PL EN


Preferencje help
Widoczny [Schowaj] Abstrakt
Liczba wyników
2014 | 13 | nr 3 | 77--85
Tytuł artykułu

The Role of Managers in Effective Strategy Implementation

Autorzy
Treść / Zawartość
Warianty tytułu
Rola menadżerów w realizacji skutecznej strategii
Języki publikacji
EN
Abstrakty
Tło badań. Przedmiotem realizacji strategii jest obszar jednego z obecnych badań, a rola menadżerów odpowiedzialnych za stosowną organizację procesu wdrożenia jest wymieniana jako jedna z wielu barier. Dlatego też, zasadne wydaje się przeprowadzenie analizy obu zadań i kompetencji, które są niezbędne dla realizacyjnej skuteczności.
Cel badań. Celem tej pracy jest zbadanie czy istnieje związek pomiędzy poszczególnymi zadaniami (który determinuje powodzenie realizowanej strategii) a poziomem skutecznej realizacji tego procesu, a także analiza powiązań pomiędzy kompetencjami menadżerów a skutecznością w realizacji strategii.
Metodyka. Badanie było przeprowadzone przy wykorzystaniu techniki wywiadów bezpośrednich w oparciu o drukowane ankiety, a następnie obliczono powiązania Kendalla tau-b. Respondentami ankiety byli menadżerowie z 200 firm z listy najbardziej prestiżowych rankingów, np. spośród firm, które osiągnęły sukces w rozwoju swojej działalności.
Kluczowe wnioski. Badanie dowiodło, że w odniesieniu do wdrożenia strategii odpowiednie działania, podejmowane przez menadżerów, były znacznie ważniejsze niż ich kompetencje. Dlatego też, świadomość strategiczna, która przejawia się poprzez podział zadań i siłę w podejmowaniu decyzji jest ważniejsza niż wiedza i dodatkowe umiejętności. (abstrakt oryginalny)
EN
Background. The subject of strategy execution is one of the current areas of research, and the role of managers responsible for a proper organization of the implementation process is mentioned among many barriers. Therefore, it seems reasonable to carry out analyses of both tasks and competencies that are essential for implementation effectiveness.
Research aims. The aim of this paper is to examine whether there is a relationship between individual tasks (which determines the success in the strategy implementation) and the level of effective implementation of this process, as well as to analyse the correlations between the competencies of managers and the effectiveness of the strategy implementation.
Method. The survey was conducted using the paper and pencil interview approach, and then Kendall's tau-b correlations were calculated. The respondents in the survey included managers from 200 companies listed in prestigious rankings, i.e. from companies achieving development success.
Findings. The surveys proved that in relation to the strategy implementation, adequate actions taken by managers were much more important than their competencies. Therefore, the strategic awareness that manifests itself by the assignment of tasks and decision making power is more important than their knowledge and additional skills. (original abstract)
Rocznik
Tom
13
Numer
Strony
77--85
Opis fizyczny
Twórcy
  • Wrocław University of Economics, Poland
Bibliografia
  • Ahearne, M., Lam, S., & Kraus, F. (2013). Performance impact of middle managers' adaptive strategy implementation: the role of social capital. Strategic Management Journal, 35, 82.
  • Alvesson, M., & Willmott, H. (1995). Strategic management as domination and emancipation: from planning and process to communication and praxis. In C. Stubbart and P. Shrivastava (Eds.), Advances in Strategic Management (p. 89). Vol. 11a, Jai Press.
  • Ashforth, B., & Kreiner, G. (1999). How can you do it? Dirty work and the challenge of constructing a positive identity. Academy of Management Review, 24(3), 419.
  • Bergeron, C. (2004). Biuld a talent strategy to achieve your desired business results. Handbook of Business Strategy, 133-139.
  • Carpenter, M., Westphal, J. (2001). The strategic context of external network ties: examining the impact of directors appointments on board involvement in strategic decision making. Academy of Management Journal, 4(4), 640.
  • Dobni, B. (2003). Creating a strategy implementation environment. Business Horizons, March-April, 43.
