioski aplikacyjne.(abstrakt oryginalny)

EN

The purpose of this article is to present the results of research on how managers respond to subordinates' feedback in relation to managers expressing task-oriented or people-oriented attitude. In the first part the author presents the research topic in the light of the literature. Managers' orientation in management situation and their behaviour focused on improvement, defence, domination or manipulation as the response to feedback is discussed. In following sections the author presents her research methodology and gathered empirical results that indicate significantly higher incidence of unconstructive responses to feedback from task-oriented managers. Managers exhibiting mixed orientation (task-oriented mixed with people-oriented) when faced with subordinates' feedback in most cases try to make improvements taking into account their comments. The author also discusses relationships between managers' response manner and variables like age and gender. The last part of article is devoted to discussion of results, formulation of conclusions and their possible practical applications.(original abstract)

Słowa kluczowe

PL

Menedżer; Psychologia zarządzania; Informacja w organizacji

EN

Manager; Psychology of management; Information in organization

• Czasopismo: Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu
• Rocznik: 2014
• Numer: nr 8 (46) Zarządzanie zasobami ludzkimi w teorii i praktyce
• Strony: 75--90

Twórcy

autor

Agnieszka Fornalczyk

• Uniwersytet Wrocławski

Bibliografia

• Ashword S. J., TsuiA. S. (1991), Self-regulation form managerial effectiveness: The role of active feedbackseeking, "Academy of Management Journal" nr 34(2), s. 76-89.
• Baird J. A, Bolton M.(1991), Coachingfor breakthrougs, Benchmark Conference, New York.
• Baltes P. В., Smith J. (2008), The fascination of wisdom, "Perspective on Psychological Science" nr 3(1), s. 56-64.
• Blake L., Mouton J. (1978), The new managerial grid, Gulf Publishing Co., Huston 1978.
• Blanchard K. (2010), Leading at a higher level, FT Press, Upper Saddle River, NJ 2010.
• Botwood L. (2002), Feeling about feedback: Predicting affective reactions from work goal orientation, Society for Industrial and Organizational Psychology, Bowling Green 2002.
• Bracken D.W., Timmreck С. W., Church A. H. (red.) (2001), The handbook of multisource feedback, Jossey-Bass, San Francisco.
• Cicero L., Pierro A., Knippenberg D. van (2007), Leader group prototypicality and job satisfaction: The moderating role of job stress and team identification, "Group Dynamics: Theory, Research, and Practice" nr 11(3), s. 53-65.
• Conger J. A. (1992), Learning to lead: The art of transforming managers into leaders, Jossey-Bass, San Francisco.
• Dalton M.A., Hollenbec G.P. (2001), After feedback: How to facilitate change in behavior, w: The handbook of multisource feedback, red. D.W. Bracken, C.W. Timmerck, A. H. Church, Jossey- -Bass, San Francisco, s. 352-367.
• Detert J.R., Burris E.R., Harrison D.A. (2010), Debunking four myths about employee silence, "Harvard Business Review" June, s. 26.
• Drucker P. F. (2006), The Practice of Management, Harper Business, New York.
• Farey P. (1993), Mapping the leader/manager, "Management Education and Development" nr 24(2), s. 81-94.
• Fiedler F. E. (1978), The contingency model and the dynamics of the leadership process, w: Advances in experimental social psychology, t. 11, red. L. Berkowitz, New York, s. 111-126.
• Foels R., Driskell J. E., Mullen B. (2000), Salas E., The Effects of Democratic Leadership on Group Member Satisfaction: An Integration, Sage, New York.
• Forbes R. (1996), Upward feedback: A new power for the learning organization, "HR Monthly" nr 1l,s. 32-44.
