Przedsiębiorczość i Zarządzanie

• Autorzy: Stanisław Nowosielski

Warianty tytułu

Entrepreneurship and Management

• Języki publikacji: PL

Abstrakty

Projekt jako zorganizowane i skończone w czasie przedsięwzięcie, prowadzące do wytworzenia unikalnego produktu (wyrobu lub usługi) bądź osiągnięcia określonego celu, jest obecnie podstawowym i coraz częściej stosowanym na-rzędziem działania praktycznie każdej organizacji (przedsiębiorstwa, instytu-cji). Jest on uważany za jednorazowy proces, a potraktowanie projektu, jako szczególnego rodzaju procesu1 1 W procesach i projektach wskazuje się bowiem na wiele podobieństw, wśród których wyróżnia się m.in. analogiczne podstawowe parametry zarządzania, jak: czas, koszty, jakość [Jokiel 2008, s. 99]. Istotną cechą różniącą proces od projektu jest powtarzalność wykonania: w procesach - wielokrotna, a w projektach - jednorazowa. , skłania do usprawniania procesów składają-cych się na zarządzanie projektami. W ramach projektów, obok niepowtarzal-nych działań, realizowane są także procesy, czyli powtarzalne czynności, które można zidentyfikować, usystematyzować i poddać procedurze doskonalenia. Takie zamiary i działania napotykają jednak na problemy natury nie tylko organizacyjnej, ale też i społecznej, co utrudnia doskonalenie procesów, a kon-sekwencji zarządzanie projektami. W tej sytuacji elementy procesowe usiłuje się wtłoczyć w szablon projektu i powierzyć do wykonania kierownikowi pro-jektu i zespołowi ludzi. Postępując w ten sposób, traci się szanse na uspraw-nianie zarządzania projektami. Gdy jednak zamierza wykorzystać się te szanse, sukces w usprawnianiu procesów projektu jest ściśle uzależniony od osób za-angażowanych w przygotowanie i realizację projektu oraz relacji społecznych między nimi. Dla skutecznego i efektywnego prowadzenia projektu, a także usprawniania zarządzania projektami, oprócz organizacyjnych wymagań, nie-zbędne są bowiem także wielorakie kompetencje społeczne zaangażowanych w projekt pracowników, a szczególnie kierownika projektu. Dlatego też zasad-ne wydaje się podjęcie tego tematu i znalezienie odpowiedzi na pytanie: jakich kompetencji społecznych należy oczekiwać od kierownika (menedżera) projek-tu, aby z powodzeniem móc doskonalić procesy składające się na projekty?. W związku z tak postawionym problemem badawczym, celem artykułu jest najpierw przybliżenie istoty podejścia procesowego, a następnie wskazanie roli społecznych kompetencji w usprawnianiu procesów w organizacji zajmującej się projektami. W szczególności chodzi o społeczne wymagania kompetencyj-ne kierownika projektu, w powiązaniu z przyjętymi formami struktur instytu-cjonalnych stosowanych przy realizacji projektów. Dyskutowanie tej proble-matyki, rzadko jeszcze podejmowane w literaturze przedmiotu, może wzboga-cić obecny stan wiedzy w tym zakresie. Może też pomóc we wdrożeniach usprawnień w zakresie planowania i realizacji projektów. Artykuł ma charak-ter teoretyczno-dedukcyjny, a w przygotowaniu artykułu wykorzystano głów-nie metodę krytycznej analizy literatury przedmiotu.(fragment tekstu)

EN

The article focuses on presenting the essence and meaning of project manager social competences in process improvement which con-sist of project management. However, it firstly brings closer the concept of process approach, warranting the necessity of project process improve-ment. Finally, after discussing necessary social competences, terms of process improvement in project organization have been presented. Key-words: process approach, project management, process improve-ment in project management.(original abstract)

Słowa kluczowe

PL

Zarządzanie projektem

EN

Project management

• Czasopismo: Przedsiębiorczość i Zarządzanie
• Rocznik: 2013
• Numer: t. 14, z. 11, cz. 2 Ekonomiczne i sprawnościowe problemy zarządzania projektami
• Strony: 137--148

