Advantages and disadvantages of remote work in six areas of project management depending on the frequency of remote work

• Autorzy: Wiesław Danielak , Robert Wysocki

Warianty tytułu

Wpływ częstotliwości pracy zdalnej w czasie pandemii COVID-19 na pracowników zespołów projektowych

• Języki publikacji: EN

Abstrakty

EN

Purpose: The aim of the article is to identify the advantages and disadvantages of remote work in six areas of project management depending on the frequency of remote work. The study is of theoretical and empirical nature. The theoretical part presents the factors influencing remote work during the COVID-19 pandemic. Its empirical part presents the employees' opinions on the impact of working remotely (online) during the COVID-19 pandemic on working in project teams. Methodology: Literature review and critical analysis of web research. A study was conducted on a group of 82 respondents working remotely on projects, members of the Project Management Institute Poland Chapter (PMI PC). Six areas of project management were analysed, including: working time, communication, labour costs, work environment, risk of computer malfunction and conditions for teamwork. The data obtained through questionnaire surveys was analysed using a statistical package. Factor analysis was used for statistical analyses. To extract the factors, the principal components method was adopted, and the VARIMAX procedure was used as the rotation method. A descriptive statistical analysis was performed. Findings: Project team employees discover a number of positive and negative effects of working remotely. The positive ones include: the possibility of adapting work to private life, greater punctuality of performed tasks, saving time and money as it is not necessary to travel to work, increased satisfaction with the effects of work and a sense of security against contracting the virus due to the lack of contact with other employees. The negative ones include: limited direct contact with other employees, no traditional conversations over coffee for discussions and conversations with colleagues, limited access to company resources, no financial support from the employer, increased costs of office work at home, susceptibility to cyber-attacks, increased stress due to problems with remote cooperation with other employees and weakening interpersonal relations. Implications: The study provides new evidence on the most salient risks and challenges faced by remote workers in project teams. They demonstrate different factors affecting remote work depending on the frequency it is performed. Originality/Value: The research results fill the research gap and broaden the knowledge about the impact of various factors on the remote work of project team employees during a pandemic. They constitute practical recommendations and are a source of knowledge for managers of various levels and employees working remotely.(original abstract)

Cel: Celem artykułu jest ukazanie wpływu częstotliwości pracy zdalnej na pracowników zespołów projektowych podczas pandemii COVID-19. Opracowanie ma charakter teoretyczno-empiryczny. W części teoretycznej ukazano czynniki wpływające na pracę zdalną w czasie pandemii COVID-19. W części empirycznej w ramach badań ankietowych przedstawiono opinie pracowników dotyczące wpływu pracy zdalnej (on-line) w trakcie pandemii COVID-19 na pracę w zespołach projektowych. Metodologia: Przegląd literatury i krytyczna analiza web research. Przeprowadzono badania na grupie 82 respondentów pracujących zdalnie przy projektach, będących członkami stowarzyszenia Project Management Institute Poland Chapter (PMI PC). Pozyskane w badaniach ankietowych dane przeanalizowano za pomocą pakietu statystycznego. Do analiz statystycznych zastosowano analizę czynnikową. Dla wyodrębnienia czynników przyjęto metodę głównych składowych zaś jako metodę rotacji wykorzystano procedurę VARIMAX. Przeprowadzono opisową analizę statystyczną. Wnioski: Pracownicy zespołów projektowych odkrywają szereg pozytywnych i negatywnych skutków pracy zdalnej. Do pozytywnych należą: możliwość dostosowania pracy do życia prywatnego, większa terminowość wykonywanych zadań, oszczędność czasu i pieniędzy w związku z brakiem konieczności dojazdu do pracy, wzrost satysfakcji z efektów pracy oraz poczucie bezpieczeństwa przed zakażeniem się wirusem z uwagi na brak kontaktu z innymi pracownikami. Do negatywnych zaliczono: ograniczony bezpośredni kontakt z innymi pracownikami, brak tradycyjnych rozmów przy kawie na dyskusję i rozmowy z kolegami, ograniczony dostęp do zasobów firmy, brak wsparcia finansowego ze strony pracodawcy, wzrost kosztów pracy biurowej w domu, podatność na zagrożenia cyberatakami, wzrost stresu z uwagi na problemy ze współpracą zdalną z innymi pracownikami oraz słabnące relacje międzyludzkie. Implikacje: Badanie dostarcza nowych dowodów na temat najistotniejszych zagrożeń i wyzwań, przed którymi stoją pracownicy zdalni w zespołach projektowych. Analizie poddano sześć obszarów zarządzania projektami obejmujących: czas pracy, komunikowanie się, koszty pracy, środowisko pracy, ryzyko działania komputerów oraz uwarunkowania pracy zespołowej. Oryginalność/Wartość: Wyniki badań wypełniają lukę badawczą i poszerzają wiedzę na temat wpływu różnych czynników na pracę zdalną pracowników zespołów projektowych podczas pandemii. Stanowią praktyczne rekomendacje i są źródłem wiedzy dla menedżerów różnych szczebli i pracowników pracujących zdalnie.(abstrakt oryginalny)

