BazEkon - Yadda

1

Proces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym Portera

100%

Bettman D.

Przegląd Organizacji

|

1996

|

nr 7/8

53-58

Dogodnym narzędziem analizy poprawności działań podejmowanych przez daną firmę w celu wytworzenia wartości jest logistyczny łańcuch wartości Portera. Wartość jest sumą, jaką nabywcy są w stanie zapłacić za produkt, który przedsiębiorstwo dostarcza na rynek. (fragment tekstu)

2

Łańcuch wartości jako narzędzie analizy strategicznej przedsiębiorstwa w szybko globalizujących się sektorach

75%

Grucza B.

Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów / Szkoła Główna Handlowa

|

2001

|

z.18

33-42

W praktyce życia gospodarczego analiza łańcucha wartości stanowi najczęściej uzupełnienie analizy SWOT i służy do badania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa i jego konkurentów. Dzięki łańcuchowi wartości możliwe jest także określenie możliwości i zakresu integracji pionowej przedsiębiorstwa, co znajduje zastosowanie przy planowaniu strategii wobec dostawców i nabywców oraz w podejmowaniu decyzji o sposobach rozwoju zewnętrznego.(fragment tekstu)

3

Identyfikacja łańcucha wartości biur informacji gospodarczej (BIG) w Polsce

75%

Perechuda K., Telec Z.

Studia i Materiały Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Wiedzą

|

2006

|

5

81-85

W artykule przedstawiono idee łańcucha wartości dodanej opartą na modelu Portera. Zaprezentowano koncepcje transformacji łańcucha wartości Biur Informacji Gospodarczej z gospodarki klasycznej w kierunku gospodarki opartej na wiedzy. (abstrakt oryginalny)

4

Stuck in the middle : strategies for improving the market position of SMEs in tourism

75%

Weiermair K., Kronenberg C.

The Poznań University of Economics Review

|

2004

|

4

|

nr 1

103-112

Changed market conditions and increased competition have radically changed the structure, conditions and performance of the tourism industry. In today's fragmented tourism markets small and medium sized enterprises are increasingly forced to pursue strategies which position them away from the middle market. For SMEs differentiation and niche strategies become the only able strategic options. Porter's third strategy - cost leadership - in most cases cannot be achieved because of small enterprise-size, inadequate production output and insufficient financing. (original abstract)

5

Model strategii konkurencji M. E. Portera jako podstawa generowania i formułowania strategii logistycznych : próba syntezy

75%

Sołtysik M.

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H. Oeconomia

|

2003

|

37

561-574

W artykule przedstawiono strategie logistyczne, które stanowią wsparcie dla przedsiębiorstwa w zdobywaniu przewagi konkurencyjnej. Poruszono temat siły napędowej, odzwierciedlenia rodzajów oraz niedostatkach logistycznych strategii konkurencji w modelu M.E. Portera.

6

Rachunek kosztów w analizie łańcucha wartości

75%

Szydełko Ł.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2010

|

nr 123 Rachunkowość a controlling

512-520

Propozycja M. Portera w zakresie łańcucha wartości została zaadaptowana przez wiele przedsiębiorstw. Zarządzanie przy wykorzystaniu działań podstawowych i pomocniczych stało się fundamentem organizacji, które poddane są nieustannej konkurencji i dynamicznym zmianom na rynku, ale chcą realizować własną strategię działania. Podejmowanie decyzji menedżerskich w takich firmach powinno być powiązane z wiarygodną analizą łańcucha wartości , w której kluczowe miejsce zajmuje ocena rachunku kosztów. W artykule główny nacisk został położony na określenie celów i zadań rachunku kosztów łańcucha wartości. Przeprowadzono również jego klasyfikację, wyodrębniając systematyczny i decyzyjny rachunek kosztów łańcucha wartości. (abstrakt oryginalny)

7

Łańcuch wartości w teorii zarządzania przedsiębiorstwem

63%

Czakon W.

Prace Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Katowicach

|

2004

124

Opisano bazową propozycję łańcucha wartości M.E. Portera oraz dokonano prezentacji teorii łańcucha wartości. Przedstawiono istotę i kryteria operacjonalizacji łańcucha wartości, a także procesowe modele łańcucha wartości. Zaprezentowano ewolucję poglądów i zastosowań pozycjonowania w zarządzaniu strategicznym, które opiera się na łańcuchu wartości. Omówiono problematykę strefy zysku, modeli biznesu, zarządzania systemem wartości.

