PL EN


Preferencje help
Widoczny [Schowaj] Abstrakt
Liczba wyników
2015 | z. 61, nr 1202 | 35--48
Tytuł artykułu

Kluczowa rola podnoszenia kompetencji przywódczych menedżerów liniowych

Treść / Zawartość
Warianty tytułu
The Key Role of Line Managers Leadership Skills Development
Języki publikacji
PL
Abstrakty
W artykule przedstawiono problematykę podnoszenia kompetencji przywódczych przez menedżerów liniowych. Wszelkie zaniedbania w tym zakresie są uwarunkowane brakiem należytej uwagi organizacji dotyczącej opisywanej tematyki oraz prowadzą do negatywnych doświadczeń zatrudnionych. Rozbieżność pomiędzy oczekiwaniami a faktycznymi zachowaniami w procesie kierowania skłania ich podwładnych do zmiany pracodawcy. Na podstawie odpowiedzi respondentów należy stwierdzić, iż na etapie procesów rekrutacyjnych, występują nieprawidłowości w ocenie kompetencji przywódczych kandydatów. Celem artykułu jest przedstawienie opinii pracowników dotyczących konieczności podnoszenia kompetencji przywódczych menedżerów liniowych oraz zwrócenie uwagi na cechy osobowościowe, które predysponują do pełnienia roli przywódcy w przedsiębiorstwie oraz wpływają na dynamikę karier zawodowych. Wyniki badań empirycznych potwierdzają zależność pomiędzy występowaniem pewnej gamy cech osobowościowych a ścieżkami karier pracowniczych.(abstrakt oryginalny)
EN
The aim of the study was to investigate employees views on their line managers leadership skills. The role of first line managers as strategic leaders in an organisation ensuring successful implementation of high performance culture. The paper draws attention on leadership skills of first line managers‟ as leaders in high-tech companies. The research showed, that the meaning of leadership skills was marginalized. Organisations definitly need to the change their approach to this issue.(original abstract)
Rocznik
Strony
35--48
Opis fizyczny
Twórcy
  • Politechnika Łódzka
Bibliografia
  • [1] Mckinsey Quarterly Report January 2014,Why Leadership Programs Fails (http://www.mckinsey.com/insights/leading_in_the_21st_century/why_leadershipdevelopment_ programs_fail) 1.05.15.
  • [2] Ihring M., Macmillan I.: Managing your mission critical knowledge, [w:] Harvard Business Review, nr 1-2.2015, ss. 80-87.
  • [3] Ibarra H.: The Authenticity Paradox, [w:] Harvard Business Review, 1-2.2015, ss. 52-59.
  • [4] Wojnicka E.: Uwarunkowania rozwoju wysokich technologii, [w:] Perspektywy rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw wysokich technologii w Polsce do 2020 roku, ss. 9-19, https://www.parp.gov.pl/files/74/81/106/Perspektywy_rozwoju_msp.pdf, 7.05.15.
  • [5] High Potentials In Tech-Intensive Industries: The Gender Divide In Business Roles, http://www.catalyst.org/system/files/high_potentials_in_tech-intensive_industries_ the_gender_divide_in_business_roles_2.pdf
  • [6] Babbie E.: Podstawy badań społecznych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2013, s. 533.
  • [7] Dwa światy kompetencje przyszłości, http://kariera.kozminski.edu.pl/fileadmin/kariera.kozminski.edu.pl/Raporty/RAPOR T_KOMPETENCJE_PRZYSZLOSCI_-_pracodawca.pdf, 2.05.15.
Typ dokumentu
Bibliografia
Identyfikatory
Identyfikator YADDA
bwmeta1.element.ekon-element-000171425883

Zgłoszenie zostało wysłane

Zgłoszenie zostało wysłane

Musisz być zalogowany aby pisać komentarze.
JavaScript jest wyłączony w Twojej przeglądarce internetowej. Włącz go, a następnie odśwież stronę, aby móc w pełni z niej korzystać.