BazEkon - Yadda

1

Attracting and Creating Tomorrow's Leaders for Organisations of the New Millennium : Summary of Presentation for the Workshop "Mobility and Students Values"

100%

Dobija D.

Master of Business Administration

|

2001

|

nr 5 (52)

36-38

2

Nowe wymagania wobec współczesnych menedżerów

100%

Kaczmarek B.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Ekonomiczne Problemy Usług

|

2009

|

nr 35, cz.1 Rynki przesyłu i przetwarzania informacji - stan obecny i perspektywy rozwoju. Cz.1

341-353

Na podstawie analizy dotychczasowych rozważań można zauważyć, że zasoby wiedzy i potencjału kapitału intelektualnego są ważnymi przesłankami rzutującymi na decyzje w zakresie podjęcia wzajemnej współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami. Chcąc skutecznie uczestniczyć w globalnej gospodarce menedżerowie polskich przedsiębiorstw nie mogą o tym zapominać i unikać działań zmierzających do zawiązania współpracy z innymi podmiotami.(fragment tekstu)

3

Psychologiczny profil menedżera XXI wieku

75%

Woźniak E.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Ekonomii i Informatyki w Krakowie

|

2018

|

z. 14

315-324

Kluczowym elementem sukcesu przedsiębiorstwa jest sprawne i skuteczne zarządzanie, sprawowane przez menedżerów posiadających odpowiednie kompetencje do realizacji zadań. Menedżerowie są odpowiedzialni za tworzenie sukcesu przedsiębiorstwa ponieważ wszelkie działania przekształcają w rezultaty i zarządzają pracą innych. Należy ich utożsamiać z osobami, których podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania czyli zestawu działań skierowanych na ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne zasoby organizacji wykonywanych z zamiarem osiągania celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny, niezależnie od zajmowanej pozycji w organizacji. Celem pracy jest wskazanie umiejętności psychologicznych menedżerów przyszłości m.in. zrozumienia podwładnych i ich indywidualnych potrzeb, ambicji, zachowań. Menedżer przyszłości powinien mieć zdolność wczuwania się w stan emocjonalny pracowników. Umiejętnością psychologiczną menedżera jest również zdolność do pobudzania podwładnych do zaangażowania i wysiłku do wykonywania powierzonych zadań. Decydujące znaczenie, wpływające na skuteczność menedżera mają cechy jego osobowości, do których należą: neurotyczność (odpowiedzialna za wrogości, depresji, impulsywności czy nadwrażliwości), otwartość (uczucia, wyobraźnię, działanie, idee i wartości), ugodowość, sumienność i ekstrawersję.(abstrakt oryginalny)

4

Skuteczni menedżerowie we współczesnych organizacjach

75%

Kaczmarek B.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2013

|

z. 49, nr 1144

41-46

Opracowanie jest próbą analizy współcześnie rozumianej reguły (zasady), że menedżer powinien być skuteczny w swojej pracy. W opracowaniu przedstawione są różne podejścia do zagadnienia skuteczności w pracy menedżerów. Celem rozważań i analiz zawartych w opracowaniu nie jest, zatem zbudowanie idealnego modelu skutecznego menedżera, ale próba pokazania, na czym ta skuteczność polega, i jakie jest jej znaczenie dla funkcjonowania współczesnych organizacji. (abstrakt oryginalny)

5

Współczesne rozumienie skutecznego menedżera - zagadnienia wybrane

75%

Kaczmarek B.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2011

|

nr 189

74-82

Myślą przewodnią opracowania jest próba spojrzenia na zarys "nowego" współczesnego modelu menedżera, koncentrującego się na ludziach, kapitale wiedzy, aspektach międzynarodowych i społecznych przedsiębiorstwa, a pozostawiającego na drugim planie widoczności menedżera - inżyniera, sprawnie rozwiązującego zadanie. Na tym tle omawiane są zagadnienia: skuteczności menedżera, różne ujęcia cech i umiejętności menedżera z punktu widzenia zarządzania i psychologii kierownictwa oraz formułowane są uwagi o menedżerze przyszłości. (abstrakt oryginalny)

6

Doskonalenie pracy własnej skutecznym narzędziem osiągnięcia sukcesu przez menedżerów przyszłości

75%

Orzoł I.

