Rola modelu EFQM w postrzeganiu jakości w polskich przedsiębiorstwach

• Autorzy: Robert Ulewicz , Joanna Rosak-Szyrocka

Warianty tytułu

The Role of the EFQM Model in Quality Perception at Polish Companies

• Języki publikacji: PL

Abstrakty

Celem publikacji jest określenie stopnia dojrzałości polskich przedsiębiorstw ubiegających się o certyfikat Jakość Roku w oparciu o model doskonałości EFQM. Badania przeprowadzono za pomocą ankiety (CAWI - Computer Assisted Web Interview). Przedsiębiorstwo, aby uzyskać certyfikat Jakość Roku musiało uzyskać z zakresu samooceny przeprowadzonej za pomocą modelu EFQM minimum 56%. Wyniki badań i ich analiza wykazały, że wśród 49 analizowanych dużych przedsiębiorstwach ubiegających się o certyfikat Jakość Roku tylko 3 uzyskały wartość 80% i powyżej. Wśród 10 wybranych do analizy przedsiębiorstw tyko 3 podejmowały działania doskonalące. Na podstawie przeprowadzonych badań autorzy wykazali, że analizowane przedsiębiorstwa, które uzyskały certyfikat Jakość Roku, są dojrzałe i świadome jakości, stale się doskonalą, a także stosują nowoczesne techniki (tradycyjne narzędzia zarządzania jakością, nowe narzędzia zarządzania jakością, metody zarządzania jakością). Czynnikami, które decydują o dojrzałości oraz świadomości przedsiębiorstwa w zakresie jakości, są elementy wchodzące w skład modelu EFQM (1. Przywództwo. 2. Wizja, strategia, polityka. 3. Zarządzanie ludźmi. 4. Zarządzanie zasobami. 5. Zarządzanie procesami. 6. Satysfakcja klienta. 7. Satysfakcja pracowników. 8. Współpraca z otoczeniem. 9. Osiągnięcia przedsiębiorstwa w stosunku do założonych celów), a także świadomość i umiejętność stosowania nowoczesnych technik. (abstrakt oryginalny)

EN

The purpose of the paper is to determine the maturity degree of Polish companies, which apply for Quality of the Year certification based on the EFQM excellence model. The study was conducted using a questionnaire (CAWI - computer assisted web interview). In order to obtain the Quality of the Year certificate companies had to obtain at least 56% in the scope of self-assessment carried out by means of the EFQM. The results and thier analysis showed that among the 49 analyzed large companies applying for the Quality of the Year certification only 3 achieved a value of 80% and above. Among the 10 companies selected for analysis only 3 have taken improvement actions. On the basis of the conducted study, the authors demonstrate that the analyzed companies that have been awarded the Quality of the Year certificate are mature and conscious of quality, continuously improve, and apply modern techniques (traditional quality management tools, new quality management tools, quality management methods). The factors that determine the maturity and the awareness of the company in terms of quality are the elements included in the EFQM model (1. Leadership. 2. Vision, strategy, policy. 3. Human resources management. 4. Resource Management. 5. Process Management. 6. Customer satisfaction. 7. Employee satisfaction. 8. Cooperation with the environment. 9. Achievements of companies in relation to the goals), as well as the awareness and the ability to use modern techniques. (original abstract)

Słowa kluczowe

PL

Modele doskonałości; Model Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM); Certyfikaty; Samoocena; Badanie przedsiębiorstw; Wyniki badań

EN

Excellence models; European Foundation for Quality Management Model (EFQM); Certificate; Self-esteem; Enterprises study; Research results

• Czasopismo: Przegląd Organizacji
• Rocznik: 2017
• Numer: nr 5
• Strony: 10--16