Twórcy

autor

Stanisław Nowosielski

• Społeczna Akademia Nauk

Bibliografia

• Eckardt G.E. (2010), Soziale Kompetenzen in Projekten, Abschlussarbeit zur Erlangung des akademischen Grades "Bachelor of Science", Hochschule Reut-lingen, Reutlingen University, http://www.ekhg.de/downloads/Thesis.pdf, dostęp: 17 czerwca 2013.
• Hänggi G. (2000), Macht der Kompetenz. Ausschöpfung der Leistungspotentiale durch zukunftsgerichtete Kompetenzentwicklung, Frechen, Datakontext.
• Jokiel G. (2008), Projekt jako szczególny rodzaj procesu [w:] S. Nowosielski (red.), Procesy i projekty logistyczne, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekono-micznego we Wrocławiu, Wrocław.
• Juchniewicz M., Dojrzałość projektowa organizacji jako narzędzie doskona-lenia procesów zarządzania projektami [w:] S. Lachiewicz, M. Matejun (red.), Współczesne koncepcje zarządzania produkcją, jakością i logistyką, Monografie Politechniki Łódzkiej, Łódź.
• Kerzner H.(2005), Zarządzanie projektami. Studium przypadków, Helion, Gliwice.
• Kieser A., Walgenbach P. (2007), Organisation, Schaeffer-Poeschel, Stuttgart.
• Kosel M., Weissenrieder J. (2007), Projekte sicher managen. Mit sozialer Kompetenz die Ziele erreichen,WILEY-VCH, Weinheim.
• Kosieradzka A. (2010), Model dojrzałości organizacji w obszarze zarządzania produkcją [w:] S. Lachiewicz, M. Matejun (red.), Współczesne koncepcje zarządzania produkcją, jakością i logistyką, Monografie Politechniki Łódzkiej, Łódź.
• Langmaack B. (2004), Soziale Kompetenz. Verhalten steuert den Erfolg, Beltz, Weinheim.
• Litke, H.D. (2007), Projektmanagement. Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, evolutionäres Projektmanagement, Hanser, München.Lock D. (2003), Podstawy zarządzania projektami, PWE, Warszawa.
• Marciszewska A., Nowosielski S. (2011), Podejście procesowe w usprawnia-niu zarządzania projektami [w:] S. Nowosielski (red.), Podejście procesowe w organizacjach, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław.
• Mitterhöfer-Herzog I.(2009), Die wichtigsten sozialen Kompetenzen der Projektleiterin. Der Projektmanagementprozess aus systemischer Sicht, Master Thesis, Donau-Universität Krems Universitätslehrgang Social Management 2, http://www.herzog-consulting train-ing.at/downloads/Sozialkompetenz%20im%20Projektmanagement%20%20Masterthesis_V27.pdf, dostęp: 17 czerwca 2013.
• Mürii P. (2000), Ukierunkowanie na procesy - klucz do nowego zarządzania [w:] R. Müller, P. Rupper (red.), Processs Reengineering, Astrum, Wrocław.
• Nowosielski S. (2011), Orientacja procesowa w organizacjach. Rozważania nad skutecznością wprowadzania [w:] S. Nowosielski (red.), Podejście proce-sowe w organizacjach, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wro-cławiu, Wrocław.
• Patzak R.,Rattay R. (2004), Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen , Linde international. Pawlak M.(2007), Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa.
• Projekt Management Austria (2008), Pm baseline Version 3.0, Projekt Mana-gement Austria.
• Sońta-Drączkowska E. (2009), Dojrzałość projektowa organizacji oraz spo-soby jej pomiaru [w:] M. Trocki, E. Sońta-Drączkowska, Strategiczne zarzą-dzanie projektami, Bizarre, Warszawa.
• Stabryła A. (2012), Zarządzanie projektami [w:] A. Stabryła, Podstawy orga-nizacji i zarządzania. Podejścia i koncepcje badawcze, Wydawnictwo Uniwer-sytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków.
• Schmelzer H.J., Sesselman W. (2003), Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, Hanser, Wien.
• Trocki M.(2003), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa.
• Trocki M. (red.) (2012), Nowoczesne zarządzanie projektami, PWE, Warszawa.
• Walczak W. (2010), Rola fazy planowania w zarządzaniu projektami, "e-Mentor", nr 1 (33).
• Wsparcie procesów czy projektów? (cz. 1) (2010), http://www.it-dev.pl/obieg -dokumentow/archive/2010/8/17/wsparcie-zarzadzania-projektami -i-procesow-biznesowych-1-z-2.aspx, dostęp: 17 czerwca 2013.
• Wysocki R.K.(2004), Project Management Process Improvement, Artech House, Norwood.