• Fornalczyk A. (2011), Sposoby reagowania menedżerów na informacje zwrotne w procesie Upward Feedback, "Zeszyty Naukowe WSB" nr 24, s. 47-64.
• Fornalczyk A. (2012), Bariery efektywnego stosowania Upward Feedback jako metody wspierającej rozwój kadry menedżerskiej, "Management" t. 16,nrl,s. 87-99.
• Fornalczyk A. (2014), Sposoby reagowania menedżerów na feedback podwładnych, "Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu", Wrocław.
• Griffin R. W. (2005), Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa.
• Halpin A. W., Winer B. J. (1957), A factorial study of the FBDQ, w: Leader behavior: Its description and measurement, red. P. Stogdill, A. Coons, Ohio State University, Columbus.
• Hay Group (2004), Insight report, www.haygroup.com/downloads/cn/Hay_Insight_Connections_ 2004.pdf [20.06.2012]
• Hersey P., Blanchard К. H., Johnson D. E. (2012), Management of organizational behavior. Leading human resources, Prentice-Hall, University of Pennsylvania, Filadelfia.
• Hies R., Judge T. (2003), On the heritability of job satisfaction: The mediating role of personality, "The Journal of Applied Psychology" nr 88(4), s. 32-43.
• Judge T.A., Piccolo R.F, Kosalka T. (2009), The bright and dark sides of leader traits: A review and theoretical extension of the leader trait paradigm, "Leadership Quarterly" nr 20, s. 52-63.
• Kelley H.H. (1997), Expanding the Analysis of Social Orientations by reference to the Sequential- temporal Stucture of Situations, "European Journal of Social Psychology" nr 27, s. 68-81.
• Koźmiński А.K., Piotrowski W. (2000), Zarządzanie - teoria i praktyka, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa.
• Larson J. R. Jr. (1984), The performance feedback process: A preliminary model, "Organizational Behavior and Human Performance" nr 33, s. 22-37.
• London M. (2007), Job feedback: Giving, seeking and using feedback for performance improvement, Taylor & Francis, New Jersey.
• McCauley C.D., Hughes-James M. (1994),An evaluation of outcomes of a leadership development program, Center for Creative Leadership, New York.
• Nowak S. (1973), Pojęcie postawy w teoriach i stosowanych badaniach społecznych, w: Teorie postaw, red. S. Nowak, PWN, Warszawa, s. 17-88.
• Oleś P. (2011), Psychologia człowieka dorosłego, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa.
• Packard S. H., Kauppi D. R. (1999), Rehabilitation Agency Leadership Style: Impact on subordinates job satisfaction, "Rehabilitation Counseling Bulletin" nr 43 (1), s. 72-79.
• Reddin W. J. (1993), Managerial effectiveness, McGraw-Hill, New York.
• Schopler J. (1997), The Beat goes on: A Commentary on Kelley's "Expending the Analisis of Social Orientation", "European Journal of Social Psychology" nr 27, s. 26-38.
• Soriano D. (2008), Can Goal Setting and Performance Feedback Enhance Organizational Citizenship Behavior?, "Academy ofManagementPerspectives"nr22, s. 58-73.
• Steinmann H., Schreyogg G. (2005), Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, Wyd. Politechniki Wrocławskiej, Wrocław.
• Vroom V.H., Yetton P. (1997), Leadership and decision-making, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh.
• Weber W. G., Unterrainer С., Schmid В. E. (2009), The influence of organizational democracy on employees' socio-moral climate and prosocial behavioral orientations, "Journal of Organizational Behavior" nr 30, s. 36-53.
• Yammarino F. J., Atwater L.E. (1997),Do managers see themselves as others see them? Implications of self-other rating agreement for human resource management, "Organizational Dynamics" nr 25(4), s. 83-97.
• Yukl G. (2002), Leadership in Organizations, Prentice-Hall, Upper Saddle River.
• Zhou J., Oldham G.R., Cummings A. (1998), Employee reactions to the physical work environment: Effects of childhood residential attributes, "Journal of Applied Social Psychology" nr 28, s. 47-56.