8

Rachunek kosztów na potrzeby zarządzania strategicznego

63%

Pewniak-Kaliska O.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Finanse Bankowość Rachunkowość

|

2006

|

4

|

nr 1119

36-43

Celem opracowania jest przedstawienie rachunku kosztów działań oraz rachunku kosztów łańcucha wartości jako wybranych systemów przydatnych w procesie zarządzania strategicznego.

9

Łańcuch funkcji i wartości jako podstawa budowania przewagi konkurencyjnej organizacji

63%

Smutek H.

Zeszyty Naukowe / Krakowska Szkoła Wyższa im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego

|

2004

|

Zarządzanie i marketing

45-58

Odejście od tradycyjnego podejścia do budowania przewagi konkurencyjnej spowodowało przewartościowanie poglądów i stało się przyczyną kontrowersyjnych zachowań organizacji dotyczących poszukiwania źródeł konkurencyjności. O przewadze konkurencyjnej w dobie organizacji postindustrialnych funkcjonujących w warunkach globalizującej się gospodarki nie decyduje już pojedyncza oderwana umiejętność lub technologia, lecz cały zestaw umiejętności i technologii, stanowiących sumę efektów procesów uczenia się zachodzących ponad granicami indywidualnych zestawów umiejętności. Procesy uczenia się organizacji pozwalają kreować takie elementy jak: wartość organizacji dla klienta, unikalność, zdolność różnicowania konkurentów oraz tworzenie nowych grup produktów, usług oraz rynków. W świetle nowych paradygmatów funkcjonowania organizacji istotnym staje się zdolność kreowania, zestawiania i wykorzystania rdzennych kompetencji organizacji. Ich źródła mogą znajdować się zarówno wewnątrz organizacji, w jej zasobach materialnych i niematerialnych, jak i jakości realizowanych procesów, bądź otoczeniu. Szczególne miejsce wśród zasobów każdej organizacji ma jakość realizowanych przez nią procesów. (fragment tekstu)

10

Organizacyjne uwarunkowania tworzenia łańcucha wartości - między hierarchią a organizacją sieciową

63%

Żak K.

Studia Ekonomiczne / Akademia Ekonomiczna w Katowicach

|

2007

|

nr 47 Zarządzanie przedsiębiorstwem w warunkach nowej gospodarki

73-80

Zarządzanie przedsiębiorstwem powinno koncentrować się na efektywnym szacowaniu źródeł tworzenia wartości we wszystkich obszarach jej funkcjonowania i maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa przez zdobywanie konkurencyjnej przewagi rynkowej. Zarządzanie ukierunkowane na wzrost jego wartości to proces eliminowania mało rentownych dziedzin aktywności podmiotu na rzecz tych, które przyczyniają się do wypracowania jak największej wartości dodanej. Cenną koncepcją która służy do poszukiwania i analizy źródeł przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, jest łańcuch wartości M. Portera. Zgodnie z lansowanym obecnie podejściem procesowym, w firmie są realizowane czynności, które tworzą wartość produktu. Poszczególne czynności są ze sobą ściśle powiązane i dlatego tworzona w łańcuchu wartość zależy nie tylko od jakości pracy wykonanej w poszczególnych ogniwach łańcucha, ale również od dopasowania poszczególnych ogniw oraz jakości powiązań między nimi. Należy też zwrócić uwagę na to, że łańcuch wartości dodanej firmy jest związany z łańcuchem wartości dostawców, dystrybutorów oraz odbiorców. Stąd niebagatelne znaczenie dla osiągnięcia i utrzymania przewagi konkurencyjnej ma znalezienie i wypracowanie właściwej konfiguracji działań realizowanych przez przedsiębiorstwo i jego partnerów. Tradycyjne myślenie o funkcji organizowania i jej roli w zarządzaniu było wynikiem twierdzenia, że "struktura organizacyjna powinna wynikać ze strategii". Dziś, w warunkach turbulentnego otoczenia, czas przeznaczony na reorganizację firmy w celu jej przystosowania do wymogów zbudowanej strategii jest czasem spóźnionym. Coraz częściej można spotkać postulat, że strukturę organizacji należy budować równocześnie z budową strategii. Sama strategia nie jest wystarczającym wyznacznikiem stworzenia nowej koncepcji struktury organizacyjnej, ponieważ spoiwem organizacji powinno być powszechne zrozumienie celu działania i najważniejszych wartości, które są przestrzegane w organizacji. Dlatego struktura powinna wynikać z ideologii organizacyjnej i strategii działania. (fragment tekstu)

