BazEkon - Yadda

1

Partnerzy czy przeciwnicy - wybrane aspekty relacji między podwładnymi i przełożonymi

100%

Baruk A. I.

Nauki o Zarządzaniu / Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

|

2016

|

nr 2 (27)

33-45

W artykule przedstawiono zagadnienia związane z relacjami wertykalnymi. Dążono do znalezienia odpowiedzi, czy przełożeni i podwładni są partnerami, czy też paradoksalnie - przeciwnikami? Szukając jej, podjęto próbę osiągnięcia 3 celów badawczych i zweryfikowania hipotezy, iż sposób traktowania podwładnych przez przełożonych jest kluczową determinantą zadowolenia odczuwanego przez pracowników. Dane pierwotne poddano analizie korespondencji. Jej wyniki potwierdziły postawioną hipotezę. W artykule analizie poddano także 6 innych zmiennych, badając charakter i siłę zależności między nimi i zadowoleniem respondentów oraz ich gotowością do rekomendowania pracodawcy. Pozwoliło to na hierarchiczne uporządkowanie zidentyfikowanych zależności i wyciągnięcie istotnych wniosków końcowych cechujących się znaczną wartością poznawczą i aplikacyjną.(abstrakt oryginalny)

2

TRANS' 05 "Wspólna Europa. Zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa a relacje z interesariuszami" : Edukacja ekonomiczna

100%

Brdulak H.

Gospodarka Materiałowa i Logistyka

|

2005

|

nr 12

26-28

Konferencja TRANS05 "Zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa a relacje z interesariuszami", zorganizowana przez Instytut Marketingu Międzynarodowego w Kolegium Gospodarki Światowej Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, to już szósta edycja cyklu TRANS. Konferencje z tego cyklu odbywają się co 2 lata i są poświęcone zagadnieniom istotnym z punktu widzenia gospodarki i przedsiębiorstwa. Przedmiotem tegorocznej konferencji były relacje kierownictwo przedsiębiorstwa-pracownicy i właściciele (udziałowcy, akcjonariusze), a także relacje przedsiębiorstwa z podmiotami otoczenia, takimi jak partnerzy biznesowi (odbiorcy, dostawcy, kooperanci, usługodawcy), władze ustawodawcze i administracyjne centralne i lokalne, grupy i organizacje społeczne, polityczne itp.

3

Idealny podwładny

100%

Kurowicki J.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2008

|

nr 31 Zarządzanie personelem jako kryterium doskonałości

56-68

Tematem rozważań autora było zagadnienie statusu jednostki jako przywódcy bądź jako podwładnego, a także problem struktur, w których pełni on tę lub inną rolę.

4

Młodszy szef - starszy podwładny : jak zarządzać pracownikami starszymi od siebie?

100%

Staroń A. M.

Personel i Zarządzanie

|

2019

|

nr 8

81-83

"Niedawno dostałem pod opiekę nowy zespół i mam w nim kilku pracowników w wieku moich rodziców. Przyznam szczerze, że nie mam pojęcia, jak im dać negatywny feedback. W ogóle trudno mi z nimi pracować, bo jakoś tak głupio mówić starszym, co mają robić..." "Rekrutuję księgową do swojego działu. Trafiłam na świetną specjalistkę, tylko ona ma prawie 50 lat! Boję się, że nie będę wiedziała, jak pracować z osobą dużo starszą ode mnie". (fragment tekstu)

5

Warto rozmawiać : czym jest stay interview i dlaczego warto je przeprowadzać?

100%

Mytnik Ł.

Personel i Zarządzanie

|

2019

|

nr 8

72-75

Wyobraź sobie, że zatrudniasz się w nowej organizacji na nowym stanowisku. Zależy ci, aby się zaadaptować w nowym środowisku. Życzliwość ze strony nowo poznanych współpracowników oraz wsparcie ze strony przełożonego pomogłoby ci się odnaleźć w tej organizacji, realizować postawione cele. Stereotypowy, kiepski przełożony daje ci do zrozumienia, że interesuje go tylko zwrot z inwestycji: "pokaż, co potrafisz", "płyń albo giń". Nawet jeśli poradzisz sobie z adaptacją bez wsparcia przełożonego, możesz odczuwać gorycz po takim onboardingu. Tego typu doświadczenie może inicjować wczesną intencję odejścia. Jak temu zaradzić? (fragment tekstu)