Słowa kluczowe

EN

Remote work; Pandemic; Employees in enterprise

PL

Praca zdalna; Pandemia; Pracownicy w przedsiębiorstwie

• Czasopismo: Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie
• Rocznik: 2023
• Numer: nr 2
• Strony: 69--86

Twórcy

autor

Wiesław Danielak

• Uniwersytet Zielonogórski

autor

Robert Wysocki

• Uniwersytet Zielonogórski

Bibliografia

• Adisa, T. A., Ogbonnaya, C. and Adekoya, O. D. (2021). Remote working and employee engagement: a qualitative study of British workers during the pandemic. Information Technology & People. https://doi.org/10.1108/ITP-12-2020-0850.
• Caillier, J. G. (2013). Satisfaction with work-life benefits and organizational commitment/job involvement: is there a connection? Review of Public Personnel Administration, 33 (4), 340-364.
• Caparrós, Ruiz, A. (2022). Factors determining teleworking before and during COVID-19: some evidence from Spain and Andalusia. Applied Economic Analysis. https://doi.org/10.1108/AEA-08-2021-0199.
• Carraher-Wolverton, C. (2022). The co-evolution of remote work and expectations in a COVID- 19 world utilizing an expectation disconfirmation theory lens. Journal of Systems and Information Technology, 24 (1), 55-69. https://doi.org/10.1108/JSIT-05-2021-0085.
• Donnelly, R. and Johns, J. (2020). Recontextualising remote working and its HRM in the digital economy: an integrated framework for theory and practice. International Journal of Human Resource Management. https://doi.org/10.1080/09585192.2020.1737834.
• Grzybowski, B. (2008). Trade unions towards flexible forms of employment, [in:] Sadowska-Snarska, C., (ed.), Flexible forms of work. opportunities and threats, Publishing House of the University of Economics in Białystok.
• Hoegl, M. and Muethel, M. (2016). Enabling shared leadership in virtual project teams: a practitioners' guide. Project Management Journal, 47 (1).
• Jamal, M. T., Anwar, I., Khan, N. A. and Saleem, I. (2021). Work during COVID-19: assessing the influence of job demands and resources on practical and psychological outcomes for employees. Asia-Pacific Journal of Business Administration. https://doi.org/10.1108/APJBA-05-2020-0149.
• Kelliher, C. and Anderson, D. (2009). Doing more with less? Flexible working practices and the intensification of work. Human Relations, 63 (1), 83-106.
• Klekowski, T. (2013). Teleworking - an effective solution in a changing world. https://www.ican.pl/b/telepraca---skuteczne-rozwiazanie-w-zmieniajacym-sie-swiecie/PVdFuTvIs.
• Kuruppuarachchi, P. R. (2009). Virtual team concepts in projects: a case study. Project Management Journal, 40 (2).
• Makowiec, M. (2015). Optimization of labor costs and its flexible forms, [in:] Jabłoński M. (ed.), Organizational behavior in the context of changes. Cracow University of Economics, Kraków.
• Martínez- Sánchez, A., Pérez-Pérez, M., Vela-Jiménez, M. and de-Luis-Carnicer, P. (2007). Telework adoption, change management, and firm performance. Journal of Organizational Change Management, 21 (1), 7-31.
• Matli, W. (2020). The changing work landscape as a result of the Covid-19 pandemic: insights from remote workers life situations in South Africa. International Journal of Sociology and Social Policy, 40 (9/10), 1237-1256. https://doi.org/10.1108/IJSSP-08-2020-0386.