11

Globalne uwarunkowania funkcjonowania systemu energetycznego

63%

Nowakowska-Krystman A., Sośnicki M., Burchert-Perlińska B.

Nowoczesne Systemy Zarządzania

|

2022

|

17

|

nr 4

111-130

Dynamika zmian dotyczących aspektów politycznych, ekonomicznych, społecznych, technologicznych wpływa na kształtowanie się modeli biznesowych we wszystkich sektorach gospodarki. I właśnie metodę PEST wykorzystano do opisania globalnych uwarunkowań funkcjonowania systemu energetycznego. Obecnie zmiany te w opisywanym sektorze następują w procesie wykładniczym. Przyjęto w artykule, że model biznesowy jest wynikiem procesu wyłaniającego się z ewolucji otoczenia, które oddziałuje na obraz sektora. W związku z tym celem artykułu jest przedstawienie globalnych uwarunkowań wpływających na kształt nowego modelu biznesowego opartego na metodzie łańcucha wartości M. Portera. Istotą tak zorganizowanego procesu jest tworzenie wartości ekonomiczno-społecznej. Staje się to dominującym podejściem w tworzeniu nowego modelu biznesowego systemu energetycznego w całym świecie. (abstrakt oryginalny)

12

Przyczynek do teorii tworzenia aliansów strategicznych przedsiębiorstw

63%

Pietruszka-Ortyl A.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie

|

2007

|

nr 747

83-100

Dokonano przeglądu teorii tłumaczących przesłanki tworzenia aliansów strategicznych . Zaprezentowano założenia teorii kosztów transakcyjnych i teorii strategicznych aliansów w opozycji do założeń proponowanych przez O. E. Williamsona. Następnie zacytowano pracę szkoły M. E. Portera oraz dokonano przeglądu teorii gier i w tym kontekście rozważono zasadność tworzenia wewnątrz-organizacyjnych porozumień.

13

Uczestnictwo w łańcuchu podaży sieci przedsiębiorstw zintegrowanych poziomo źródłem przewagi konkurencyjnej

63%

Mokwa Z.

Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego

|

2005

|

nr 4

181-188

Celem artykułu było wykazanie, w jakim zakresie i w jakich obszarach przedsiębiorstwo uzyskuje przewagę konkurencyjną, będąc uczestnikiem łańcuchów podaży zintegrowanych poziomo. Wymagało to zaprezentowania zbioru głównych właściwości łańcucha podaży, rozumienia pojęcia przedsiębiorstwa sieciowego oraz przyjęcia określonej koncepcji zdobywania przewagi konkurencyjnej. Zasadniczy tok wywodów oparto o aktualną teorię konkurencji M.E. Portera, według której utrzymanie przewagi konkurencyjnej wymaga uwzględnienia: efektywności operacyjnej oraz, określonej pozycji strategicznej. Rozważania poparto przykładami wybranych sieci przedsiębiorstw.(abstrakt oryginalny)

14

Kształtowanie przewagi konkurencyjnej w handlu detalicznym w świetle teorii M. Portera

63%

Śmigielska G.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie

|

2004

|

nr 664

57-68

W opracowaniu pokazano zastosowanie analizy zewnętrznej do objaśnienia możliwości kreowania przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwa handlu detalicznego. Duży nacisk położono na tworzenie wartości dla klienta poprzez innowacyjne kształtowanie produktu i zewnętrzne uwarunkowania tych procesów.

15

Metoda mapowania strumienia wartości w doskonaleniu procesów organizacyjnych

63%

Ćwiklicki M.