  • Dotton, J., Ashford, S. (1993). Selling issues to top management. Academy of Management Review, 18, 397-428.
  • Finkelstein, S., Borg, S. (2004). Strategy gone bad: doing the wrong thing. Handbook of Business Strategy, 122.
  • Floyd, S., Wooldridge, B. (1994). Dinosaurs or dynamos? Recognizing middle management's strategic role. Academy of Management Executive, 8, 49-50.
  • Forbes, D., Milliken, F. (1999). Cognition and corporate governance understanding boards of directors as strategic decision-making groups. Academy of Management Review, 24(3), 490.
  • Getz, G., & Lee, J. (2011). Why your strategy isn't working. Business Strategy Series, 12(6), 303.
  • Håkonsson, D., Burton, R., Obel, B., & Lauridsen, J. (2012). Strategy Implementation Requires the Right Executive Style: Evidence form Danish SMEs. Long Range Planning, 45, 182-208.
  • Hanley, C. (2007). The Execution Challenge: Translating Strategy into Action. Bank Accounting & Finance, October-November, 19.
  • Haudan, J. (2007). Successful Strategy Execution Takes People - Not Paper. Employment Relations Today, Winter, 39.
  • House, D. (2004). People, power and profits: linking strategy to business growth. Handbook of Business Strategy, 260.
  • Hun, Q. (2011). How middle managers' group-focus emotions and social identities influence strategy implementation. Strategic Management Journal, 32, 1387-1388.
  • Hutzschenreuter, T., Kleindienst, I. (2006). Strategy-Process Research: What Have We Learned and What Is Still to Be Explored. Journal of Management, 32(5), 673-720.
  • Kaplan, R., Norton, D. (2005). The Office of Strategy Management. Harvard Business Review, 83(10), 72-80.
  • Lorange, P. (1998). Strategy Implementation: the New Realities. Long Range Planning, 31(1), 18-24.
  • Mair, J., Thurner, J. (2008). Going global: How middle managers approach the process in medium-sized firms. Strategic Change, 17 (3-4), 83-99.
  • Meldrum, M., Atkinson, S. (1998). Meta-abilities and the implementation of strategy. Knowing what to do is simply not enough. Journal of Management Development, 17(8), 565.
  • Mezger, S., Violani, M. (2011). Seven basic strategic missteps and how to avoid them. Strategy & Leadership, 39(6), 24.
  • Miller, S., Hickson, D., Wilson, D. (2008). From Strategy to Action. Involvement and Influence in Top Level Decisions. Long Range Planning, 41, 606-628.
  • Northouse, P. (2004). Leadership Theory and Practice, Sage Publications, Thousand Oaks, CA.
  • Ogbeide, G., Harrington, R. (2011). The relationship among participative management style, strategy implementation success, and financial performance in the foodservice industry. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 23(6), 734.
  • Raps, A. (2005). Strategy implementation - an insurmountable obstacle? Handbook of Business Strategy, 142.
  • Rouleau, L., Balogun, J. (2011). Middle managers, strategic sensemaking and discursive competence. Journal of Management Studies, 48, 962-965.
  • Rylander, A., Peppard, J. (2002). From implementing strategy to embodying strategy. Linking strategy, identity and intellectual capital. Journal of Intellectual Capital, 4(3), 328.
  • Salih, A., Doll, Y. (2013). A Middle Management Perspective on Strategy Implementation. International Journal of Business and Management, 8(22), 37.
  • Shi, W., Markoczy, L., Dess, G. (2009). The Role of Middle Management in The Strategy Process: Group Affiliation, Structural Holes and Tertius Lungens. Journal of Management, 35(6), p. 1453-1480.
  • Thakur, M. (1998). Involving Middle Managers in Strategy Making. Long Range Planning, 31(5), 732-741.
  • Wooldridge, B., Schmidt, T., Floyd, S. (2008). The middle management perspective on strategy process: Contributions, synthesis, and future research. Journal of Management, 34, 1192.
Typ dokumentu
Bibliografia
Identyfikatory
Identyfikator YADDA
bwmeta1.element.ekon-element-000171358423

Zgłoszenie zostało wysłane

Zgłoszenie zostało wysłane

Musisz być zalogowany aby pisać komentarze.
JavaScript jest wyłączony w Twojej przeglądarce internetowej. Włącz go, a następnie odśwież stronę, aby móc w pełni z niej korzystać.