Paradoksy w wyborach strategicznych przedsiębiorstw branży meblarskiej w Polsce

• Autorzy: Aldona Glińska-Neweś , Agnieszka Sopińska , Iwona Escher , Barbara Józefowicz , Alicja Łuka

Warianty tytułu

Paradoxes in the Strategic Choices of Companies in the Furniture Industry in Poland

• Języki publikacji: PL

Abstrakty

W ostatnich latach sposób postrzegania istoty decyzji strategicznych w przedsiębiorstwach ewoluował w kierunku uwzględniania w nich potrzeby godzenia przez decydentów zróżnicowanych paradoksów. Od menedżerów nie wymaga się już jednoznacznych, zero-jedynkowych wyborów, ale oczekuje się elastycznego poruszania się w przestrzeni definiowanej przez z pozoru sprzeczne cele, podejścia czy procedury. Godzenie paradoksów przynosi przedsiębiorstwu wyższe korzyści niż podejście tradycyjne dzięki uwalnianiu potencjału kreatywnych rozwiązań, wykorzystujących nowatorskie synergie opcji uważanych dotąd za pozostające w konflikcie. Celem artykułu jest identyfikacja paradoksów występujących w wyborach strategicznych podejmowanych w przedsiębiorstwach branży meblarskiej w Polsce. Badanie empiryczne ulokowano w jednej branży, dzięki czemu wiele uwarunkowań procesu decyzyjnego można było potraktować jako homogeniczne. Pomiar z zastosowaniem metody CATI przeprowadzono w okresie marzec - wrzesień 2018 r. Dla realizacji założonego celu zastosowano skalę pomiarową, której konstrukcję oparto na koncepcji paradoksów strategicznych de Wita i Meyera (2007). Na podstawie odpowiedzi udzielonych w 201 przedsiębiorstwach stwierdzono, że decydenci strategiczni w polskiej branży meblarskiej godzą przede wszystkim sprzeczności dotyczące formułowania strategii oraz współpracy zewnętrznej. (abstrakt oryginalny)

EN

In recent years, the perception of the essence of strategic decisions in companies has evolved towards the need for reconciling diverse paradoxes by decision-makers. Managers are no longer expected to have unambiguous, either or choices. They are expected to make decisions within a space generated by seemingly opposite goals, approaches or procedures. Reconciling paradoxes brings better results to a company than a traditional approach, due to releasing the potential of creative solutions based on the innovative synergies of options that were considered to be in conflict. The aim of the paper is to identify paradoxes occurring in strategic choices undertaken by companies in the furniture industry in Poland. The empirical study was purposely conducted in one sector; therefore many conditions of the decision-making process could be treated as homogeneous. The study with the use of the CATI method was carried out in the time period of March - September 2018. The measurement scale was proposed and grounded in de Wit and Meyer's concept of strategic paradoxes (2007). Based on the responses from 201 companies, it was found that decision-makers in the Polish furniture industry reconcile primarily contradictions related to strategy formation and external co-operation. (original abstract)

Słowa kluczowe

PL

Paradoks; Przemysł meblarski; Strategie alternatywne

EN

Paradox; Furniture industry; Alternative strategy

• Czasopismo: Studia Oeconomica Posnaniensia
• Rocznik: 2019
• Tom: 7
• Numer: nr 2
• Strony: 38--53

