Zrównoważona karta wyników w procesie kryzysowego zarządzania bankiem w dobie pandemii COVID-19

• Autorzy: Marek Barowicz

Warianty tytułu

The Balanced Scorecard in the Process of Crisis Management of Bank at the Time of the COVID-19 Pandemic

• Języki publikacji: PL

Abstrakty

Celem artykułu jest przedstawienie autorskiej koncepcji zrównoważonej karty wyników jako kompleksowego narzędzia wspierającego proces strategicznego (kryzysowego) sterowania bankiem komercyjnym w warunkach szoku gospodarczego (podażowo-popytowego) spowodowanego pandemią COVID-19, którego efektem jest płynnościowa zapaść sfery realnej gospodarki (obejmującej przedsiębiorstwa i gospodarstwa domowe), a w konsekwencji widmo recesji (łagodzone finansowym wsparciem państwa dla firm i ich pracowników w ramach rządowych programów pomocowych). W niniejszej pracy - w kontekście jej celu - dokonano weryfikacji hipotezy badawczej zakładającej, że zrównoważona karta wyników, pomimo jej krytyki w literaturze naukowej uwzględniającej poglądy na jej przydatność w zarządzaniu strategicznym oraz występowanie alternatywnych narzędzi w tym obszarze, stanowi użyteczny instrument strategicznego sterowania bankiem w dobie pandemii COVID-19. Przeprowadzona analiza krytyczna zrównoważonej karty wyników wykazała, że odpowiednio dostosowana do potrzeb banku, w warunkach zagrożenia epidemicznego COVID-19, może stanowić przydatne narzędzie w zakresie implementacji, realizacji i pomiaru bankowej strategii. W opracowaniu zaprezentowano wpływ kryzysu pandemicznego na kondycję finansową banków komercyjnych, a także planowanie strategiczne w tych bankach przed epidemią COVID-19 i w trakcie jej trwania. Omówiono również genezę, istotę i strukturę jednej z metod zarządzania strategicznego w postaci zrównoważonej karty wyników. Przedstawiono jej przydatność w tym obszarze funkcjonowania banku na tle alternatywnych modeli zarządzania strategicznego, z uwzględnieniem jej krytycznej analizy literaturowej. W artykule zaprezentowano postulowany model zrównoważonej karty wyników dla banku komercyjnego, uzupełniony o mapę strategii stanowiącą jego graficzną wizualizację, uwzględniający skutki globalnego kryzysu ekonomicznego wywołanego epidemią COVID-19. (abstrakt oryginalny)

EN

The goal of this article is presenting the author's conception of the balanced scorecard as a comprehensive tool supported the process of strategic (crisis) management of commercial bank in terms of the economic (supply and demand) shock caused by a COVID-19 pandemic, the effect of which is a liquidity collapse of the real sphere of the economy (involved enterprises and households), and consequently - spectre of the recession (mitigated by financial support of the state, dedicated to the firms and their employees within the government assistance programmes). This article - in the context of its goal - verifies the research hypothesis assumed that the balanced scorecard, despite its criticism in the scientific literature taking into account the views on its usefulness in the strategic management and the occurrence of the alternative tools in this area, is the helpful instrument of the strategic bank control in the age of the COVID-19 pandemic. Critical analysis of the balanced scorecard showed that correctly adjusted to the requirements of bank, under new conditions of the COVID-19 epidemic threat, it can find a use for implementation, realization and measurement of banking strategy. The article presents the impact of pandemic crisis on the financial condition of the commercial banks as well as strategic planning practices in these banks before and during the COVID-19 epidemic. The genesis, essence and structure of one of the strategic management methods in the form of the balanced scorecard were also discussed. There were shown its usefulness in this area of the bank's functioning against the background of the alternative strategic management models, having regard to its critical literature analysis. The article is crowned with posited model of the balanced scorecard for the commercial bank, completed with the strategy map, that poses its graphic visualization, taking into account the effects of the global economic crisis, induced by the COVID-19 epidemic. The appropriateness of the choice of the proposed tool of the bank strategic management in the era of pandemic crisis was confirmed by the discussion and conclusions on its usefulness in the current economic reality. (original abstract)

Słowa kluczowe

PL

Strategiczna Karta Wyników; Banki komercyjne; Zarządzanie bankiem; Zarządzanie strategiczne; Kryzys gospodarczy; COVID-19; Pandemia; Wyniki badań

EN

Balanced Scorecard (BSC); Commercial banks; Bank management; Strategic management; Economic crisis; COVID-19; Pandemic; Research results