Twórcy

autor

Robert Ulewicz

• Politechnika Częstochowska

autor

Joanna Rosak-Szyrocka

• Politechnika Częstochowska

Bibliografia

• [1] Anastasiadou S.D., Zirinogloub P.A. (2015), EFQM Dimensions in Greek Primary Education System, "Procedia Economics and Finance", Vol. 33, pp. 411-431.
• [2] Asif M" Gouthier M.H.J. (2014), What Service Excellence Can Learn from Business Excellence Models, "Total Quality Management and Business Excellence", Vol. 25(5-6), pp. 511-531.
• [3] Bazanowski W., Błaszczyk F. (2004), Pojęcie i koncepcje jakości, "Antidotum" 4, s. 25-35.
• [4] Beer M., Nohria N. (2000), Breaking the Code of Change, "Harvard Business Review", Vol. 78, May-June, 3, pp. 133-141.
• [5] Boulter L., Bendell Т., Singhai V., Dahlgaard J., Abbas H. (2005), Report on EFQM and BQF Funded Study into the Impact of the Effective Implementation of Organizational Excellence Strategies on Key Performance Results, Centre of Quality Excellence, the University of Leicester, pp. 197-215.
• [6] Choshin M., GhafFari A. (2017), An Investigation of the Impact of Effective Factors on the Success of E-commerce in Small - and Medium-sized Companies, "Computers in Human Behavior", Vol. 66, January, pp. 67-74.
• [7] Dahlgaard J.J., Chen C.K., Jang J.Y., Banegas L.A., Dahlgaard-Park S.M. (2013), Business Excellence Models: Limitations, Reflections and Further Development, "Total Quality Management and Business Excellence", Vol. 24(5- -6), pp. 519-538.
• [8] Ejdys J., Kobylińska U., Lulewicz-Sas A. (2012), Zintegrowane systemy zarządzania jakością środowiskiem i bezpieczeństwem pracy, Oficyna Wydawnicza Politechniki Białostockiej, Białystok.
• [9] Escrig A.B., de Menezes L.M. (2015), What Characterizes Leading Companies within Business Excellence Models? An Analysis of "EFQM Recognized for Excellence" Recipients in Spain, "Int. J. Production Economics", No. 169, pp. 362-375.
• [10] Gerolamo M.C., Poltronieri C.F., Yamada T.T., Cintra A.L.B. (2014), Quality Management: How do Brazilian Companies Do It? Social and Behavioral Sciences, 3rd International Conference on Educational Research, Procedia CY-ICER 2014,30 January - 1 February 2014, Lefkosa, North Cyprus, pp. 995-1000.
• [11] Godzwon Z. (2007), Samoocena jako narzędzie zarządzania jakością usługi edukacyjnej w szkole wyższej, "Problemy Jakości", Nr 7, s. 40-45.
• [12] Haffer, R. (2011), Samoocena i pomiar wyników działalności w systemach zarządzania przedsiębiorstw. W poszukiwaniu doskonałości biznesowej, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń.
• [13] He Z., Hill J., Wang P., Yue G. (2011), Validation of the Theoretical Model Underlying the Baldrige Criteria: Evidence from China, "Total Quality Management", No. 22(2), pp. 243-263.
• [14] Henrykowski W. (2003), Krajowa narodowa jednostka partnerska EFQM, "Problemy Jakości", Nr 4, s. 43-45.
• [15] Jankala R., Jankalova M. (2016), The Application of the EFQM Excellence Model by the Evaluation of Corporate Social Responsibility Activities of Companies, "Procedia Economics and Finance", Vol. 39, pp. 660-667.
• [16] Kacała J., Kołaczyk E. (2012), Efektywność wdrażania modelu doskonałości EFQM, [w:] A. Wierzbic, M. Wąsowicz (red.), Trendy transformacji modelu organizacyjnego przedsiębiorstwa, Prace Naukowe UE we Wrocławiu, Nr 274, s. 157-166.
• [17] Kacała J., Wierzbic A. (2015), Od systemów znormalizowanych do doskonałości biznesowej, "Management Forum", Vol. 3, No. 4, s. 28-32.
• [18] Karimi A., Safari H., Hashemi S.H., Kalantar P. (2014), A Study of the Baldrige Award Framework Using the Applicant Scoring Data, "Total Quality Management Business Excellence", No. 25(5-6), pp. 461-477.
• [19] Leman-Tomaszewska M., Latowska K., Kłos Z., Koper К. (2012), Postrzeganie stosowania modelu doskonałości EFQM w kontekście sukcesu rynkowego, "Zarządzanie i Finanse", R. 10, №3, cz. 1, s. 157-169.
• [20] Molenda M. (2012), Znaczenie wartości organizacyjnych w rozwoju kultury jakości, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Seria: Organizacja i Zarządzanie, z. 63a, Nr 1891, s. 209-219.
• [21] Recha M. (2009), Samoocena organizacji, "Problemy Jakości", Nr 8, s. 45-49.
• [22] Rogala P. (2013), Model Doskonałości EFQM 2013 - ewolucja a nie rewolucja, "Problemy Jakości", Nr 11, s. 4-6.
• [23] Rusjan B. (2005), Usefulness of the EFQM Excellence Model: Theoretical Explanation of Some Conceptual and Methodological Issues, "Total Quality Management", No. 16(6), pp. 363-380.
• [24] Saizarbitoria I.H., Viadiu F. M., Casadesüs F. M. (2010), ISO 9001 Vs. EFQM: A Comparative Analysis Based on External Independent Data, 4th International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management, Donostia - San Sebastian, September 8th-10th, 2010, pp. 1575-1582.
• [25] Sampaio P., Saraiva P., Monteiro P. (2012), A Comparison and Usage Overview of Business Excellence Models, "Total Quality Management", No. 24(2), pp. 181-200.
• [26] Simpson C.R. (2016), Competition for Foundation Patronage and the Differential Effects of Prestige on the Grant Market Success of Social Movement Organisations, "Social Networks", Vol. 46, July, pp. 29-43.
• [27] Skrzypek A. (2014), Jakościowe aspekty doskonalenia zarządzania organizacją, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach, Nr 100, Seria: Administracja i Zarządzanie, The Fundamental Concepts of Excellence, Vol. 2.1/ En, 2003, s. 131-146.
• [28] Skrzypek E. (2010), Doskonalenie jakości jako szansa na sukces organizacji, "Współczesne Zarządzanie", Nr 3, s. 42-50.
• [29] Sygut P. (2013), Process of Quality Improvement in the Company Producing Building Materials, "Production Engineering Archives", No. 1, pp. 13-15.
• [30] Szczepańska К. (2012), Doskonalenie i samoocena w zarządzaniu jakością w przedsiębiorstwie, "Problemy Zarządzania", Vol. 10, Nr 2(37), s. 9-27.
• [31] Wolniak R. (2010), Nowy model doskonałości EFQM, "Problemy Jakości", Nr 9, s. 4-8.
• [32] Zymonik J. (2009), Polska Nagroda Jakości w świetle dotychczasowych edycji konkursu, "Problemy Jakości", Nr 7, s. 29-36.

Identyfikatory

DOI

10.33141/po.2017.05.02