Potrzeba autonomii pracy wybranych przedstawicieli pokolenia Z w kontekście cech autonomii i praktyk informacji zwrotnej

• Autorzy: Wojciech Ulrych

Warianty tytułu

Generation Z's Need for Work Autonomy in the Context of Autonomy and Feedback Information Practices

• Języki publikacji: PL

Abstrakty

Celem artykułu było przedstawienie możliwości zrealizowania deklarowanej potrzeby autonomii pracy wybranych młodych pracowników pokolenia Z w kontekście doświadczanych cech tej autonomii i praktyk informacji . W sytuacji globalnego kryzysu (np. pandemii) coraz częściej wymaga się od młodych pracowników korzystania z możliwości, jakie daje autonomia pracy. Jednak badania innych autorów wskazują, że to pokolenie pracowników niechętnie chce z niej korzystać. Poza tym wymaga ono określonych praktyk związanych z dostarczaniem informacji zwrotnej dotyczącej efektywności pracy. Nie jest zatem jasne, czy pracownicy, którzy deklarują potrzebę wysokiej autonomii i korzystają z niej, mogą jednocześnie oczekiwać od przełożonych rozwiązań z zakresu praktyk informacji zwrotnej. Badania przeprowadzono wśród celowo dobranych 131 pracujących studentów w wieku 18-24 lata Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego. Wyniki badań wskazały, że deklarowana przez respondentów potrzeba autonomii pracy jest wspierana przez osobiste doświadczanie jej cech, ale już nie przez praktyki informacji zwrotnej. Taka sytuacja utrudnia budowanie tzw. ogólnego potencjału motywacyjnego (MPS) danej pracy w sytuacji kryzysu i wymogu autonomicznego trybu jej świadczenia przez zatrudnionych. Istnieje jednak możliwość poprawy tej sytuacji poprzez edukację oraz wyjaśnienie młodym pracownikom istoty autonomii pracy i wdrażanie oczekiwanych praktyk informacji zwrotnej. (abstrakt oryginalny)

EN

The purpose of this article is to present the possibility of meeting the declared need of selected working Generation Z representatives for work autonomy in terms of experienced autonomous work features in the job position and the provision of performance feedback practices. In global crises situations such as the pandemic, young workers are increasingly required to take advantage of the opportunities offered by work autonomy. However, research shows that the youngest generation of workers is reluctant to use this opportunity. This generation requires specific practices related to the provision of performance feedback. It is therefore unclear whether employees who declare a high need for autonomy and are able to actually use it in practice can also expect their superiors to provide the performance feedback practices expected of them. The research was conducted among a selected sample of 131 employed students aged 18-24 from the Faculty of Management at the University of Łódź. The research results indicate that the need for work autonomy declared by the respondents is supported by personal experience of the features of work autonomy, but not by the practice of performance feedback. This situation makes it difficult to calculate the Motivating Potential Score (MPS) of a given job in a crisis situation when autonomous work on the of employees is highly needed. However, there is a potential to increase engagement in work autonomy by educating and explaining its nature to young workers and by implementing the expected performance feedback practices. (original abstract)

Słowa kluczowe

PL

Praca; Praca zdalna; Pokolenie Z; Środowisko pracy; Komunikowanie; Efektywność pracy; Pandemia; Badania empiryczne; Wyniki badań

EN

Labour; Remote work; Generation Z; Working environment; Communication; Work effectiveness; Pandemic; Empirical researches; Research results

• Czasopismo: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
• Rocznik: 2022
• Numer: nr 5 (148)
• Strony: 67--83

