Rutynizacja i współzależność. Perspektywa efektywności zespołu

• Autorzy: Ewa Stańczyk-Hugiet

Warianty tytułu

Routineness and Interdependence. Team Performance Perspective

• Języki publikacji: PL

Abstrakty

Celem artykułu jest konceptualizacja relacji między poziomem współzależności zadań a poziomem rutynizacji zadań z perspektywy efektywności zespołu i rutyn. W wyniku przeprowadzonych badań sformułowano przypuszczenie, że między tymi konstruktami występuje zależność opisywana przez odwróconą krzywą U. Przeprowadzone badania pozwoliły na skonstruowanie praktycznych zaleceń odnoszących się do poziomu rutynizacji zadań oraz współzależności zadań. Zmiana rutyn możliwa staje się: w drodze zwiększenia współzależności zadań realizowanych przez członków zespołu; poprzez wprowadzanie większej liczby zadań nierutynowych; w drodze zwiększania stopnia współpracy członków zespołu w procesie realizacji zadań i kształtowania rutyn organizacyjnych. Kolejnym wnioskiem jest stwierdzenie, że efektywność zespołu pozostaje pod wpływem współzależności zadań oraz rutynizacji zadań; na efektywność zespołu wpływa także umiarkowana współzależność zadań oraz umiarkowana rutynizacja zadań(abstrakt oryginalny)

EN

The purpose of this article is to conceptualize the relationship between the level of tasks interdependence and the level of tasks routineness as the variables affecting the effectiveness of the team/routines. The result of presented discussion is the proposition stating that relationship between the analyzed constructs and team efficiency is well described by an inverted U curve which would mean that a moderate level of tasks interdependence and a moderate level of tasks routineness is beneficial for the team effectiveness. The study allows to construct a practical recommendations addressed to managers in the area of influencing the effectiveness of the team/routines concerning the level of tasks routineness and task interdependencies. Firstly, the change in organizational routines becomes possible by increasing tasks interdependence performed by team members. Secondly, the change of organizational routines is possible by introducing more non-routine tasks. Thirdly, changing organizational routines become possible by increasing the degree of cooperation between team members in the process of tasks completion and shaping organizational routines. Fourth, team effectiveness is influenced by the tasks interdependence and tasks routineness. Fifth, team effectiveness is influenced by moderate level of tasks interdependence and moderate level of tasks routineness(original abstract)

Słowa kluczowe

PL

Efektywność; Praca zespołowa

EN

Effectiveness; Team work

• Czasopismo: Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu
• Rocznik: 2016
• Numer: nr 429 Sukces w zarządzaniu kadrami. Dylematy zarządzania kadrami w organizacjach krajowych i międzynarodowych. Problemy zarządczo-ekonomiczne
• Strony: 219--228

