Badanie zależności między stylem kierowania, a efektywnością pracy oraz samooceną pracownika

• Autorzy: Marzena Mieczkowska , Joanna Zioło

Warianty tytułu

Is There a Link Between a Manager's Leadership Style and an Employee's Work Effectiveness or Self Esteem?

• Języki publikacji: PL

Abstrakty

Przedmiotem niniejszego artykułu jest problem dopasowania stylów kierowania przełożonego do preferencji pracownika i jego konsekwencje (wpływ na efektywność). W przeprowadzonym badaniu wzięło udział 80 osób pracujących (w wybranych 2 branżach) na podstawie umowy prowizyjnej, których wynagrodzenie roczne brutto (określone samoopisem) obiektywnie informowało o efektywności pracy. Badani wypełniali w formie zdalnej Kwestionariusz Stylów Kierowania Herseya-Blancharda w odniesieniu do swojego aktualnego przełożonego i w odniesieniu do ideału (wykazując, jak chcieliby - w zdefiniowanych sytuacjach - żeby zachowywał się ich przełożony). Porównanie tych dwóch stylów pozwoliło wyznaczyć miarę dopasowania stylu do preferencji. Ponadto, w tej samej konwencji online, badani wypełniali Wielowymiarowy Kwestionariusz Samooceny MSEI, który miał pomóc określić, czy pewne składowe samooceny determinują preferencje przywódcze i na jakiej zasadzie (podobieństwa/komplementarności). Ponadto, w trakcie badania, postanowiono sprawdzić wpływ na ocenę aktualnego stylu kierowania oraz czy istnieje związek z efektywnością. Wyniki badań pokazały, że pomiędzy grupami pracowników preferującymi różne style idealne właściwie brak jest różnic w samoocenie wyrażonej kolejnymi skalami kwestionariusza. Na poziomie istotności statystycznej wykazano jednak, że najwyższa efektywność charakteryzuje pracowników, dla których styl idealny jest tożsamy ze stylem aktualnym. Co więcej, wykazano, iż wysoka samoocena koreluje z bliższymi ideałom, ocenami aktualnych stylów kierowania i na skali zdolności przywódczych dodatnio wiąże się z wynagrodzeniem. Uzyskane dane pozwalają na przewidywanie oceny aktualnego stylu kierowania (na podstawie profilu samooceny) przez jednostkę, odniesienia jej do preferencji i w kontekście dopasowania(braku dopasowania) - przewidywanie efektywności pracownika. Otwierają one także szerokie pole do dalszej eksploracji naukowej, mającej na celu określenie determinantu percepcji stylu idealnego, a tym samym zmiennych wpływających na dopasowanie. Wnioski z badań mogą wspomóc proces zarządzania ludźmi w firmach, w kierunku zwiększenia efektywności działania tych organizacji. (abstrakt oryginalny)

EN

The purpose of the studies was to answer the question concerning the adjustment of a line manager's leadership style to an employee's preferences and its consequences, as well as trying to establish the underlying reasons. The study comprised 80 respondents working on a commission contract, whose gross annual remuneration (defined using the self-report method) provided objective information about their work effectiveness. The respondents were asked to remotely complete the Hersey-Blan- chard Leadership Styles Questionnaire with regard to their current line manager and the ideal (indicating how they would like their line manager to behave in defined situations). The comparison of these two styles allowed for the definition of the fit between the actual style and the preferences. Moreover, using the same on-line approach, the respondents were also asked to complete the Multidimensional Self Esteem Inventory Questionnaire (MSEI), which aimed at defining whether certain components of self esteem determine leadership preferences and, if so, how (similarity/complementarity)? Furthermore, when building the construct, the decision was made to check whether it had an impact on the assessment of the current leadership style and whether there was a link with effectiveness? The studies have shown that there are hardly any differences in self esteem expressed on subsequent scales of the Questionnaire between the groups of employees opting for different ideal styles. However, on the level of statistical significance it has been confirmed that the highest effectiveness is demonstrated by employees whose ideal leadership style is identical to the current style. What's more it has been shown that high self esteem correlates with current leadership styles that are perceived to be closer to the ideal and that on the leadership skills scale it is positively linked with remuneration. The data collected makes it possible to predict the assessment of the current leadership style (based on the self esteem profile) by the individual, to relate it to the individual's preferences and, in the context of adjustment, to predict the individual's effectiveness. It also opens up a broad scope for further research exploration aimed at establishing the determinant of ideal style perception, and thus variables influencing its adjustment. The conclusions from the studies can support the process of managing human resources in companies, contributing to their increased operational effectiveness. (original abstract)

