The Negative Organisational Consequences of Average Leadership Skills : Case Studies Based on Ken Blanchard's Paradigm

• Autorzy: Jerzy Rosiński

Warianty tytułu

Negatywne konsekwencje organizacyjne przeciętnych umiejętności przywódczych : case studies oparte na paradygmacie Kena Blancharda

• Języki publikacji: EN

Abstrakty

EN

Background. Organizational leadership is constantly present in the reflection of management science. It seems that the timeliness of the organizational leadership topic comes not only from the importance of managing teams of workers, but also from the changes that are taking place in: attitudes employees, the expectations of the organization and in the organizational environment. It causes the need for continuous reflection, because solutions adequate a couple of years ago, may not be conformed to contemporary situation. Organizational leadership is an interesting theme of reflection, because is an area of knowledge between management science and psychology. It is possible to venture the statement, that the reflection from one of these areas is enriched by the second one.
Research aims. An average level of managerial skills can be considered as "good enough". However, does this mean that it is the same as "correct"? The article indicates that nowadays "average" is "too little".
Methodology. On the basis of a few selected case studies of Polish organisations, the author presents the disadvantages of an average level of managerial skills. The analysis of the case studies and the particular types of organisational disorders will be based on the Situational Leadership Model developed by Ken Blanchard. The author analyses two situations in organisations: the leader using mainly styles S2 and S3 and the leader using mainly styles S1 and S4.
Key findings. The author shows the consequences of average level of managerial skills for: a single employee, the team, the effects for another organisational processes (recruitment, employee turnover). The article also describes the psychological mechanism (social game or the archetype) that is often the background of that kind of behaviour (S2-S3; S1-S4) in the organisation. (original abstract)

Tło badań. Przywództwo organizacyjne jest tematem stale obecnym w refleksji nauk o zarządzaniu. Wydaje się, że aktualność kwestii wynika nie tylko ze znaczenia kierowania zespołami pracowniczymi, ale także ze zmian, jakie zachodzą choćby w postawach samych pracowników, oczekiwaniach organizacji oraz w warunkach otoczenia organizacyjnego. Powoduje to konieczność ciągłej refleksji, gdyż rozwiązania adekwatne kilka lat temu mogą nie przystawać do aktualnej sytuacji zespołów i organizacji. Przywództwo organizacyjne jest ciekawym tematem refleksji, gdyż jest obszarem wiedzy z pogranicza nauk o zarządzaniu oraz psychologii. Można zaryzykować stwierdzenie, iż refleksja z jednego z tych obszarów wzbogaca drugi z nich.
Cele badań. Poziom umiejętności menedżerskich określany jako "przeciętny" łatwo można uznać jako "wystarczająco dobry". Celem badań było wskazanie, że "przeciętny" oznaczać może w realiach współczesnych organizacji "zbyt niski". Autor prezentuje studia przypadków polskich organizacji i pokazuje negatywne konsekwencje funkcjonowania menedżerów o przeciętnym poziomie umiejętności.
Metodologia. Analiza studiów przypadku oparta na modelu przywództwa sytuacyjnego autorstwa K. Blancharda. Autor analizuje w tekście dwie sytuacje używania stylów przez menadżera: wyłącznie styl S2 i S3 oraz wyłącznie styl S1 i S4.
Kluczowe wnioski. Analizy wskazują na konsekwencje "przeciętnego" stylu kierowania dla: pojedynczego pracownika, zespołu pracowniczego oraz na skutki organizacyjne (np. w zakresie rekrutacji czy rotacji pracowników). Artykuł opisuje także mechanizm psychologiczny (gra społeczna, archetyp), będący często tłem tego rodzaju zachowań (S2-S3; S1-S4) w organizacji. (abstrakt oryginalny)

Słowa kluczowe

EN

Leadership; Management style; Psychology of organisation; Case study

PL

Przywództwo; Styl zarządzania; Psychologia organizacji; Studium przypadku

• Czasopismo: International Journal of Contemporary Management
• Rocznik: 2017
• Tom: 16
• Numer: nr 4
• Strony: 165--184