Twórcy

autor

Ewa Stańczyk-Hugiet

• Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

Bibliografia

• Arthur W. Jr., Edwards B.D., Bell S.T., Villado A.J., Bennett W. Jr., 2005, Team task analysis: Identifying tasks and jobs that are team based, Human Factors, vol. 47, no. 3, s. 654-669.
• Aubé C., Rousseau V., 2005, Team goal commitment and team effectiveness: The role of task interdependence and supportive behaviors, Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, vol. 9, no. 3, s. 189-204.
• Becker M.C., 2004, Organizational routines: A review of literature, Industrial and Corporate Change, vol. 13, no. 4, s. 643-677.
• Becker J., Kahn D., 2011, The Process in focus, [w:] J. Becker, M. Kugeler, M. Rosemann (eds.), Process Management - A Guide for the Design of Business Processes, Springer, Berlin, s. 1-12.
• Breslin D., 2010, A Critical Review of the Universal Darwinist Approach to Studying Organisations, paper presented at EURAM 2010 Conference, Rome.
• Chung Y., Jackson S.E., 2013, The internal and external networks of knowledge-intensive teams: The role of task routineness, Journal of Management, no. 39, s. 442-468.
• Feldman M.S., Pentland B.T., 2003, Reconceptualizing organizational routines as a source of flexibility and change, Administrative Science Quarterly, no. 48, s. 94-118.
• Felin T., Foss N.J., 2005, Strategic organization: A field in search of micro-foundations, Strategic Organization, no. 3, s. 441-455.
• Jehn K., 1995, A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict, Administrative Science Quarterly, no. 40, s. 256-282.
• Jiang Y., Jackson S.E., Colakoglu S., 2015, An empirical examination of personal learning within the context of teams, Journal of Organizational Behavior, vol. 9, no. 3, s. 189-204.
• Johnson D.W., Johnson R.T., 2002, Social interdependence theory and university instruction: Theory into practice, Swiss Journal of Psychology, vol. 61, no. 3, s. 119-129.
• Johnson D.W., Johnson R.T., 2005, New developments in social interdependence theory, Genetic, Social, and General Psychology Monographs, vol. 131, no. 4, s. 285-358
• Karpacz J., 2013, Procedury jako narzędzie utrwalania rekurencyjnych wzorów zachowań pracowników, Zarządzanie i Finanse, nr 11(4), s. 183-192.
• Kirkman B.L., Mathieu J.E., Cordery J.L., Rosen B., Kukenberger M., 2011, Managing a new collaborative entity in business organizations: Understanding organizational communities of practice effectiveness, Journal of Applied Psychology, vol. 96, no. 6, s. 1234-1245.
• Kratzer J., Leenders R., van Engelen J., 2004, Stimulating the potential: Creative performance and communication in innovation teams, Creativity and Innovation Management, no. 13, s. 63-71.
• Langfred C.W., 2005, Autonomy and performance in teams: The multilevel moderating effect of task interdependence, Journal of Management, vol. 31 no. 4, s. 513-552.
• Lee C.C., Lee Y.H., Chen H.H., Hsieh P.S., Yeh Y.Y., Lin M.C., 2014, The impact of team diversity, task interdependence, team conflict and team cooperation on job performance: Using real estate brokers as examples, International Journal of Management and Sustainability, vol. 3, no. 7, s. 415-432.
• Luciano M.M., Mathieu J.E., Ruddy T.M., 2014, Leading multiple teams: Average and relative external leadership influences on team empowerment and effectiveness, Journal of Applied Psychology, vol. 99, no. 2, s. 322-331.
• Mickaël D., Rowe F., 2013, The evolutivity of organizational routines: A new conceptualization of their performativity and their relation to information technologies, Proceedings of the 21st European Conference on Information Systems [ECIS], June 5-8, Utrecht, Dutch.
• Nelson R.R., Winter S.G., 1982, An Evolutionary Theory of Economic Change, Belknap Press, Cambridge.
• Novak L., Brooks J., Gadd C., Anders S., Lorenzi N., 2012, Mediating the intersections of organizational routines during the introduction of a health IT system, European Journal of Information Systems: An Official Journal of the Operational Research Society, vol. 21, no. 5, s. 1-32.
• Rico R., Sánchez-Manzanares M., Gil F., Gibson C., 2008, Team implicit coordination processes: A team knowledge-based approach, Academy of Management Review, vol. 33, no. 1, s. 163-184.
• Salvato C., Rerup C., 2011, Beyond collective entities: Multilevel research on organizational routines and capabilities, Journal of Management, vol. 37, no. 2, s. 468-490.
• Stańczyk-Hugiet E., 2015, Wielopoziomowa selekcja jako optyka organizacyjnej [ko]ewolucji, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 363, s. 53-63.
• Van de Ven A.H., Delbecq A.L., Koenig R., 1976, Determinants of coordination modes within organizations, American Sociological Review, no. 41, s.322-338.

Identyfikatory

DOI

10.15611/pn.2016.429.20