Szczegółowość identyfikacji procesów i działań w zarządzaniu dynamicznymi procesami biznesowymi

• Autorzy: Marek Szelągowski
• Języki publikacji: PL

Abstrakty

Coraz częściej przedsiębiorstwa zaprzestają działalności nie na skutek utraty rentowności czy błędnej technologii, ale utraty płynności i błędnych, nieoptymalnych procesów. Niezbędne jest więc wdrażanie, zarządzanie i optymalizacja procesów. Jak wykazano, szczegółowość identyfikacji procesów i działań w zarządzaniu dynamicznymi procesami biznesowymi zależy przede wszystkim od: 1)zarządzania wiedzą organizacji, 2)ryzyk związanych z realizacją procesów (zdefiniowanych iloczynem skutków i prawdopodobieństwa ich wystąpienia), 3)profesjonalnego poziomu wykonawców procesów. Nie jest natomiast krytycznym problemem analityczne lub symulacyjne wyznaczenie optymalnego poziomu szczegółowości identyfikacji procesów i działań. W trakcie ewolucyjnego rozwoju systemu poprzez innowacje będące wynikiem twórczego rozwiązywania codziennych problemów przez wykonawców procesów, system dąży do optimum zgodnego z procesowym kryterium istotności. Mamy więc do czynienia z powodującą ciągłą ewolucję procesów dynamiczną równowagą procesów biznesowych i zmienności działalności gospodarczej. Zgodnie z poglądami D. J. Skyrme definiujemy zarządzanie wiedzą jako systematyczne zarządzanie kluczową wiedzą. Pozwala to uniknąć niebezpieczeństwa posiadania i pseudozarządzania wiedzą zdezaktualizowaną. Należy w mechanizm gromadzenia wkomponować mechanizm zapominania wiedzy przestarzałej. Podobnie jak w "kreatywnej destrukcji"proponowanej przez Richarda D'Aveni w teorii hiperkonkurencji, należy aktywnie odrzucać wiedzę, która kiedyś dawała przewagę nad konkurencją, ale obecnie może stać się hamulcem opóźniającym niezbędne zmiany. Przedsiębiorstwo zarządzane poprzez dynamiczne procesy biznesowe, praktycznie od razu jest przedsiębiorstwem zdolnym do hiperkonkurencji, spełniającym ostatnie 5 New 7'S profesora D'Aveni. Dzięki codziennej weryfikacji praktyk biznesowych, odrzucaniu wrong practices i upowszechnianiu best practices, możliwe jest dążenie do pełnego zachowania w zbiorowej wiedzy organizacji, umiejętności niezbędnych do sprostania dzisiejszym i jutrzejszym wymaganiom klientów. (abstrakt autora)

Słowa kluczowe

PL

Przedsiębiorstwo; Otoczenie przedsiębiorstwa; Zarządzanie wiedzą

EN

Enterprises; Enterprise environment; Knowledge management

• Czasopismo: Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów / Szkoła Główna Handlowa
• Rocznik: 2004
• Numer: z. 49
• Strony: 114--128

Twórcy

autor

Marek Szelągowski

• Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Bibliografia

• Bryłowski A., http://gospodarka.gazeta.pl/firma/2,31455,,,,8367345,P_INFOREXT.html, dnia 17.01.2004.
• Czakon W., Procesowe podejście do badania efektywności. http:// efektywnosc04.ae.wroc.pl/referat/art37.pdf, dn. 17.01.2004.
• Czogolla H., http://www.frackowiak.com.pl/pl/plus_18_02.php, dnia 21.01.2004.
• D'aveni R., Hypercompetition Managing the Dynamics of strategic maneuvering. The Free Press, New York 1994.
• Drucker P., Zarządzanie w XXI wieku. Warszawa: Muza S.A., 2000.
• Durlik I., Reengineering i technologia informatyczna w restrukturyzacji procesów gospodarczych. Warszawa: Wydaw. Naukowo-Techniczne, 2002.
• Hammer M., Reinżyneria i jej następstwa. Warszawa: PWN, 1998.
• Helin A., Badanie rocznych sprawozdań finansowych a kryterium istotności, "Rachunkowość", Nr 2/1997.
• Hołoda A., Kryterium istotności w rewizji sprawozdań finansowych, "Rachunkowość", Nr 1/3/2000.
• Krzyżanowski L., O podstawach kierowania inaczej. Warszawa: PWE, 1999.
• Perechuda K., Drgająca dysfuzja wiedzy w przedsiębiorstwach sieciowych. http://efektywnosc04.ae.wroc.pl/referat/art03.pdf, dn. 24.01.2004.
• Skyrme D. J., Knowledge networking Creating the Collaborative Enterprise, Butterworth Heinemann. Oxford 1999.
• Tofler A., Zmiana władzy. poznań: Wydaw. Zysk i S-ka, 2003.