Rozwój dostawców w modelach portfolio relacji dostawca-nabywca

• Autorzy: Grażyna Wieteska
• Języki publikacji: PL

Abstrakty

Identyfikacja grup dostawców, które angażuje się w programy rozwoju wymagała przeglądu literatury przedmiotu i oceny opisanych strategii dla poszczególnych segmentów. W wielu przypadkach strategie przedstawiane przez autorów modeli nie uwzględniają zagadnienia rozwoju dostawców i bezpośrednio nie wskazują segmentów, które powinny być doskonalone przez nabywców. Zaproponowane w tabeli grupy stanowią więc swoistą próbę identyfikacji opartą na dostępnej, często niepełnej informacji. Rozważania pokazują, że w literaturze przedmiotu opisane zostało wiele modeli portfolio dla relacji dostawca - odbiorca. Większość z nich bardzo silnie odwołuje się do pierwszej macierzy, czyli modelu Kraljica. Na podstawie przeprowadzonej kwerendy można stwierdzić, że grupami dostawców, które powinny być włączane w programy rozwoju dostawców są z pewnością segmenty dostawców strategicznych (w tym głównie dostaw krytycznych) i dostawców produktów dźwigni. Wybierane przedsiębiorstwa z pewnością muszą stanowić źródło realnej szansy na osiągnięcie przez odbiorcę lepszych wyników. Ważnym warunkiem powodzenia programów rozwoju jest wyrażenie przez dostawców gotowości do doskonalenia swoich działań celem zwiększenia wartości relacji. Wielu rozwijanych dostawców zlokalizowanych jest w krajach rozwijających się. To często przedsiębiorstwa osiągające nienajlepsze wyniki, jednostki które nie w pełni funkcjonują w zgodzie z zasadami zrównoważonego rozwoju, czy z koncepcją społecznej odpowiedzialności biznesu. Wymagają więc wsparcia od dojrzałych klientów, którymi zazwyczaj są międzynarodowe korporacje posiadające dużą wiedze i doświadczenie, opracowane wewnętrzne standardy i kodeksy współpracy. Jak pokazują modele, elementem sukcesu programów rozwoju jest często większa siła przetargowa klienta a tym samym zależność dostawcy. Nabywca może wówczas wymagać od niego zaakceptowania swoich warunków współpracy i kierunków doskonalenia komunikacji. Niewątpliwie, podstawą zaangażowania wyrażającego się inwestowaniem w relację a tym samym w realizację programów rozwoju jest wspólny interes przekładający się na chęć długoterminowej kooperacji. W dalszej kolejności powyższe rozważania powinny być zweryfikowane badaniami z zakresu kierunków doskonalenia modeli portfolio relacji z dostawcami przy uwzględnieniu problematyki rozwoju dostawców i szeroko pojętego ryzyka. Zwłaszcza w warunkach kryzysu i dynamicznych zmian w łańcuchach dostaw determinowanych globalizacją, współpraca z grupami dostawców ulega modyfikacjom, których kierunki wymagają obserwacji. (fragment tekstu)

Słowa kluczowe

PL

Relacje dostawca-odbiorca; Łańcuch dostaw; Relacje z klientami

EN

Supplier-recipient relations; Supply chain; Relationships with customers

• Czasopismo: Logistyka
• Rocznik: 2013
• Numer: nr 5, CD 1
• Strony: 205--209

Twórcy

autor

Grażyna Wieteska

• Uniwersytet Łódzki

Bibliografia

• 1. Bensaou M., 1999, Portfolios of buyer-supplier relationships, Sloan Management Review, Summer, Vol. 40 No. 4, pp. 35-44.
• 2. Ellram L. M., Olsen R. F., 1997, A portfolio approach to supplier relationships, Industrial Marketing Management, Volume 26, No. 2, March, pp. 101-113.
• 3. Handfield R. B., Krause D. R., Scannell T. V., Monczka R. M., 2000, Avoid the Pitfalls in Supplier Development, Vol. 41, No. 2, Sloan Management Review, pp. 37-53.
• 4. Kaufman A., Wood C. H., Theyel G., 2000, Collaboration and technology linkages: A strategic supplier typology, Strategic Management Journal, June, Vol. 21, No. 6, pp. 649-663.
• 5. Kamath R. R., Liker J. K., 1994, A second look at Japanese product development, Harvard Business Review 72(6), 154-170.
• 6. Kraljic, P., 1983, Purchasing must become supply management, Harvard Business Review, September/October, pp. 109-17.
• 7. Krapfel R. E., D. Salmond, R. Spekman, 1991, A Strategic Approach to Managing Buyer-Seller Relationships, European Journal of Marketing, Vol. 25, No. 9, s. 22 - 37.
• 8. Krause D. R., 1997, Critical elements of supplier development The buying-firm perspective, European Journal of Purchasing & Supply Management, Volume 3, No. 1, March pp. 21-31.
• 9. Krause D. R., Ellram L. M., 2010, Success factors in supplier development, International Journal of Physical Distribution and Logistcis Management, 27(1):39-52 w: Robert M. Monczka, R.B. Handfield, L.C. Guinipero, J.L. Patterson, Purchasing and Supply Chain Management, South-Western Cengage Learning, Andover, pp. 231-234.
• 10. Krause D. R., Handfield R. B., Scannell T. V., 1998, An empirical investigation of supplier development: reactive and strategic processes, Journal of Operations Management, December, Vol. 17, No. 1, pp. 39-58.
• 11. Svensson G., 2004, Supplier segmentation in the automotive industry: A dyadic approach of a managerial model, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 34, No. 1, pp. 12-38, DOI:10.110809600030410515664.
• 12. Wagner S. M., 2006, Supplier development practices: an exploratory study, European Journal of Marketing; Vol. 40 No. 5/6, pp. 554-571.