Twórcy

autor

Jerzy Rosiński

• Uniwersytet Jagielloński w Krakowie

Bibliografia

• Abram, J. (2007). Language of Winnicott, A Dictionary of Winnicott's Use of Words. Karnac Books: London.
• Berne, E. (2010). W co grają ludzie. Wydawnictwo Naukowe PWN: Warszawa.
• Blanchard, K. et al., (2016). Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji, wydanie II zmienione i rozszerzone. Wydawnictwo Naukowe PWN: Warszawa.
• Cummings, T.G., Worley, Ch.G. (2009). Organization Development & Change, 9th Edition. South - Western Cengage Learning: Mason OH.
• Czarniawska, B. (2010). Trochę inna teoria organizacji. POLTEXT: Warszawa.
• Dilts, R. (1990). Changing Belief Systems with NLP. Meta Publications: Cupertino, California.
• Dorczak, R. (2015). Zarządzanie i przywództwo w edukacji - gdzie jesteśmy i dokąd zmierzamy, w: Dorczak R., Mazurkiewicz G. (red.) Przywództwo edukacyjne. Próba zmiany. Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków.
• Duhigg, Ch. (2013). Dlaczego robimy to, co robimy i jak można to zmienić w życiu i biznesie. Dom Wydawniczy PWN: Warszawa.
• Duignan, P., Collins, V. (2003). Leadership challenges and ethical dilemmas in frontline service organizations', in: Bennet N., Crawford M., Cartwright M. (eds.) Effective Educational Leadership, Open University Press in association with Paul Chapman Publishing: London.
• Hersey, P. (1975). Situational Leadership: Some Aspects of Its Influence on Organizational Development, Ph. D. dissertation, University of Massachusetts.
• Hersey, P.H., Blanchard, K.H., Johnson, D.E. (2015). Management of Organizational Behavior - Leading Human Resources, 10th ed. Pearson Education: Upper Saddle River 2015.
• Karpman, S. (1968). Fairy tales and script drama analysis. Transactional Analysis Bulletin, 7(26), 39-43.
• Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations. Nelson Parker: Brussels.
• Lees, R.J., Gabarro, J.J., DeLong, T.J. (2008). Dlaczego w warunkach hiperkonkurencji ważni są mentorzy, HBRP No. 65-66 July-August.
• Maner, J. Czy potrafisz wymiennie stosować te dwa style przywództwa?, source: https://www.hbrp.pl/b/czy-potrafisz-wymiennie-stosowac-te-dwa-style-przywodztwa/lz9SpMBp [accessed: 16.06.2017].
• Marzano, R.J., Waters, T., & McNulty, B.A. (2005). School leadership that works: From research to results. Alexandria, VA: Association for Supervision and Curriculum Development.
• Murphy, D. (2007). Professional School Leadership - Dealing with Dilemas, Dundin Academic Press: Edinburgh.
• Petriglieri, G. Dlaczego wybieramy liderów, którzy mają proste odpowiedzi, source: https://www.hbrp.pl/b/dlaczego-wybieramy-liderow-ktorzy-maja-proste-odpowiedzi/F66Uadjg [accessed: 16.06.2017].
• Senge, P. (2008). Piąta dyscyplina. Materiały dla praktyka. Jak budować organizację uczącą się. Oficyna Wolters Kluwer Business: Kraków.
• Western, S. (2012). An Overwiew of the Leadership Discourses, in: Preedy M., Bennet N., Wise Ch. (eds.) Educational Leadership, Context, Strategy and Collaboration, SAGE Publications: London.
• Turek, A. (2015). Perfekcjonizm może zabić biznes. Nie jest dobrze mieć szefa perfekcjonistę ani samemu takim być, innpoland.pl, source: http://innpoland.pl/116957,perfekcjonizm-moze-zabic-twoj-biznes-nie-jest-dobrze-miec-szefa-perfekcjoniste-ani-samemu-takim-byc [accessed: 16.06.2017].

Identyfikatory

DOI

10.4467/24498939IJCM.17.043.8266