6

Dialog społeczny na szczeblu europejskim

100%

Skulimowska B.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2004

|

nr 1s

28-36

Członkostwo Polski w Unii Europejskiej oznacza udział polskich przedstawicieli organizacji związków zawodowych i organizacji pracodawców w dialogu prowadzonym na szczeblu europejskim. W niniejszym artykule przedstawiono formy dialogu społeczny na szczeblu europejskim. Wydaje się konieczne zapoznanie się z nim i rozważenie czy polskie formy dialogu społecznego odpowiadają modelowi europejskiemu i wreszcie, jaki wpływ europejski dialog społeczny może mieć na dialog krajowy.

7

Trzeba wyczuwać puls firmy... : jak budować partnerskie relacje na linii zarząd - dział HR z uwzględnieniem strategii firmy?

75%

Guryn H.

Personel i Zarządzanie

|

2019

|

nr 12

36-41

Czego zarząd oczekuje od działów HR? W jakim stopniu pion personalny wpływa na realizację strategii biznesowej firmy? Jak budować i rozwijać współpracę między zarządem a działem HR? Wreszcie, czego HR-owcy oczekują od zarządu, aby ta relacja była dobra i korzystna dla całej organizacji? To najważniejsze pytania, jakie pojawiły się w panelu dyskusyjnym podczas konferencji "HR (R)evolution" zorganizowanej przez "Personel i Zarządzanie". (fragment tekstu)

8

Funkcje zwyczaju w prawie pracy

75%

Jaśkowski K.

Praca i Zabezpieczenie Społeczne

|

2008

|

nr 1

2-5

Przepisy prawa pracy oraz orzecznictwo sądowe przede wszystkim odnoszą się do ustalonego zwyczaju istniejącego w konkretnych zakładach pracy. Zwyczaj pełni dwie podstawowe funkcje. Po pierwsze, może być źródłem zobowiązania i jego treści, po drugie, określa sposób wykonania zobowiązania. (abstrakt oryginalny)

9

Wolno pouczać szefa czy nie? : HR-owcy w roli doradców zarządu i prezesa

75%

Berłowski P.

Personel i Zarządzanie

|

2013

|

nr 6

10

Wielu dyrektorów i menedżerów ds. HR traktuje swój fach jako misję eksperta w sprawach zarządzania ludźmi, kultury organizacyjnej, przywództwa. Tymczasem to nie oni, ale szef - prezes, dyrektor generalny - odgrywa najważniejszą rolę przywódczą w organizacji i od niego najwięcej wpływów czerpie kultura organizacyjna czy sposób, w jaki zarządzają inni dyrektorzy i menedżerowie. Czy wolno osobom odpowiedzialnym za HRM inspirować, doradzać, nakłaniać swoich przełożonych do rozwoju albo do zmian - np. stylu przywództwa? (abstrakt oryginalny)

10

Asertywność a zaufanie w kontekście jakości procesu komunikowania się w przedsiębiorstwie

75%

Palka J.

Prace Naukowe / Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Marketingu w Chrzanowie

|

2006

|

nr 9

127-134

Zaprezentowano podstawowe zagadnienia dotyczące pojęcia asertywności. Rozważono wpływ asertywnej postawy na jakość procesu komunikowania się w przedsiębiorstwie. Scharakteryzowano relacje interpersonalne na płaszczyźnie menedżer – podwładny.

11

Pozyskiwanie, style kierowania, umiejętność komunikowania się, relacje z pracownikami kadry kierowniczej w przedsiębiorstwie międzynarodowym

75%

Żuchowski I., Kacprzycki P.

