Comprehensiveness of a Strategy Execution Measurement System

• Autorzy: Joanna Radomska

Warianty tytułu

Kompleksowość systemu pomiaru realizacji strategii

• Języki publikacji: EN

Abstrakty

EN

The article describes the issue of strategy execution measurement taking into consideration two variables - the level of its comprehensiveness and the effectiveness of activities performed. The comprehensiveness was defined by means of three areas: the use of measurement tools, processes and regularity of the measurement work conducted. Whereas the effectiveness of strategy implementation was expressed through the level to which intended strategic objectives are achieved and income dynamics. The research sample included managers of 200 companies that have been operating for at least 5 years and are listed among the 500 largest Polish companies in the ranking of "Polityka" magazine and in the "Forbes Diamonds 2013" ranking. The study was conducted the PAPI (Paper and Pencil Interview) technique. The questions in the questionnaire were of nominal value (the respondents declared the existence of specific obstacles) and or ordinal variable nature (the respondents indicated the strength of their impact on a 5-point scale). In order to test the hypotheses, Pearson's correlation coefficient was calculated. The research has shown the existence of a positive correlation between these, indicating that the greatest role is played by appropriately designed measurement processes. Concurrently, it is important to take into consideration mutual interactions between the elements of the measurement system, in order to adopt a holistic perspective and design it using the comprehensive approach. (original abstract)

Artykuł opisuje zagadnienie pomiaru realizacji strategii z uwzględnieniem dwóch zmiennych - poziomu jego kompleksowości oraz efektywności prowadzonych działań. Kompleksowość została zdefiniowana w ramach trzech obszarów: wykorzystania narzędzi służących pomiarowi stopnia realizacji strategii, przebieg procesów oraz pomiar postępów wdrożeniowych. Natomiast efektywność implementacji strategii została wyrażona poprzez poziom realizacji celów strategicznych oraz dynamikę przychodów. Próba badawcza obejmowała 200 przedsiębiorstw działających od minimum 5 lat i wyszczególnionych w rankingu "Polityki" oraz "Diamentów Forbesa 2013". Wykorzystana została technika PAPI (Paper and Pencil Interview), a pytania miały charakter nominalny (deklarowane było występowanie określonych barier implementacyjnych) oraz zmiennych porządkowych (określano ich oddziaływanie na 5 punktowej skali). W celu weryfikacji postawionych hipotez, obliczona została korelacja Pearsona. Przeprowadzone badania wykazały istnienie dodatniej korelacji pomiędzy nimi, przy czym wskazano, iż największą rolę odgrywają odpowiednio zaprojektowane procesy pomiaru. Jednocześnie istotne jest uwzględnienie wzajemnych interakcji pomiędzy składowymi systemu pomiaru, a więc przyjęcie perspektywy holistycznej i projektowanie go w oparciu o zasadę kompleksowości. Równoległe współdziałanie i wzajemna interakcja wymienionych elementów pozwalają na wzrost efektywności realizacji strategii. Przekłada się to bowiem na osiągane wyniki, zarówno w zakresie dynamiki przychodów, jak i stopnia realizacji celów strategicznych. Warto także wspomnieć, że otrzymane wyniki pozwalają stwierdzić, iż kompleksowość systemu pomiaru wykazuje znacznie większą zależność z poziomem osiągnięcia celów strategicznych, aniżeli z dynamiką przychodów. (abstrakt oryginalny)

Słowa kluczowe

EN

Strategic goals; Strategic management; Measuring the effectiveness of a company

PL

Cele strategiczne; Zarządzanie strategiczne; Pomiar efektywności przedsiębiorstwa

• Czasopismo: Modern Management Review
• Rocznik: 2016
• Tom: 21 (XXI)
• Numer: nr 23 (4)
• Strony: 155--164

