Dylematy wyboru coacha w świetle badań empirycznych

• Autorzy: Anna Dolot

Warianty tytułu

Dilemmas of Choice of a Coach in Light of Empirical Research

• Języki publikacji: PL

Abstrakty

Zarówno w teorii, jak i praktyce gospodarczej wskazuje się trzy osoby, które mogą pełnić rolę coacha: coach zewnętrzny, coach wewnętrzny oraz bezpośredni przełożony uczestnika coachingu. Prowadzone badania empiryczne nasuwają trzy kluczowe wnioski: w polskiej praktyce coaching realizowany jest najczęściej przez osoby spoza organizacji, to zewnętrzny coach najczęściej prowadzi coaching zgodnie z metodyką, a współpraca z nim w opinii badanych respondentów przynosi najwięcej korzyści. Trudno natomiast jedno-znacznie ocenić rolę wewnętrznego coacha oraz bezpośredniego przełożonego w tej roli.(abstrakt oryginalny)

EN

In theory as well as in the business practice there are three possibilities of acting in the role of coach: external coach, internal coach and a coachee direct supervisor. There are three main conclusions from the empirical research: in Polish business practice coaching is most frequently conducted by an external coach, it is an external coach who most frequent coaches according to the coaching methodology and according to the respondents' opinions coaching with an external coach brings the best benefits. Meanwhile there arise difficulties in clear assessment of an internal coach as well as a direct supervisor as a coach.(original abstract)

Słowa kluczowe

PL

Coaching; Zawód trenera; Badania empiryczne

EN

Coaching; Profession of a coach; Empirical researches

• Czasopismo: Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska
• Rocznik: 2018
• Numer: z. 131 Zarządzanie współczesną organizacją
• Strony: 103--115