• Czasopismo: Bank i Kredyt
• Rocznik: 2022
• Numer: nr 1
• Strony: 107--148

Twórcy

autor

Marek Barowicz

Bibliografia

• Adams Ch., Neely A. (2002), Prism reform, Financial Management, May, 28-31.
• Akkermans H.A., van Oorschot K.E. (2005), Relevance assumed: a case study of balanced scorecard development using system dynamics, Journal of the Operational Research Society, 56(8), 931-941.
• Aryanezhad M.B, Najafi E., Farkoush S.B. (2011), A BSC-DEA approach to measure the relative efficiency of service industry: a case study of banking sector, International Journal of Industrial Engineering Computations, 2(2), 273-282.
• Atkinson A.A., Waterhouse J.H., Well R.B. (1997), A stakeholder approach to strategic performance measurement, Sloan Management Review, 38(3), 25-37.
• Barnabe F. (2011), A "system dynamics-based balanced scorecard" to support strategic decision making. Insights from a case study, International Journal of Productivity and Performance Management, 60(5), 446-473.
• Barowicz M. (2018), Karty dokonań. Systemy sterowania strategicznego, Edu-Libri.
• Bianchi C., Montemaggiore G.B. (2008), Enhancing strategy design and planning in public utilities through dynamic Balanced Scorecards: insights from a project in a city water company, System Dynamics Review, 24(2), 175-213.
• Bourguignon A., Malleret V., Nørreklit H. (2004), The American balanced scorecard versus the French Tableau de bord: the ideological dimension, Management Accounting Research, 15(2), 107-134.
• Capelo C., Dias J.F. (2009), A system dynamics-based simulation experiment for testing mental model and performance effects of using the balanced scorecard, System Dynamics Review, 25(1), 1-34.
• Charnes A., Cooper W.W., Rhodes E. (1978), Measuring the efficiency of decision making units, European Journal of Operations Research, 2(4), 429-444.
• Chiang Ch., Lin B. (2009), An integration of balanced scorecards and data envelopment analysis for firm's benchmarking management, Total Quality Management, 20(11), 1153-1172.
• Chodyński A., Jabłoński A.S., Jabłoński M.M. (2007), Strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard) w implementacji założeń rozwoju organizacji, Oficyna Wydawnicza AFM.
• Cross K.F., Lynch R.L. (1988), The SMART way to define and sustain success, National Productivity Review, 8(1), 23-33.
• Ćwiklicki M. (2005), Ewolucja zrównoważonej karty wyników, Przegląd Organizacji, 6, 26-28.
• Ćwiklicki M. (2006), Hoshinkanri, a zrównoważona karta wyników, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, 713, 109-121.
• Daum J.H. (2005), Tableau de Bord: Besser als die Balanced Scorecard?, Der Controlling Berater, 7, 459-502.
• Dróżdż M. (2006), Tableau de Bord Gestion - francuska alternatywa dla strategicznej karty wyników, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, 731, 75-86.
• Dutt M., Biswas D., Arora P., Kar N. (2012), Using the EFQM Model Effectively, Journal for Quality & Participation, 35(1), 11-17.
• Edvinsson L., Malone M.S. (1997a), Intellectual Capital: The Proven Way to Establish Your Company's Real Value By Measuring Its Hidden Values, Piatkus.
• Edvinsson L., Malone M.S. (1997b), Intellectual Capital, Realizing your Company's True Value by Finding its Hidden Brainpower, Harper Business.
• Edvinsson L., Malone M.S. (2001), Kapitał intelektualny, Wyd. Naukowe PWN.
• Epstein M.J., Manzoni J. (1997), The balanced scorecard and tableau de bord: translating strategy into action, Management Accounting, 79(2), 28-36.
• Epstein M., Manzoni J.F. (1998), Implementing corporate strategy: from Tableaux de Bord to balanced scorecards, European Management Journal, 16(2), 190-203.
• Fazlagić A. (2003), Kapitał ludzki w Balanced Scorecard, Controlling i Rachunkowość Zarządcza, 2, 28-32.
• Gomez J.G., Costa M.M., Lorente A.R. (2011), A critical evaluation of the EFQM model, International Journal of Quality & Reliability Management, 28(5), 484-502.
• Ham K. (1989), Strengthening Europe's Quality Management, Total Quality Management Magazine, 1(2), 79-81.
• Heras-Saizarbitoria I., Casadesus M., Marimon F. (2011), The impact of ISO 9001 standard and the EFQM model: the view of the assessors, Total Quality Management, 22(2), 197-218.
• Herde H., Kirchner L., Päßler (2003), Scorecardfűr Excellence, Qualitäts und Zuverlässigkeit, 48, 409-414.