Twórcy

autor

Joanna Radomska

• Wrocław University of Economics, Poland

Bibliografia

• [1] Brignall S., Ballantine J., Strategic Enterprise Management Systems: new directions for research, Management Accounting Research, 2004, No 15, p. 225.
• [2] Burns J., Scapens R., Turley S., The crunch for numbers, Accountancy, 1997, Vol. 119, No. 1245, pp. 86.
• [3] Chenhall R., Management control system design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future, Accounting, Organizations and Society, 2003, Vol. 28, pp. 127-68.
• [4] Chennell A., Dransfield S., Field J., Fisher N., Saunders I., Shaw D., OPM: A System for Organisational Performance Measurement, Performance Measurement - Past, Present and Future (Conference Proceedings), Cranfield University, Cranfield, 2000, pp. 96-103.
• [5] Choong K., Understanding the features of performance measurement system: a literature review, Measuring Business Excellence, 2013, Vol. 17, No. 4, p. 114.
• [6] Dangayach G., Deshmukh S., Manufacturing strategy literature review and some issues, International Journal of Operations & Production Management, 2001, Vol. 21 No. 7, pp. 884-932.
• [7] Fishman F., Strategy Execution for Enduring Performance, Baseline, 2009, April, p. 40.
• [8] Forza C., Salvador F., Assessing some distinctive dimensions of performance feedback information in high performing plants, International Journal of Operations and Production Management, 2000, Vol. 20, No. 3, p. 359.
• [9] Franco-Santos M., Kennerley M., Micheli P., Martinez V., Mason S., Marr B., Gray D., Neely A., Towards a definition of a business performance measurement system, International Journal of Operations & Production Management, 2007, Vol. 27, No. 8, p. 795.
• [10] Frigo M., Litman J., Strategy, Business Execution, and Performance Measures, Strategic Finance, 2002, May, pp. 6-8.
• [11] Frigo M., Nonfinancial Performance Measures and Strategy Execution, Strategic Finance, 2002, August, pp. 6-8.
• [12] Frigo M., Strategy or Execution?, Strategic Finance, 2003, March, p. 9.
• [13] Garengo P., Biazzo S., Bititci U., Performance measurement system in SMSs: a review for a research agenda, International Journal of Management Reviews, 2005, Vol. 7 No. 1, pp. 25-47.
• [14] Gates S., Aligning Strategic Performance Measures and Results, The Conference Board, 1999, New York, p. 4, 24.
• [15] Gomes C., Yasin M., Lisboa J., A literature review of manufacturing performance measures and measurement in an organizational context: a framework and direction for future research, Journal of Manufacturing Technology Management, 2004, Vol. 15, No. 6, pp. 522 - 524
• [16] Hanley C., The Execution Challenge: Translating Strategy into Action, Bank Accounting & Finance, 2007, October-November, p. 19.
• [17] Hoque F., Shaping Your Business Strategy, Baseline, 2008a, September, p. 49.
• [18] Hoque F., Turning Ideas Into Action, Baseline, 2008b, April, p. 61.
• [19] Hudson M., Bourne M., Lean J., Smart P., Only Just Managing - No Time to Measure, Performance Measurement - Past, Present and Future (Conference Proceedings) Cranfield University, Cranfield, 2000, pp. 243-250.
• [20] Hvolby H-H., Thorstenson, A., Performance Measurement in Small and Medium-Sized Enterprises, 3rd International Conference on Stimulating Manufacturing Excellence in SMEs (Proceedings), Coventry University, 2000, pp. 324-332.
• [21] Ittner C., Larcker D., Randall T., Performance implications of strategic performance measurement in financial service firms, Accounting, Organizations and Society, 2003, Vol. 28, No. 7/8, p. 734.
• [22] Jääskeläinen A., Productivity Measurement and Management in Large Public Service Organizations, Publication 927, Tampere University of Technology, Tampere, 2010.
• [23] Kaplan R., Norton D., The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business Press, Boston, 2008, p. 15.
• [24] Maisel L., Performance Measurement Practices Survey Results, AICPA, New York, 2001a, p. 12.
• [25] Maisel L., Performance Measurement Practices: A Long Way from Strategic Management, Balanced Scorecard Report, 2001b, May - June.
• [26] Medori D., Steeple D., A framework for auditing and enhancing performance measurement systems, International Journal of Operations & Production, 2000, Vol. 20, No. 5, p. 523.
• [27] Morgan J., Strategy Execution. A Four-Step Process, American Management Association, "MWorld" 2010-11, Winter, p.16.
• [28] Neely A., Adams C., Kennerley M., The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Stakeholder Relationship, Prentice-Hall, London, 2002.
• [29] Perego P., Hartmann F., Aligning Performance Measurement Systems With Strategy: The Case of Environmental Strategy, Abacus - A Journal of Accounting Finance and Business Studies, 2009, Vol. 45, No. 4, pp. 428 - 432.
• [30] Sirkin H., Keenan P., Jackson A., The hard side of change management, Harvard Business Review, 2005, No. 83(10), pp. 109-118.
• [31] Tenhunen J., Rantanen H., Ukko J., SME-oriented implementation of a performance Measurement system, Department of Industrial Engineering and Management, Lappeenranta University of Technology, Finland, 2001.
• [32] Van Dooren W., What Makes Organisations Measure? Hypotheses on the Causes and Conditions for Performance Measurement, Financial Accountability & AMP Management, 2005, July, pp. 362 - 383.

Identyfikatory

DOI

10.7862/rz.2016.mmr.51