PL EN


Preferencje help
Widoczny [Schowaj] Abstrakt
Liczba wyników
2017 | 16 | nr 3 | 245--258
Tytuł artykułu

Differences in Considering the Operational Risk During the Strategy Implementation Process - Case Study of Classical and Visionary Strategic Approach

Autorzy
Treść / Zawartość
Warianty tytułu
Różnice w uwzględnianiu ryzyka operacyjnego w trakcie realizacji strategii w przypadku klasycznego i wizjonerskiego podejścia strategicznego
Języki publikacji
EN
Abstrakty
Tło badań. Artykuł opisuje tematykę uwzględniania ryzyka operacyjnego, jego identyfikacji i analizy w trakcie działań wdrożeniowych służących implementacji strategii. Zaprezentowane zostaną działania podejmowane przez organizacje zaliczone do klasycznego i wizjonerskiego podejścia strategicznego.
Cel badań. Celem artykułu jest prezentacja i analiza różnic w uwzględnianiu ryzyka operacyjnego w trakcie realizacji strategii występujących w organizacjach, które charakteryzują się różnym typem realizowanej koncepcji rozwojowej.
Metodologia. Przeprowadzone badania mają charakter jakościowy i wykorzystują metodę studium przypadków. Stanowią fragment szerszych badań dotyczących ryzyka operacyjnego towarzyszącego realizacji strategii, przeprowadzonych na próbie 150 przedsiębiorstw giełdowych. Próba badawcza była różnorodna z punktu widzenia wielkości podmiotów oraz branży, w której prowadzona jest działalność. Uzasadnieniem doboru próby badawczej był fakt, iż obecność na giełdzie wiąże się z koniecznością wyznaczania i precyzyjnego określania strategii i towarzyszących jej celów strategicznych, a także raportowania postępów w ich realizacji. Tym samym można domniemywać, że spółki notowane na GPW przywiązują dużą wagę do kontrolowania procesu implementacji strategii, a tym samym ryzyko mu towarzyszące stanowi dla nich istotny aspekt funkcjonowania. Zdecydowano się na prezentację praktyk zarządzania wykorzystywanych przez przedsiębiorstwa reprezentujące największy odsetek wśród badanej próby - o klasycznym i wizjonerskim charakterze strategii w celu ich zestawienia i analizy, a także wskazania pewnych prawidłowości.
Wnioski. Wyniki badań pokazują, że oba strategiczne podejścia różnią się w analizowanych aspektach zarządzania ryzykiem operacyjnym. Szczególnie zaskakujący jest poziom ich formalizacji, sprzeczny z pierwotnymi założeniami. Założono, że podejście wizjonerskie jest bardziej nieformalne i opiera się raczej na planowaniu scenariuszowym, podczas gdy podejście klasyczne wydaje się bardziej formalne i regularne. Opisane przypadki wykazały przeciwną prawidłowość. (abstrakt oryginalny)
EN
Background. The article describes the issue of considering the operational risk, its identification and analysis, in the strategy implementation stage. It was decided to present the practices used by the companies that are representing the biggest percentage of the sample - a classical and a visionary strategic approach and to analyse their similarities as well as the differences.
Research aims. Its purpose is to present and analyse the differences in the process of risk consideration in organisations representing different types of strategic approach - classical and visionary.
Methodology. The conducted research was based on the qualitative research method using case studies. It is a part of a broader research on operational risk associated with the strategy implementation, conducted on 150 companies listed on the Warsaw Stock Exchange, operating in different industries. The sample was chosen because the presence on the stock exchange requires formulating precise strategies and associated strategic objectives, as well as reporting the progress in their implementation. It may be assumed that the companies listed on the WSE pay much attention to controlling the strategy implementation process and the issue of risk associated is an important aspect.
Key findings. The research results show that the two strategic approaches differ in analyzed aspects of operational risk management. Especially surprising is the level of their formalisation, contradictory to the initial assumptions. It was assumed that the visionary approach is more informal and based rather on the scenario planning, while the classical approach seem more formal and regular. The cases described showed the opposite characteristics of approaches. (original abstract)
Rocznik
Tom
16
Numer
Strony
245--258
Opis fizyczny
Twórcy
  • Wrocław University of Economics, Poland
Bibliografia
  • Allred, C., Fawcett, S., Wallin, C. & Magnan, G. (2011). A dynamic collaboration capability as a source of competitive advantage. Decision Sciences, 42(1).