• Jackson T.L. (2006), Hoshin Kanri for the Lean Enterprise. Developing Competitive Capabilities and Managing Profit, Productivity Press.
• Jolayemi J.K. (2008), Hoshin kanri and hoshin process: a review and literature survey, Total Quality Management, 19(3), 295-320.
• Kambiz S., Hamidreza A. (2011), Mathematical model to rank companies provider EFQM with context: dependent data envelopment analysis (case study: Iran auto industry), Australian Journal of Basic and Applied Sciences, 5(7), 295-302.
• Kaplan R.S., Norton D.P. (1992), The balanced scorecard. Measures that drive performance, Harvard Business Review, 70(1), 71-79.
• Kaplan R.S., Norton D.P. (1993), Putting the balanced scorecard to work, Harvard Business Review, 71(5), 134-147.
• Kaplan R.S., Norton D.P. (1996a), The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press.
• Kaplan R.S., Norton D.P. (1996b), Using the balanced scorecard as a strategic management system, Harvard Business Review, 74(1), 75-85.
• Kaplan R.S., Norton D.P. (2001a), The Strategy-Focused Organization. How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press.
• Kaplan R.S., Norton D.P. (2001b), Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management, Accounting Horizons, 15(1), 87-104.
• Kaplan R.S., Norton D.P. (2001c), Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management, Accounting Horizons, 15(2), 147-160.
• Kaplan R.S., Norton D.P. (2004a), How strategy maps frame an organization's objectives, Financial Executive, 20(2), 40-45.
• Kaplan R.S., Norton D.P. (2004b), Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press.
• Kaplan R.S., Norton D.P. (2005), The office of strategy management, Harvard Business Review, 83(10), 72-80.
• Kaplan R.S., Norton D.P. (2006a), Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies, Harvard Business School Press.
• Kaplan R.S., Norton D.P. (2006b), Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, Wyd. Naukowe PWN.
• Kaplan R.S., Norton D.P., Rugelsjoen B. (2010), Managing alliances with the balanced scorecard, Harvard Business Review, 88(1-2), 114-120.
• Kim D.Y., Kumar V., Murphy S.A. (2010), European foundation for quality management business excellence model. An integrative review and research agenda, International Journal of Quality & Reliability Management, 27(6), 684-701.
• Kondo Y. (1998), Hoshin kanri: a participative way of quality management in Japan, Total Qualty Management Magazine, 10(6), 425-431.
• Kowalewski M. (2012), Mapy strategii w procesie implementacji w przedsiębiorstwie systemu pomiaru dokonań, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 252, 237-247.
• Kunonga E., Whitty P., Singleton S. (2010), The applicability of Hoshin Kanri for strategic planning and deployment in the public sector: a case study from NHS North East, Journal of Management & Marketing in Healthcare, 3(1), 87-97.
• Lauzel P., Cibert A. (1962), Des Ratios au Tableau de Bord, Enterprise Moderne d-Edition.
• Lueg R. (2015), Strategy maps: the essential link between the balanced scorecard and action, Journal of Business Strategy, 36(2), 34-40.
• Lynch R.L., Cross K.F. (1991), Measure Up. The Essential Guide to Measuring Business Performance, Mandarin.
• Lynch R.L., Cross K.F. (1993), Performance measurement systems, w: B.J. Brinker (red.), Handbook of Cost Management, Boston.
• Marr B., Adams Ch. (2004), The balanced scorecard and intangible assets. Similar ideas, unaligned concepts, Measuring Business Excellence, 8(3), 18-27.
• Mendoza C., Zrihen R. (1999), Le tableau de bord, en VO ou en version américaine?, Revue Française de Comptabilité, 309, 60-66.
• Michalak J. (2008), Pomiar dokonań od wyniku finansowego do Balanced Scorecard, Difin.
• Neely A., Adams Ch., Crowe P. (2001), The performance prism in practice, Measuring Business Excellence, 5(2), 6-13.
• Neely A., Adams Ch., Kennerley M. (2002), The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success, Financial Times Prentice Hall.
• Neely A., Marr B., Roos G., Pike S., Gupta O. (2003), Towards the third generation of performance measurement, Controlling, 3-4, 129-135.
• Nieplowicz M. (2015), Ewolucja zrównoważonej karty wyników na tle potrzeb zarządzających, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 374, 132-144.
• Nieplowicz M. (2018), Ewolucja zrównoważonej karty wyników na potrzeby zarządzania bankiem, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 506, 75-83.