Twórcy

autor

Anna Dolot

• Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

Bibliografia

• 1. Alexander, G., Renshaw, B. (2005). Super Coaching. London: Random House, 239.
• 2. Andrałojć, M. (2006). Zalety i ograniczenia ankiety internetowej jako metody zbierania materiału badawczego w dziedzinie zzl. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, 5, 109.
• 3. Babbie, E. (2004). Badania społeczne w praktyce. Warszawa: PWN, 206-207.
• 4. Barlow, L. (2005). Effective structuring of coaching: using five questions. Development and Learning in Organizations: An International Journal, 19(6), 11-12.
• 5. Bartusik, K., Sołtysik, M. (2014). Projektowanie zmian i rozwoju systemów organizacyjnych. Marketing i Rynek, 5, 755.
• 6. Bobrowska-Drozda, Ł. (2009). Metody i narzędzia pracy coacha. W M. Sidor-Rządkowska, Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków. Kraków: Oficyna a Wolters Kluwer business, 118-119.
• 7. Burdett, J.O. (1991). To coach, or not to coach - that is the question! Part 2. Industrial and Commercial Training, 23(6), 17-20.
• 8. Crane, T.G. (2001). The Heart of Coaching. San Diego CA: FTA Press, 32.
• 9. Critchley, B. (2010). Relational coaching: taking the coaching high road. Journal of Management Development, 29(10), 851-860.
• 10. Dembkowski, S., Eldridge, F., Hunter, I. (2010). Coaching kadry kierowniczej. Warszawa: PWN.
• 11. Dolot, A. (2013). Coach in the Competency Development Process. In N. Iwaszczuk, Selected Economic and Technological Aspects of Management. Kraków: Wydawnictwo AGH, 33-37.
• 12. Dolot, A. (2017). Coaching Process And its Influence on Employees' Competencies in the Hospitality Sector - Case Study. International Journal of Contemporary Management, 16(2), 79.
• 13. Ellinger, A.D., Bostrom, R.P. (1999). Managerial coaching behaviors in learning organizations. Journal of Management Development, 18(9), 752-771.
• 14. Gallwey, T.W. (1974). The Inner Game of Tennis. New York: Random House.
• 15. Graf, E.-M., Spranz-Fogasy, T. (2018). Welche Frage, wann und warum? - Eine qualitativ-linguistische Programmatik zur Erforschung von Frage-Sequenzen als zentrale Veränderungspraktik im Coaching. Coaching. Theorie & Praxis. Springer, 1-16.
• 16. Grant, A.M. (2013). The efficacy of coaching. In J. Passmore, D.B. Peterson, T. Freire, The Wiley-Blackwell Handbook of the Psychology of Coaching and Mentoring. Chichester: John Wiley & Sons, 16.
• 17. Grant, A.M., O'Connor, S.A. (2010). The differential effects of solution-focused and problem-focused coaching questions: a pilot study with implications for practice. Industrial and Commercial Training, 42(2), 103.
• 18. Jasiński, Z. (1999). Zarządzanie pracą. Warszawa: Agencja Wydawnicza Placet, 145.
• 19. Kilburg, R. (1997). Coaching and executive character: Core problems and basic approaches. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 49(4), 281-288.
• 20. Konieczna, K. (2011). Menedżer coachem. Personel i Zarządzanie, 2, 63-64.
• 21. Król, H. (2018). Istota rozwoju kapitału ludzkiego w organizacji. W H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa: PWN, 432-445.
• 22. Lopes Henriques, P., Curado, C., Matos, P.V. (2017). The warmness seed: long-term fruits of coaching. Coaching: An International Journal of Theory, Research & Practice, 10(1), 66-81.
• 23. Masłyk-Musiał, E., Bulińska, H. (2011). ZZL w wieku Internetu - przywództwo w e-kulturze. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, 1(78), 15.
• 24. McAdam, S. (2013). Coaching kadry kierowniczej. Warszawa: Wolters Kluwer, 19.
• 25. McCarthy, G., Milner, J. (2013). Managerial coaching: challenges, opportunities and training. Journal of Management Development, 32(7), 770-772.
• 26. Mertel, T. (2010). Using meaningful coaching for maximum results. Industrial and Commercial Training, 42(4), 186-191.
• 27. Phillips, R. (1996). Coaching for higher performance. Employee Counselling Today, 8(4), 29.
• 28. Pocztowski, A. (2008). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody. Warszawa: PWE, 276.
• 29. Popper, M., Lipshitz, R. (1992). Coaching on Leadership. Leadership & Organization Development Journal, 13(7), 15-18.
• 30. Rock, D., Donde, R. (2008). Driving organizational change with internal coaching programs: part one. Industrial and Commercial Training, 40(1), 11.
• 31. Rogers, J. (2010). Coaching. Podstawy, umiejętności. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
• 32. Rzycka, O. (2011). O coachingu, menedżerach, samoświadomości, zadawaniu pytań, nastawieniu na rozwiązania, organizacjach i rozwoju - refleksje coacha. W L.D. Czarkowska, Coaching. Katalizator rozwoju organizacji. Warszawa: Wydawnictwo New Dawn, 145.
• 33. Starr, J. (2005). Coaching. Procesy, zasady, umiejętności. Warszawa: PWE.
• 34. Thorpe, S., Cliford, J. (2004). Podręcznik coachingu. Kompendium wiedzy dla trenerów i menedżerów. Poznań: Dom Wydawniczy Rebis, 43-44.
• 35. Vickers, A., Bavister, S. (2007). Coaching. Gliwice: Wydawnictwo Helion, 70.
• 36. Walker, C.A. (2002). Saving Your Rookie Managers from Themselves. Harvard Business Review, April, 97-102.
• 37. Wheeler, L. (2011). How does the adoption of coaching behaviours by line managers contribute to the achievement of organisational goals? International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 9(1), 2.
• 38. Whitmore, J. (1992). Coaching for Performance. London: Nicholas Brealey.
• 39. Whitmore, J. (2009). Coaching for Performance. London: Nicholas Brealey Publishing, 58.
• 40. Whitmore, J. (2011). Coaching. Trening efektywności. Warszawa: Gruner+Jahr Polska.
• 41. Wilson, C. (2011). Developing a coaching culture. Industrial and Commercial Training, 43(7), 407-414.
• 42. Zeus, P., Skiffington, S. (2001). The Complete Guide to Coaching at Work: The Guide to Business Coaching. Sydney: McGraw-Hill Professional, 3.

Identyfikatory

DOI

10.29119/1641-3466.2018.131.8