Zeszyty Naukowe Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu Firma i Rynek

|

2017

|

nr 2 (52)

37-47

W artykule omówiono specyfikę i znaczenie kadry kierowniczej W przedsiębiorstwach międzynarodowych. Scharakteryzowano również style kierowania oraz znaczenie relacji przełożony-podwładny W tym również typy komunikacji W kontekście tych relacji. Przeprowadzono badania dotyczące pozyskiwania kadry kierowniczej, identyfikacji stylu kierowania, oceny umiejętności komunikacyjnych kierowników i oceny ich relacji z podwładnymi. Badani kierownicy charakteryzują się klubowym stylem kierowania i średnimi umiejętnościami komunikacyjnymi. Relacje kierowników z podwładnymi są średnie.(abstrakt oryginalny)

12

Komunikacja wertykalna i horyzontalna w opiniach polskich pracowników : wyniki badań

75%

Baruk A. I.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu

|

2011

|

nr 34

195-204

W artykule zostały przestawione zagadnienia komunikacji w wymiarze wertykalnym i horyzontalnym we współczesnym przedsiębiorstwie. Na podstawie wyników pierwotnych badań empirycznych omówiono opinie respondentów na temat przepływu informacji między nimi oraz ich przełożonymi. Zwrócono uwagę na cechy, jakie powinien zdaniem respondentów posiadać wzorowy przełożony, podkreślając ich wpływ na budowanie relacji z podwładnymi. Podkreślono ponadto mocne i słabe strony relacji interpersonalnych, rozpatrując je w kontekście kultury organizacyjnej. (abstrakt oryginalny)

13

Rola liderów w dopasowaniu pracowników do organizacji, pracy i zespołu

75%

Wojtczuk-Turek A.

Edukacja Ekonomistów i Menedżerów : problemy, innowacje, projekty

|

2018

|

nr 1 (47)

25-41

Celem artykułu jest analiza roli liderów w kształtowaniu różnego typu dopasowań pracowników w miejscu pracy. Realizacji tego celu służyły zarówno studia literatury przedmiotu, jak i wyniki dotychczas przeprowadzonych badań empirycznych, poświęconych tej problematyce. Kluczowymi działaniami lidera, które zwiększają dopasowanie człowiek- praca, są: modyfikowanie środowiska pracy, dostarczanie zasobów, udzielanie podwładnym wsparcia, rozwijanie ich kompetencji oraz kształtowanie postaw. Wzmacnianiu dopasowania do zespołu służy socjalizacja, budowanie pozytywnych relacji grupowych oraz facylitacja interakcji, a także kreowanie pozytywnego klimatu organizacyjnego. W przypadku zwiększania dopasowania pracownika do organizacji istotne jest wzmacnianie identyfikacji z firmą i kształtowanie spójności grupowej.(abstrakt oryginalny)

14

Mobbing jako szczególny rodzaj konfliktu w organizacji

75%

Serafin K.

Czasopismo "Ekonomia i Zarządzanie"

|

2012

|

wrzesień

5-6

Celem artykułu jest pokazanie zjawiska mobbingu jako patologii we współczesnej organizacji. (fragment tekstu)

15

Patterns of Behaviour in the Manager-Employee Relationship - the Results of Empirical Research in Polish Business Organizations

75%

Bednarska-Wnuk I.

Journal of Positive Management

|

2017

|

8

|

nr 1

17-31

Purpose: The purpose of the article is to identify patterns of organizational behaviour for the manager-employee relationship and to identify differences in this respect depending on the position of the individual in the organizational structure against the background of the official business relationship on the basis of the empirical research in Polish business organizations. Methodology/approach: The tool used in the study was a standardized WAZO questionnaire designed to examine organizational solutions and organizational behaviours, both from the general perspective and broken down to behavioural dimensions, conducted in 2015 on a representative randomly selected group of 2274 employees from 40 Polish companies. Findings: Using a proprietary research questionnaire, three patterns of behaviour have been identified for the manager-employee relationship: traditional, contemporary and future, described by way of components such as the scope of power, power distance, the basis of the manager's power, the method of selection of information and the degree of stability of power. The obtained results indicate that in Polish organizations dominate contemporary behavioural patterns for the first four mentioned criteria, whereas for the last one - degree of stability of power, the dominant pattern of behaviour was the traditional pattern. Implications/limitations: Empirical studies do not take into account all elements of behaviour from the perspective of power relations, due to research limitations. Nonetheless, characterising the behavioural patterns using various criteria is universal and widely used. In addition, research on this subject is very subjective - although the research tool was standardized, the results mainly depend on how people perceive their relationships with the authorities. Originality/value: The article shows on the basis of the proprietary questionnaire the contemporary patterns of behaviour from the perspective of power relations, and recommendations for practice. Managers who know certain patterns of behaviour will be able to model employees' attitudes towards work and to shape relevant social relationships. As for employees, they may be inspired to modify their own behaviours, in accordance with the requirements of the organizational environment. (original abstract)

16

Style kierowania i relacje przełożony-podwładny w praktyce działalności przedsiębiorstw z subregionu ostrołęckiego i kierunki zmian w przyszłości

75%

Żuchowski I.