Słowa kluczowe

PL

Samoocena; Psychologia zarządzania; Przywództwo; Zarządzanie zasobami ludzkimi; Efektywność pracy

EN

Self-esteem; Psychology of management; Leadership; Human Resources Management (HRM); Work effectiveness

• Czasopismo: Studia i Materiały / Wydział Zarządzania. Uniwersytet Warszawski
• Rocznik: 2015
• Numer: nr 2
• Strony: 178--190

Twórcy

autor

Marzena Mieczkowska

autor

Joanna Zioło

• SWPS Uniwersytet Humanistyczny

Bibliografia

• Armstrong, M. (2007). Przywództwo. Zarządzanie ludźmi. Poznań: Dom Wydawniczy Rebis.
• Aronson, E., Wilson, T.D. i Akert, R.M. (1997). Dysonans poznawczy aż potrzeba podtrzymywania samooceny. Konformizm: Wpływanie na zachowanie. Psychologia Społeczna. Serce i umysł. Poznań: Zysk i S-ka.
• Avery, G.C. (2009). Przywództwo w organizacji. Paradygmaty i studia przypadków. Warszawa: PWE.
• Belbin, R.M. (2008). Twoja rola w zespole. Gdańsk: Gdańskie Towarzystwo Psychologiczne.
• Blanchard, K. (2007). Przywództwo Sytuacyjne SLIIÂŽ: koncepcja integrująca. Przywództwo wyższego stopnia. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
• Chamorro-Premuzik, T. i Furnham, A. (2010). Leadership. The Psychology of Personnel Selection. Cambridge: Cambridge University Press.
• Fecenec, D. (2008). Wielowymiarowy Kwestionariusz Samooceny MSEI. Polska adaptacja. Podręcznik. Warszawa: Pracownia PTP.
• Kotter, J.P. (1998). What Leaders Really Do. Harvard Business Review on Lea d ership, https:// books.google.de/books?id=PQo4llqSzj8C&hl=de
• Kulbat, J. (2013). Wysoka samoocena? Pięć powodów, dla których nie powinieneś jej podwyższać. Praca od podstaw Jarosława Kulbata, http://www.psychologia- spoleczna.pl/kulbat/1403-samoocena.html
• Masłyk-Musiał, E. (2011). Kierowanie ludźmi w organizacji. Kompetencje Menedżera. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa: Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej.
• Mckenna, E. (1999). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa: Felberg SJA.
• Selen, B. (2014). Jak byś dobrym szefem. Przepis na sukces w nowej roli menedżera. Poznań: Dom Wydawniczy Rebis.
• Sobka, M. (2014). Zmiany organizacyjne w teorii i praktyce. Lublin: Wydawnictwo Politechniki Lubelskiej.
• Stoner, J. (2011). Kierowanie. Warszawa: PWE.
• Williams, M. (2009). Mistrzowskie przywództwo. Warszawa: Wolters Kluwer Polska.
• Zaleznik, A. (1998). Managers and Leaders: Are They Different? Harvard Business Review on Leadership, https://books.google.de/books?id =PQo4llqSzj8C&hl=de.

Identyfikatory

DOI

10.7172/1733-9758.2015.19.13