Twórcy

autor

Aldona Glińska-Neweś

• Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu

autor

Agnieszka Sopińska

• Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

autor

Iwona Escher

• Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu

autor

Barbara Józefowicz

• Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu

autor

Alicja Łuka

• Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu

Bibliografia

• Beer, M. (2009). High commitment, high performance: How to build a resilient organization for sustained competitive advantage. Hoboken, NJ: Jossey-Bass.
• Berchtold, S., Pircher, R. i Stadler, C. (2010). Global integration versus local adaptation: A case study of Austrian MNCs in Eastern Europe. European Journal of International Management, 4(5), 524-549. doi: 10.1504/ejim.2010.034965.
• Cao, L. (2011). Dynamic capabilities in a turbulent market environment: Empirical evidence from international retailers in China. Journal of Strategic Marketing, 19(5), 455-469. doi:10.1080/0965254x.2011.565883.
• Condition and prospects of the Polish furniture market. Polish Development Fund Special Report. (2017).Pobrane z https://mediapfr.prowly.com
• Dameron, S. i Torset, C. (2014). The discursive construction of strategists' subjectivities: Towards a paradox lens on strategy. Journal of Management Studies, 51(2), 291-319. doi: 10.1111/joms.12072
• Eisenhardt, K. M. i Westcott, B. J. (1988). Paradoxical demands and the creation of excellence: The case of just-in-time manufacturing. W: R. E. Quinn i K.S. Cameron (Eds.), Paradox and transformation: Toward a theory of change in organization and management. Cambridge: Ballinger.
• Eroglu, C. i Hofer, C. (2014). The effect of environmental dynamism on returns to inventory leanness. Journal of Operations Management, 32(6), 347-356. doi:10.1016/j.jom.2014.06.006.
• Gilbert, C. (2005). Unbundling the structure of inertia: Resource versus rou-tine rigidity. Academy of Management Journal, 48(5), 741-763. doi:10.5465/amj.2005.18803920.
• Gittell, J. H. (2000). Paradox of coordination and control. California Management Review, 42(3), 101-117. doi: 10.2307/41166044.
• Glynn, M. A. (2000). When cymbals become symbols: Conflict over organizational identity within a symphony Orchestra. Organization Science, 11(3), 285-298. doi:10.1287/orsc.11.3.285.12496.
• Guerras-Martín, L. Á., Madhok, A. i Montoro-Sánchez, Á. (2014). The evolution of strategic management research: Recent trends and current directions. BRQ Business Research Quarterly, 17(2), 69-76. doi:10.1016/j.brq.2014.03.001.
• Gupta, A. K., Smith, K. G. i Shalley, C. E. (2006). The interplay between exploration and exploitation. The Academy of Management Journal, 49(4), 693-706. doi: 10.2307/20159793.
• Hoskisson, R. E., Hitt, M. A., Wan, W. P. i Yiu, D. (1999). Theory and research in strategic management: Swings of a pendulum. Journal of Management, 25(3), 417-456. doi:10.1177/014920639902500307.
• Lewis, M. W. (2000). Exploring paradox: Toward a more comprehensive guide. The Academy of Management Review, 25(4), 760-776. doi:10.2307/259204.
• Lüscher, L. S. i Lewis, M. W. (2008). Organizational change and managerial sensemaking: Working through paradox. Academy of Management Journal, 51(2), 221-240. doi:10.5465/amj.2008.31767217.
• Margolis, J. D. i Walsh, J. P. (2003). Misery loves companies: Rethinking social initiatives by business. Administrative Science Quarterly, 48(2), 268-305. doi:10.2307/3556659.
• Marquis, C. i Battilana, J. (2009). Acting globally but thinking locally? The enduring influence of local communities on organizations. Research in Organization-al Behavior, 29, 283-302. doi:10.1016/j.riob.2009.06.001.
• Minzberg, H. i Waters J. A. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal, 6(3), 257-272. doi:10.1002/smj.4250060306.
• Polish furniture industry invests in expansion and modernization of production.(2018).Pobrane 6 lipca 2018 z https://s-ge.com.
• Polowczyk, J. (2014). Zarządzanie strategiczne jako wielowymiarowa przestrzeń paradoksów. Studia Oeconomica Posnaniensia, 2(2), 107-125.
• Popadić, M. i Milohnić, I. (2016). Structure of the organizational ambidexterity field: Qualitative literature review, article cocitation analysis, and science mapping. Informatologia, 49(1-2), 47-60.
• Pradies, C. i Pratt, M. G. (2010). Ex uno plures: Toward a conceptualization of group ambivalence. Academy of Management Proceedings, 1, 1-6. doi: 10.5465/ambpp.2010.54493648.
• Raisch, S., Birkinshaw, J., Probst, G. i Tushman, M. L. (2009). Organizational am-bidexterity: Balancing exploitation and exploration for sustained performance. Organization Science, 20(4), 685-695. doi:10.1287/orsc.1090.0428.
• Record year for Polish furniture industry. (2017). Pobrane z https://www.trade.gov.pl.
• Rynek meblarski w Polsce. Furniture market in Poland. (2017). Warszawa: KPMG.
• Smardzewski, J. (2009). The Polish furniture industry - a vision of the future. Drewno - Wood, 52(182).
• Smith W. K. (2014). Dynamic decision making: A model of senior leaders managing strategic paradoxes. Academy of Management Journal, 57(6), 1592-1623. doi:10.5465/amj.2011.0932.
• Smith, W. K. i Tushman, M. L. (2005). Managing strategic contradictions: A top management model for managing innovation streams. Organization Science, 16(5), 522-536. doi:10.1287/orsc.1050.0134.
• Sopińska, A. (2009). Racjonalizm i rozmyślność, czy kreatywność i samorzutność - podstawowe dylematy tworzenia strategii. W: R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne. Problemy, kierunki badań. Wałbrzych: Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości.
• Tripsas, M. (2009). Technology, identity, and inertia through the lens of "the digital photography company". Organization Science, 20(2), 441-460. doi:10.1287/orsc.1080.0419.
• Tushman, M. L., Smith, W. K., Wood, R. C., Westerman, G. i O'Reilly, C. (2010). Organizational designs and innovation streams. Industrial and Corporate Change, 19(5), 1331-1366. doi:10.1093/icc/dtq040.
• Urbanowska-Sojkin, E. (2014). Skutki wyzwań otoczenia dla zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem. Studia Oeconomica Posnaniensia, 2(11), 169-194.
• Urbanowska-Sojkin, E. (2016). Paradoksy w zarządzaniu strategicznym przedsię-biorstwami. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 420, 363-375.
• Vince, R. i Broussine, M. (1996). Paradox, defense and attachment: Accessing and working with emotions and relations underlying organizational change. Organization Studies, 17(1), 1-21. doi:10.1177/017084069601700101.
• de Wit, B. i Meyer, R. (2007). Synteza strategii. Tworzenie przewagi konkurencyjnej przez analizowanie paradoksów. Warszawa: PWE.
• Zakrzewska-Bielawska, A. (2018). Strategie rozwoju przedsiębiorstw. Nowe spojrzenie. Warszawa: PWE.

Identyfikatory

DOI

10.18559/SOEP.2019.2.3