Studia Ekonomiczne / Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach. Zarządzanie

|

2018

|

15

|

nr 357

20-35

W artykule w części teoretycznej dokonana zostanie prezentacja wybranych klasyfikacji stylów kierowania i teorie kształtowania relacji przełożony-podwładny. W części badawczej zostaną przedstawione wyniki badań własnych autora przeprowadzonych na terenie subregionu ostrołęckiego. W badaniach uczestniczyło 150 menedżerów oraz 300 pracowników. Dokonano identyfikacji stylów kierowania o oceny relacji przełożony-podwładny. Uzyskano również opinie menedżerów i ich podwładnych na temat wyzwań przyszłości w zakresie kształtowania wspomnianej relacji oraz stosowanych przez menedżerów stylów kierowania w kontekście efektywności zarządzania.(abstrakt oryginalny)

17

Relacje z pracownikami (studium badań empirycznych)

75%

Urbaniak M.

Problemy Jakości

|

2008

|

nr 1

16-19

W artykule przedstawiono problem kształtowania pozytywnych relacji z pracownikami. Omówiono wymagania standardów w zakresie zarządzania. Opisano różne modele stymulowania wzrostu zaangażowania personelu w organizacji.

18

Relacje bezpośrednich przełożonych z podwładnymi w ich opiniach

75%

Baruk A. I.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2013

|

z. 51, nr 1146

155-166

W artykule przedstawiono zagadnienia dotyczące relacji bezpośrednich przełożonych z ich podwładnymi. Na podstawie wyników pierwotnych badań ankietowych ukazano i poddano analizie opinie i oczekiwania respondentów reprezentujących pracowników wykonawczych dotyczące relacji łączących ich z bezpośrednimi przełożonymi, jak również zmiany, jakie zaszły w tym zakresie od 2010 roku. Szczególną uwagę zwrócono na stosowane formy przepływu informacji w wymiarze "góra-dół" na temat efektów pracy ankietowanych. Przeanalizowano także postrzegane możliwości wsparcia w sprawach zawodowych i osobistych, jakie mogą uzyskać respondenci od swoich bezpośrednich przełożonych. Przedstawiono ponadto cechy, jakie zdaniem ankietowanych powinien mieć wzorcowy przełożony, co pozwoliło wskazać obszary niespełnionych oczekiwań badanych. Wyniki przeprowadzonej analizy jednoznacznie wskazują na pogarszanie się relacji wertykalnych, czego konsekwencją jest pogłębianie się luki relacyjnej dzielącej bezpośrednich przełożonych i ich podwładnych. (abstrakt oryginalny)

19

Direct superiors and anomie of organisational behaviour - research results

75%

Winch S.

Organizacja i Kierowanie

|

2020

|

nr 1

79-91

W artykule zostaje rozwinięta teza głosząca, że jednym ze źródeł anomii są relacje z bez-pośrednimi średni przełożonymi. Celem jest pokazanie związku pomiędzy anomią zachowań pracowniczych a postawami przełożonych i stopniem identyfikacji z firmą. Rozważania są prowadzone na podstawie wyników badań ilościowych zrealizowanych na celowej próbie 389 pracowników. Genezą anomii jest silna emocjonalna relacja przełożony-podwładny oraz wysoki stopień identyfikacji z przedsiębiorstwem.(abstrakt oryginalny)

20

Rola zdolności komunikacyjnych menedżera w kierowaniu ludźmi na przykładzie badań przeprowadzonych w zakładzie energetycznym Jelenia Góra

75%

Sokołowska A.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Zarządzanie i Marketing

|

2001

|

18

|

nr 886 Wybrane aspekty zarządzania

66-82

W artykule przedstawiono znaczenie zdolności komunikacyjnych w pracy menedżera z punktu widzenia usprawnienia komunikacji w relacji przełożony-podwładny.