• Nita B. (2008), Rachunkowość w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem, Wolters Kluwer.
• Nita B. (2016), Krytyka zrównoważonej karty wyników, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 442, 325-333.
• Nørreklit H. (2000), The balance on the balanced scorecard: a critical analysis of some of its assumptions, Management Accounting Research, 11(1), 65-88.
• Nørreklit H., Jacobsen M., Mitchell F. (2008), Pitfalls in using the balanced scorecard, Corporate Accounting and Finance, 19(6), 65-68.
• Pangarkar A.M., Kirkwood T. (2008), Strategic alignment. Linking your learning strategy to the balanced scorecard, Industrial and Commercial Training, 40(2), 95-101.
• Pineno Ch.J., Cristini C.R. (2003), The balanced scorecard. A vision report card, Management Accounting Quarterly, 4(4), 28-40.
• Sharma A. (2009), Implementing balance scorecard for performance measurement, Journal of Business Strategy, 6(1), 7-16.
• Sierpińska M., Niedbała B. (2003), Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie. Centra odpowiedzialności w teorii i praktyce, Wyd. Naukowe PWN.
• Simons R. (1994), How new top managers use control systems as levers of strategic renewal, Strategic Management Journal, 15(3), 169-189.
• Simons R. (1995), Levers of control. How managers use innovative control systems to drive strategic renewal, Harvard Business School Press.
• Souissi M. (2008), A comparative analysis between the balanced scorecard and the French Tableau de Bord, International Business & Economics Research Journal, 7(7), 83-86.
• Steege L.M., Marra R.M., Jones K. (2012), Meeting needs assessment challenges: applying the performance pyramid in the US Army, Performance Improvement, 51(10), 32-41.
• Striteska M., Spickova M. (2012), Review and comparison of performance measurement systems, Journal of Organizational Management Studies, 1-13, ID 114900.
• Szychta A. (2009), Rola mapy strategii w konstruowaniu i implementacji zbilansowanej karty wyników, w: I. Sobańska, T. Wnuk-Pel (red.), Rachunkowość w procesie tworzenia wartości przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.
• Świerk J. (2008), Historia powstania i ewolucja strategicznej karty wyników, Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska, 42(11), 157-165.
• Świerk J. (2017), Elastyczność strategicznej karty wyników w procesie implementacji dla różnych typów organizacji, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 472, 439-450.
• Tennant Ch., Roberts P. (2000), Hoshin kanri: a technique for strategic quality management, Quality Assurance, 8(2), 77-90.
• Tutuncu O., Kucukusta D. (2007), Relationship between organizational commitment and EFQM business excellence model: a study on Turkish quality award winners, Total Quality Management, 18(10), 1083-1096.
• Wedman J. (2010), The performance pyramid, in: R. Watkins, D. Leigh (red.), Handbook of Improving Performance in the Workplace, t. 2, Wiley.
• Wegmann G. (2008), The balanced scorecard as a knowledge management tool. A French experience in a semi-public insurance company, ICFAI Journal of Knowledge Management, 6(3), 22-38.
• Witcher B.J., Chau V.S. (2007), Balanced scorecard and hoshin kanri: dynamic capabilities for managing strategic fit, Management Decision, 45(3), 518-538.
• Witcher B.J., Chau V.S. (2008), Contrasting uses of balanced scorecards: case studies at two UK companies, Strategic Change, 17(3-4), 101-114.
• Witcher B.J., Chau V.S., Harding P. (2008), Dynamic capabilities: top executive audits and hoshin kanri at Nissan South Africa, International Journal of Operations & Production Management, 28(6), 540-561.
• Wolter O. (2002), TQM Scorecard: Die Balanced Scorecard in TQM. Geführten Unternehmen umsetzen, Carl Hanser Verlag.
• Wood G.R., Munshi K.F. (1991), Hoshin kanri: a systematic approach to breakthrough improvement, Total Quality Management, 2(3), 213-226.
• Woźniak T. (2006), Balanced scorecard: system zarządzania strategią, Controlling i Rachunkowość Zarządcza, 9, 23-27.
• Yang T.M., Su Ch.T. (2007), Application of hoshin kanri for productivity improvement in a semiconductor manufacturing company, Journal of Manufacturing Technology Management, 18(6), 761-775.
• Yazdi A.K., Mennatib B. (2011), House of excellence: better BSC practice through QFD plus hoshin kanri, Australian Journal of Basic and Applied Sciences, 5(6), 1151-1159.