Relational Components of Business Model Canvas - the Case of Video Game Developers

• Autorzy: Patrycja Klimas

Warianty tytułu

Relacyjne komponenty kanw modeli biznesu na przykładzie twórców gier komputerowych i wideo

• Języki publikacji: EN

Abstrakty

EN

The paper adopts the increasingly popular relational approach in an attempt to empirically explore the relational components of business models. In that way, the author seeks to fill some of the gaps in existing knowledge on the structure of business models, particularly on the structure of business models that are focused on value creation as well as co-creation. To investigate the issue, the author looks at the video game industry - one that has experienced robust growth in recent years. The research has showed that the video game industry tends to place most emphasis on two relational building blocks of business models, viz. (direct and indirect) customer relationships and key partners (i.e. sales and distribution platforms, game developers, and game publishers). Furthermore, two more business model components have been identified that, albeit not relational in character themselves, comprise significant relational aspects: key activities and key resources.(original abstract)

Uwzględniając rosnące znaczenie podejścia relacyjnego, w artykule omówiono relacyjne komponenty modeli biznesu. Przyjęty przedmiot rozważań uzasadniają luki w wiedzy na temat struktury modeli biznesu, zwłaszcza struktury modeli biznesu zorientowanych nie tylko na tworzenie, ale również współtworzenie wartości. Kontekstem prowadzonych rozważań jest branża gier komputerowych i wideo, która w ostatnich latach dynamicznie się rozwija. Wyniki badań wskazują, że twórcy gier w przyjmowanych modelach biznesu kładą nacisk na dwa komponenty relacyjne: relacje z klientami (bezpośrednie i pośrednie) oraz kluczowych partnerów (platformy, przez które gry są sprzedawane lub udostępniane, twórcy gier oraz wydawcy gier). Dodatkowo w świetle przeprowadzonych półstrukturyzowanych wywiadów zidentyfikowano dwa komponenty modeli biznesu, które nie mają charakteru bezpośrednio relacyjnego, ale uwzględniają relacyjne aspekty, tj. kluczowe aktywności i kluczowe zasoby.(abstrakt oryginalny)

Słowa kluczowe

EN

Business models; Organizational relationships; Computer market; Relationships with customers

PL

Modele biznesowe; Relacje organizacyjne; Rynek komputerowy; Relacje z klientami

• Czasopismo: Zeszyty Naukowe Wydziału Zamiejscowego w Chorzowie Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu
• Rocznik: 2017
• Numer: nr 19 Strategie przedsiębiorstw w sieci
• Strony: 181--200

Twórcy

autor

Patrycja Klimas

• Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

Bibliografia

• Baden-Fuller C., Morgan M.S., 2010, Business models as models, Long Range Planning, 43(2), 156-171.
• Banaszyk P., 2004, Model biznesu jako podstawa zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, 43, 7-27.
• Baran G., Bąk J., 2015, Nowe modele biznesu w kontekście współtworzenia wartości z klientem, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, 16(12), 33-47.
• Bocken, N.M.P., Short, S.W., Rana, P., Evans, S. (2014). A literature and practice review to develop sustainable business model archetypes, Journal of cleaner production, 65, 42-56.
• Czakon W., 2012, Sieci w zarządzaniu strategicznym, Warszawa: Wolters Kluwer Polska.
• Czakon W., 2015, Sieci międzyorganizacyjne w naukach o zarządzaniu - w kierunku sieciowych modeli biznesu, Studia Ekonomiczne Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, 217, 9-18.
• Davidovici-Nora M., 2014, Paid and Free Digital Business Models Innovations in the Video Game Industry, Digiworld Economic Journal, 94, 83-102.
• Doz Y.L., Kosonen M., 2010, Embedding strategic agility: A leadership agenda for accelerating business model renewal, Long Range Planning, 43(2), 370-382.
• Falencikowski T., 2012, Strategia a model biznesu - podobieństwa i różnice, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu: Zarządzanie strategiczne w praktyce i teorii, 260, 80-93.
• Falencikowski T., 2015, Odnowa modelu biznesu, Management Forum, 1(3), 61-69.
• Frankenberger K., Weiblen T., Gassmann O., 2014, The antecedents of open business models: An Exploratory study of incumbent firms, R&D Management, 44(2), 173-188.
• Gassmann O., Frankenberger K., Csik M., 2014, The business model navigator: 55 models that will revolutionise your business, London: Pearson.
• Hamel G., 2000, Leading the revolution, Boston, Mass.: HBS Press.
• Karpacz J., 2009, W poszukiwaniu modelu biznesu średniego przedsiębiorstwa - uwagi na kanwie studium przypadku, Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae, 1, 75-85.
• Kawa A., Pierański B., 2015, Świadomość sieciowa we współpracy gospodarczej przedsiębiorstw w Polsce - wyniki badań, Przegląd Organizacji, 12, 21-27.
• Klang D., Wallnöfer M., Hacklin F., 2014, The business model paradox: A systematic review and exploration of antecedents, International Journal of Management Reviews, 16(4), 454-478.
• Klimas P., 2015a, Relacje współtworzenia - propozycja konceptualizacji, Marketing i Rynek, 9, 215-228.
• Klimas P., 2015b, Sieci relacji producentów gier komputerowych i wideo, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, 64(7), 47-67.
• Kraus S., Meier F., Niemand T., Bouncken R.B., Ritala P., 2017, In search for the ideal coopetition partner: an experimental study, Review of Managerial Science, doi:10.1007/s11846-017-0237-0.
• Markides C.C., 2015, Research on business models: challenges and opportunities, in: Business Models and Modelling, eds. Ch. Baden-Fuller, V. Mangematin, Bingley: Emerald Group Publishing.
• NewZoo, Global Games Market 2016, http://newzoo.com [access: 10.01.2017].
• Niemczyk J., 2015, Poziomy rozwoju sieci międzyorganizacyjnej, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, 32(2), 243-251.
• Nogalski B., 2009, Modele biznesu jako narzędzia reorientacji strategicznej przedsiębiorstw, Master of Business Administration, 17(2), 3-14.
• Oliński M., 2016, Model biznesu jako stymulanta innowacyjności - ujęcie relacyjne, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 457, 81-94.
• Osterwalder A., Pigneur Y., 2010, Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers, Hoboken: John Wiley & Sons.
• Płaczek E., 2012, Modele rozwoju usługodawców logistycznych, Katowice: Wyd. UE w Katowicach.
• Prahalad C.K., Ramaswamy V., 2004, Co-creation experiences: The next practice in value creation, Journal of Interactive Marketing, 18(3), 5-14.
• Rumble R., Mangematin V., 2015, Business model implementation: The antecedents of multi-sidedness, in: Business Models and Modelling, eds. Ch. Baden-Fuller, V. Mangematin, Bingley: Emerald Group Publishing.
• Stańczyk-Hugiet E., 2011, W poszukiwaniu renty..., Przegląd Organizacji, 9, 6-8.
• SuperData, Digital Games and Interactive Media - 2016 Year in Review, www.superdataresearch.com [access: 7.07.2017].
• Światowiec-Szczepańska J., 2013, Architektura współpracy przedsiębiorstw, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 277, 367-375.
• Teece D.J., 2010, Business Models, Business Strategy and Innovation, Long Range Planning, 43(2-3), 172-194.
• Wirtz B.W., 2011, Business Model Management Business Model Management Design Instruments Instruments - Sucess Factors, www.berndwirtz.com/downloads/bmm_lm_extract.pdf [access 27.06.2017].
• Zott C., Amit R., Massa L., 2011, The business model: Recent developments and future research, Journal of Management, 37(4), 1019-1042.