• Mitchell, A. (2021). Collaboration technology affordances from virtual collaboration in the time of COVID-19 and post-pandemic strategies. Information Technology & People. https://doi.org/10.1108/ITP-01-2021-0003.
• Mozerys, M. (2008). Conditions for performing work in flexible forms - experience of the "Flexible employee-partner family" project, [in:] Sadowska-Snarska C., (ed.), Flexible forms of work, opportunities and threats. Publishing House of the University of Economics in Białystok.
• Nagel, L. (2020). The influence of the COVID-19 pandemic on the digital transformation of work. International Journal of Sociology and Social Policy, 40 (9/10), 861-875. https://doi.org/10.1108/IJSSP-07-2020-0323.
• Pataki-Bittó, F. and Kun, Á. (2022). Exploring differences in the subjective well-being of teleworkers prior to and during the pandemic. International Journal of Workplace Health Management. https://doi.org/10.1108/IJWHM-12-2020-0207.
• Prodanova, J. and Kocarev, L. (2021). Employe dedication to working from home in times of COVID-19 crisis. Management Decision. https://doi.org/10.1108/MD-09-2020-1256.
• Project Management Institute: (2017). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide, Sixth Edition). Pennsylvania USA.
• Sardeshmukh, S. R., Sharma, D. and Golden, T. D. (2012). Impact of telework on exhaustion and job engagement: a job demands and job resources model. New Technology Work and Employment, 27, 193-207.
• Shipman, K., Burrell, D. N. and Huff, Mac, Pherson, A. (2021). An organizational analysis of how managers must understand the mental health impact of teleworking during COVID- 19 on employees. International Journal of Organizational Analysis. https://doi.org/10.1108/IJOA-03-2021-2685.
• Stride, M., Renukappa, S., Suresh, S. and Egbu, C. (2021). The effects of COVID-19 pandemic on the UK construction industry and the process of future-proofing business. Construction Innovation. https://doi.org/10.1108/CI-03-2021-0045.
• Vahdat, S. (2021). The role of IT-based technologies on the management of human resources in the COVID-19 era. Kybernetes. https://doi.org/10.1108/K-04-2021-0333.
• Webster, A., Khorana, S. and Pastore, F. (2021). The labour market impact of COVID-19: early evidence for a sample of enterprises from Southern Europe. International Journal of Manpower. https://doi.org/10.1108/IJM-04-2021-0222.
• Whyte, J. (2019). How Digital Information Transforms Project Delivery Models. Project Management Journal, 50.
• Wiśniewski, K. and Wiśniewska, S. (2017). Teleworking and employment in the contemporary labor market. Work Safety - Science and Practice.
• Wu, T. (2021). Digital project management: rapid changes define new working environments. Journal of Business Strategy. https://doi.org/10.1108/JBS-03-2021-0047.
• Yeganeh, H. (2021). Emerging social and business trends associated with the Covid-19 pandemic. Critical Perspectives on International Business, 17 (2), 188-209. https://doi.org/10.1108/cpoib-05-2020-0066.
• Zhong, R., Xia, N., Hu X., Wang, X. and Tiong, R. (2018). How to Buffer the Family Costs of Project Citizenship Behavior: Investigating the Role of Task Self-Efficacy and Work Meaningfulness. Project Management Journal, 49 (5).