  • Aragón-Sánchez, A., Sánchez-Marín, G. (2005). Strategic orientation, management characteristics, and performance: A study of Spanish SMEs. Journal of Small Business Management, 43(3).
  • Chaimankong, M. & Prasertsakul, D. (2012). Impact of strategy implementation on performance of generic strategy: Evidence from Thailand. The South East Asian Journal of Management, 6(1).
  • Crittenden, V. & Crittenden, W. (2008). Building a capable organization: The eight levers of strategy implementation. Business Horizons, 51(4) July-August.
  • Desroches, D., Hatch, T. & Lawson, R. (2014). Are 90% of organizations still failing to execute on strategy? The Journal of Corporate Accounting & Finance, March/April.
  • Fiss, P. (2011). Building better causal theories: A fuzzy set approach to typologies in organization research. Academy of Management Journal, 54(2).
  • Fjeldstad, Ø., Snow, C., Miles, R. & Lettl, C. (2012). The architecture of collaboration. Strategic Management Journal, 33(6).
  • Galbraith, J. (2002). Designing Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
  • Hatten, K.J., James, W.L., & Meyer, D.G. (2004). The Longevity of the Performance Effects of the miles and snow strategic archetypes: A ten-year perspective in US banking, International Journal of Management & Decision Making, 5(2/3).
  • Huy, Q. (2012). How middle managers' group-focus emotions and social identities influence strategy implementation. Strategic Management Journal, 32(13).
  • Jajuga, K. & Jajuga T. (2014). Inwestycje: instrumenty finansowe, aktywa niefinansowe, ryzyko finansowe, inżynieria finansowa. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
  • Kunc, M. & Morecroft, J. (2010). Managerial decision making and firm performance under a resource-based paradigm. Strategic Management Journal, 31(11).
  • Lin, C., Tsai, H. & Wu J. (2014). Collaboration strategy decision-making using the Miles and Snow typology. Journal of Business Research, 67.
  • Mankins, M. & Steele, R. (2005). Turning great strategy into great performance, Harvard Business Review, July-August.
  • Miles, R. & Snow, C. (2003). Organizational Strategy, Structure and Process. Stanford, CA: Stanford University Press.
  • Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy. New York: Basic Books.
  • Puiu, C. & Stanciu, M. (2008). Some theoretical aspects concerning the strategies' definition and typology. Annals of the Univerisity of Petrosani, Economics, 8(2).
  • Reeves, M. (2012a). Does your strategy match your competitive environment? Harvard Business School, August 28.
  • Reeves, M. (2012b). Know which strategy style is right for your organization. Strategy Execution. Harvard Business Review, September 20.
  • Reeves, M. & Deimler, M. (2011). Adaptability: The new competitive advantage. Harvard Business Review, July-August.
  • Reeves, M., Haanaes, K. & Sinha, J. (2015a). Your strategy needs a strategy. How to Choose and Execute the Right Approach. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press.
  • Reeves, M., Haanaes, K. & Sinha, J. (2015b). Navigating the Dozens of Different Strategy Options. Harvard Business Review, June 24.
  • Remenyi, D., Williams, B., Money, A. & Swartz, E. (1998). Doing Research in Business and Management. London: Sage.
  • Schneier, C., Shaw, D. & Beatty, R. (1991). Performance measurement and management. Human Resources Management, 30(3).
  • Slater, S. & Olson, E. (2000). Strategy type and performance: The influence of sales force management. Strategic Management Journal, 21(8).
  • Song, M., Di Benedetto, C. & Nason, W. (2007). Capabilities and financial performance: The moderating effect of strategic type. Journal of the Academy of Marketing Science, 35(1).
  • Wheelen, T. & Hunger, J. (2011). Strategic Management and Business Policy Toward Global Sustainability, 13th Edition. Englewood Cliffs, NJ: Prentince Hall.
  • Yin, R. (2003). Case Study Research Design and Methods, 3rd ed. Applied social research methods series, 5, Thousand Oaks: Sage Publications.
  • Zabaedah, Y., Fontana, A. & Afiff, A. (2013). Revisiting the miles and snow typology. Strategic path mediating business strategy and resource configuration for innovation. The South East Asian Journal of Management, 7(1).
Typ dokumentu
Bibliografia
Identyfikator YADDA
bwmeta1.element.ekon-element-000171511030

Zgłoszenie zostało wysłane

Zgłoszenie zostało wysłane

Musisz być zalogowany aby pisać komentarze.
JavaScript jest wyłączony w Twojej przeglądarce internetowej. Włącz go, a następnie odśwież stronę, aby móc w pełni z niej korzystać.