Studia i Materiały / Wydział Zarządzania. Uniwersytet Warszawski

|

2008

|

nr 2

89-98

Celem pracy jest określenie skuteczności sposobów postępowania menedżerów przyszłości oraz warunków ich sukcesów w nowoczesnym przedsiębiorstwie. W pracy dokonano głębokich studiów literaturowych oraz analizy danych uzyskanych z badań przeprowadzonych przez amerykańskie czasopismo Family Business Magazine w 2006 r., dotyczących największych firm rodzinnych na świecie. Na podstawie tych danych określono skuteczność sposobów postępowania menedżerów przyszłości oraz warunki ich sukcesu. Praca składa się z dwóch części: teoretycznej i empirycznej. W pierwszej części przedstawiono pojęcie menedżera i jego funkcje, uwarunkowania sukcesu menedżera przyszłości, doskonalenie pracy własnej menedżerów przyszłości oraz sylwetkę i ich wyzwania. W części empirycznej przedstawiono skuteczność sposobów postępowania menedżerów na przykładzie światowej firmy, zajmującej pierwsze miejsce wśród sieci sklepów detalicznych Wall Mart Stores. Osiągniecie sukcesu przez menedżerów przyszłości istotnie zależy od procesów usprawniających ich pracę własną. Powinni oni dążyć do udoskonalenia własnej pracy zaczynając od samych siebie. Posiadanie tylko umiejętności zarządczych jest niewystarczające, doskonały menedżer przyszłości powinien charakteryzować się również odpowiednimi cechami osobowymi, które będą niezbędne, aby mógł on osiągać sukcesy na konkurencyjnym i dynamicznie zmieniającym się rynku. (abstrakt oryginalny)

7

Menedżerowie przyszłości a zarządzanie strategiczne

75%

Dźwigoł H.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2014

|

z. 70

93-104

Autor w artykule starał się przedstawić zagadnienia związane z zarządzaniem przedsiębiorstwem przyszłości w kontekście zarządzania strategicznego. Wykorzystując badania literaturowe oraz własne doświadczenia praktyczne w zarządzaniu szczególną uwagę zwrócił na wymagane kompetencje menedżerów przyszłości. Podkreślił, że formułowanie strategii opiera się na diagnozie strategicznej otoczenia oraz wnętrza przedsiębiorstwa i planowaniu strategicznym, które są narzędziami zarządzania strategicznego.(abstrakt oryginalny)

8

Budowanie kapitału wiedzy

75%

Wróbel M., Woźniak Z.

Problemy Jakości

|

2009

|

nr 4

41-45

W niniejszym artykule omówiono wpływ Uniwersytetu Dziecięcego oraz innych form aktywności pozalekcyjnej na sylwetki przyszłych menedżerów. Według raportu PISA 2006 stwierdzono, że poziom umiejętności rozumowania naukowego polskich uczniów jest bliski średniej OECD.

9

Business Model Canvas as a Tool of Manager 4.0

75%

Mičieta B., Biňasová V., Kasajová M., Howaniec H.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

|

2020

|

nr 1

51-64

Artykuł dotyczy modelu BCM, który umożliwia menedżerom zarysowanie procesu tworzenia wartości. W przeciwieństwie do biznesplanu ten model biznesowy opisuje, jak tworzyć i dostarczać klientom wartość (produkt lub usługę), a także jak tworzyć popyt, sieć klientów-dostawców i jak firma będzie zarabiać pieniądze. Model BCM opisuje podstawowe zasady tworzenia wartości przez przedsiębiorstwa, ich ujmowania i dostarczania. W pierwszej części artykułu autorzy starają się zdefiniować pojęcie modelu biznesowego na podstawie przeglądu literatury. Przedstawione później studium przypadku pokazuje, jak stosować metody analizy strategicznej do ustalenia aktualnego stanu i zbudowania złożonego modelu biznesowego. Wyniki pokazały, że wdrożenie proponowanego rozwiązania może pomóc firmie osiągnąć cel i dalszy rozwój. (abstrakt oryginalny)

10

Liderzy za szklaną szybką

75%

Berłowski P.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr 2

77-80

W niniejszym artykule, na podstawie studium przypadku BBC i TVP, zaprezentowano wskazówki jak zrobić przywódcę z menedżera. Zwrócono uwagę na występowanie decydujących umiejętności, charakteryzujących prawdziwych liderów. Omówiono efekty zmian w BBC i TVP.