Twórcy

autor

Wojciech Ulrych

• Uniwersytet Łódzki

Bibliografia

• Breaugh, J. A. (1999). Futher Investigation of The Work Autonomy Scales: Two Studies. Journal of Business and Psychology, 13 (3), 357-373.
• Brink, A. G., Emerson, D. J., Yang, L. (2016). Job Autonomy and Counterproductive Behaviors in Chinese Accountants: The Role of Job-Related Attitudes. Journal of International Accounting Research, 15 (1), 115-131.
• CBOS (2021). Sytuacja społeczno-zawodowa osób w wieku 18-24 lata w ostatnim 30-leciu, komunikat z badań, nr 68. Pobrane z: https://www.cbos.pl/SPISKOM.POL/2021/K_068_21.PDF.
• Chou, E. Y., Halevy, N., Galinsky, A. D., Murnighan J. K. (2017). The Goldilocks contract: The synergistic benefits of combining structure and autonomy for persistence, creativity, and cooperation. Journal of Personality and Social Psychology, 113 (3), 393-412.
• Defratyka, A., Morawski, I. (2019). Pokolenie Z w finansach i na rynku pracy. Jak pokolenia Z, X i Y różnią się w świetle danych i badań. Spotdata. Pobrane z: https://www.pb.pl/pokoleniez/download/pokolenie_z_raport_spotdata.pdf.
• Deloitte Insights (2021). The social enterprise in a world disrupted. Pobrane z: https://www2.deloitte.com/content/dam/insights/us/articles/6935_2021-HC-Trends/di_human-capital-trends.pdf.
• Gajda, J. (2017). Oczekiwania przedstawicieli pokolenia Z wobec pracy zawodowej i pracodawcy. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 491.
• Gierszoń, B. (2021). Zrównoważone wykorzystywanie technologii cyfrowych w pracy zdalnej i hybrydowej, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, 141 (4), 115-129. DOI: 10.5604/01.3001.0015.2764.
• Hackman, J. R., Oldham, G. R. (1975). Development of the job diagnostic survey. Journal of Applied Psychology, 60 (2), 159-170.
• Hauk, M. (2020). Projektowanie pracy a zadowolenie z pracy. Modyfikacja koncepcji właściwości pracy Hackmana i Oldhama. Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.
• Hutchinson, S. (2013). Performance Management. Theory and Practice. London: Chartered Institute of Personnel & Development.
• Januszkiewicz, K., Świątek-Barylska, I. (2021). The Work-Life Interface in a Situation of Forced Employee Flexibility. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, 1-2, 135-149. DOI: 10.5604/01.3001.0014.8790.
• Johari, J., Yean Tan, F., Zulkarnain, Z. I. T. (2018). Autonomy, workload, work life balance and job performance among teachers. International Journal of Educational Management, 32 (1), 107-120.
• Kreitner, R., Kinicki, A. (2007). Organizational behawior. Wyd. 7. New York: McGraw-Hill International Edition.
• Król, M. (2021). Trudności i korzyści oraz negatywne skutki pracy i nauki zdalnej z perspektywy gospodarstw domowych, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, 143 (6), 59-73. DOI: 10.5604/01.3001.0015.6319.
• Langfred, C. W., Moye, N. A. (2004). Effects of Task Autonomy on Performance: An Extended Model Considering Motivational, Informational, and Structural Mechanisms. Journal of Applied Psychology, 89 (6), 934-945.
• Lope, H., Lagoa, S., Calapez, T. (2014). Work autonomy, work pressure, and job satisfaction: An analysis of European Union countries. The Economic and Labour Relations Review, 25 (2), 306-326.
• Malinowska, D., Tokarz, A., Wardzichowska, A. (2018). Job autonomy in relation to work engagement and workaholism: Mediation of autonomous and controlled work motivation. International Journal of Occupational Medicine and Environmental Health, 31 (4), 445-458.
• Martyniak, Z. (2002). Nowe metody i koncepcje zarządzania, Kraków: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie.
• Mazurek, M. (2019). Generation Z as a challenge for the traditional corporate culture in Poland. Kwartalnik Kolegium Ekonomiczno-Społecznego "Studia i Prace", 37 (1), 167-180. DOI: 10.33119/KKESSiP/2019.1.8.
• Messyasz, K. (2021). Pokolenie Z na rynku pracy - strukturalne uwarunkowania i oczekiwania, Acta Universitatis Lodziensis. Folia Sociologica.
• McKendrick, J. (2020). World's Most Massive Experiment In Employee Autonomy Begins. Forbes, 24 marca. Pobrane z: https://www.forbes.com/sites/joemckendrick/2020/03/24/by-decree-its-employee-independence-day/?sh=593d7487778d.
• Muster, R. (2020). Pokolenie "Z" na współczesnym rynku pracy w opiniach pracodawców. Humanizacja Pracy, 1, 131-146.
• Nilles J. M. (2003). Telepraca. Strategie kierowania wirtualną załogą. Warszawa: Wydawnictwo Naukowo-Techniczne.
• Northcraft, G. B., Schmidt, A. M. (2011). Feedback and the Rationing of Time and Effort Among Competing Tasks. Journal of Applied Psychology, 96 (5), 1076-1086.
• Paczka, E. (2020). Zmiana zachowań rynkowych pokolenia Z. Ekonomia - Wroclaw Economic Review, 26 (1), 21-34.
• Padzik, K. (2002). Leksykon HRM. Podstawowe pojęcia z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi. Warszawa: C.H. Beck.
• Porter, A. J., van den Hooff, B. (2020). The complementarity of autonomy and control in mobile work. European Journal of Information Systems, 29 (2), 172-189.
• Preenen, P. T.Y ., Oeij, P. R. A., Dhondt, S., Kraan, K. O., Jansen, E. (2016). Why job autonomy matters for young companies' performance: company maturity as a moderator between job autonomy and company performance. World Review of Entrepreneurship, Management and Sustainable Development, 12 (1), 74-100.
• Pulakos, E. D. (2009). Performance management. A new approach for driving business results. John Wiley & Sons Ltd.
• Ratajczak J. (2020). Recruitment and motivation of Generation Z in the face of the employee's market. Research Papers in Economics and Finance, 4 (1), 37-50.
• Reisinger, H., Fetterer, D. (2021). Forget Flexibility. Your Employees Want Autonomy, Harvard Business Review. Pobrane z: https://hbr.org/2021/10/forget-flexibility-your-employees-want-autonomy.
• Saragih, S. (2011). The Effects of Job Autonomy on Work Outcomes: Self Efficacy as an Intervening Variable. International Research Journal of Business Studies, 4 (3), 203-215.
• Żarczyńska-Dobiesz, A., Chomątowska, B. (2014). Pokolenie "Z" na rynku pracy - wyzwania dla zarządzania zasobami ludzkimi. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 350, 405-415.
• Zhou, J. (1998). Feedback valence, feedback style, task autonomy, and achievement orientation: Interactive effects on creative performance. Journal of Applied Psychology, 83 (2), 261-276.

Identyfikatory

DOI

10.5604/01.3001.0016.0632