11

Menedżer w czasach zmiany (3)

75%

Stolarzewicz A.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr 7

52-54

W niniejszym artykule przybliżono w jaki sposób najskuteczniej rozwijać i przygotowywać na zmiany całą organizację. Między innymi zwrócono uwagę na to w jaki sposób gry komputerowe mogą zwiększyć kompetencje menedżerów. Innym ciekawym rozwiązaniem jest opisany w artykule transfer menedżerów.

12

Polscy kierowcy wobec integracji z Unią Europejską

75%

Król H.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

1998

|

nr 12

7-10

Autor analizuje sytuację polskich przedsiębiorstw i menedżerów w dobie integracji z Unią Europejską.

13

Menedżer przyszłości

75%

Guryn H.

Personel i Zarządzanie

|

2003

|

nr 13-14

4-7

Sonda "Personelu" wśród międzynarodowych specjalistów executive search. Obrazuje zarówno podpbieństwa, jak i różnice w sposobie prowadzenia działań typu executive search w Holandii, Niemczech, Finlandii i na Litwie.

14

Struktura kompetentnosti evromenedžera

75%

Beljackij N. P.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2002

|

nr 961 Inwestycje w rachunkowości

21-31

Scharakteryzowano kompetencje menedżera XXI wieku.

15

Polscy menedżerowie wobec wyzwań związanych z intergracją z Unią Europejską

75%

Szaban J.

Organizacja i Kierowanie

|

2001

|

nr 1

29-48

W artykule przedstawiono wyniki badań menedżerów dotyczące ich stosunku do wyzwań związanych z przystąpienie Polski do Unii Europejskiej. Wykorzystano wyniki badań prowadzonych od połowy lat 90. na zlecenie "Rzeczpospolitej". Wykorzystano także wypowiedzi menedżerów spółek parterowych NFI i przedstawicieli rad nadzorczych II NFI SA.

16

Menedżer kowalem swojego losu

75%

Osterczuk-Kozińska A. M., Koziński J.

Nowe Życie Gospodarcze

|

2000

|

nr 48

32-33

Artykuł opisuje profil menedżera, który obejmuje trzy wymiary: wiedza no charakterze interdyscyplinarnym, umiejętności fachowe, określone cechy osobowości. Wymienia cechy, które powinny dominować u menedżera przyszłości. Podaje dwa przykłady wymagań stawianych menedżerom: 1) w polskim banku komercyjnym, 2) w międzynarodowym koncernie motoryzacyjnym.

17

Wygrać ze stresem, Umiejętności współczesnego menedżera (3)

63%

Sitko-Lutek A.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr 5

20-22

Autorka w trzecim odcinku cyklu" Umiejętności współczesnego menedżera" pisze o umiejętności kontrolowania stresu, która jest jedną z kluczowych kompetencji menedżera.

18

Motywowanie zintegrowane, Umiejętności współczesnego menedżera (9)

63%

Rakowska A.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr 11

36-38

Efektywność wykonania zadania jest iloczynem możliwości i motywacji. Motywacja jest więc jednym z dwóch czynników wpływających na poziom i jakość wykonywanych zadań. Artykuł, będący kolejną częścią cyklu arykułów ze wspólnym podtytułem "Umiejętności współczesnego menedżera" przedstawia szereg wskazań praktycznych dla menedżerów, których zastosowanie pozwoli im skuteczniej motywować podwładnych, a przynajmniej popełniać mniej błędów w tym zakresie.

19

Skuteczne delegowanie, Umiejętności współczesnego menedżera (8)

63%

Sitko-Lutek A.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr 10

32-34

Jedna z definicji zarządzania określa delegowanie uprawnień jako sztukę osiągania przez kierownika celów przy pomocy innych ludzi - swoich podwładnych. Skuteczne delegowanie uprawnień na rzecz tych, którymi się kieruje, jest więc jedną z ważniejszych kompetencji menedżera. Artykuł, będący kolejną częścią cyklu artykułów ze wspólnym podtytułem "Umiejętności współczesnego menedżera" omawia umiejętność skutecznego delegowania. Przedstawiono kluczowe wskazówki jak skutecznie delegować, aby osiągnąć zamierzone cele i uniknąć chaosu organizacyjnego.

20

Wspieranie przez informowanie, Umiejętności współczesnego menedżera (5)

63%

Sitko-Lutek A.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr 7

30-31

Autorka w niniejszym, już piątym odcinku cyklu artykułów ze wspólnym podtytułem "Umiejętności współczesnego menedżera" omawia znaczenie wspierającej komunikacji. Zaproponowała zasady, które podnoszą skuteczność codziennej komunikacji między przełożonym a jego pracownikami.