Organizacje Komercyjne i Niekomercyjne wobec Wzmożonej Konkurencji i Rosnących Wymagań Konsumentów

|

2004

|

3

174-186

Idea identyfikacji wartości w organizacji nie należy do nowych. Jednym z bardziej znanych ujęć w tym zakresie jest metoda analizy łańcucha wartości (Value Chain Analysis) autorstwa M. Portera [1985] przedstawiona w krajowej literaturze przez M. Lisińskiego i T. Kafla [1995]. Według Portera przez wartość należy rozumieć "sumę, którą nabywca gotów jest zapłacić za to, co dostarcza mu dostawca, np. za produkt lub usługę" [Kafel, Lisiński 1995, s. 17]. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie metody mapowania strumienia wartości, jej genezy i związków z metodą analizy łańcucha wartości Portera, analizy wartości i systemem Lean Management. (abstrakt oryginalny)

16

Metodyczne aspekty diagnozy strategicznej przedsiębiorstwa

63%

Kafel T.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie

|

2002

|

nr 593

29-48

W pierwszej części opracowania, autor omawia istotę zasobów dostępnych do budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, prezentując koncepcje związane z tą metodą. W drugiej części opisuje równowagę potencjału strategicznego, analizę kluczowych czynników sukcesu i analizę łańcucha wartości. Przytacza przykłady kluczowych czynników sukcesu na przykładzie określonych sektorów gospodarki USA.

17

Łańcuch wartości a przewaga konkurencyjna - model zależności

63%

Czakon W.

Przegląd Organizacji

|

2000

|

nr 6

17-21

Wydaje się jednak, że podjęcie próby udzielenia odpowiedzi na tę część problemu, która dotyczy wewnętrznych źródeł przewagi konkurencyjnej, wymaga ich wskazania oraz określenia. Taki właśnie cel przyjmuje autor. Oznacza to przyjęcie hipotezy mówiącej o istnieniu relacji pomiędzy łańcuchem wartości a przewagą konkurencyjną. Druga hipoteza obejmuje tę część celu, która mówi o określaniu źródeł przewagi konkurencyjnej: nie ma wyczerpującego modelu opisu łańcucha wartości. (fragment tekstu)

18

Potencjał konkurencyjny przedsiębiorstwa (studium przypadku)

63%

Chrobocińska K., Juchniewicz M., Sadowska M.

Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego

|

2005

|

nr 4

26-35

Branżę przetwórstwa wyrobów mięsnych oraz wędliniarskich cechuje silna konkurencja. Uzyskanie przewagi konkurencyjnej nie jest łatwe i wymaga od podmiotu podjęcia szeregu działań przedsiębiorczych, mających na celu zaspokojenie potrzeb coraz bardziej wymagającego konsumenta. Celem badań była próba określenia pozycji konkurencyjnej wybranego przedsiębiorstwa oraz źródeł i rodzajów instrumentów konkurowania, mających wpływ na budowanie jego przewagi konkurencyjnej. W opracowaniu przeprowadzono analizę otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa przy pomocy metody M.E. Portera. Wyniki badań wykazały, że przewaga konkurencyjna firmy jest wynikiem działalności przedsiębiorczej, którą inspirują wysoka jakość wyrobów oraz dostosowanie oferty produktów do potrzeb konsumentów (szeroki asortyment wędlin oraz wyrobów mięsnych). Ponadto przedsiębiorczość badanej jednostki przejawia się we wdrażaniu wysokiej jakości innowacji produktowych, co w konsekwencji umożliwia budowanie uznanej i cenionej przez konsumentów marki produktów.(abstrakt oryginalny)

19

Rachunek kosztów w zarządzaniu strategicznym

63%

Dobija D.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie

|

1998

|

nr 514

31-39

Autorka przedstawiła koncepcję rachunku kosztów zintegrowanego cyklu produkcyjnego, oraz wykorzystania tych informacji w procesie ustalania właściwych cen produktu. Zwróciła uwagę na często występujące w firmach niewłaściwe podejście do kosztów produktu, poprzez kontrolowanie tylko kosztów jego wytwarzania, bez zwrócenia uwagi na cały cykl - od momentu powstania, aż do wycofania z rynku.

20

Konkurencja i jej uwarunkowania - od modelu portera do konkurencji globalnej

63%

Maśloch P.

Roczniki Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Toruniu

|

2005

|

nr 4

161-176

Opracowanie niniejsze poświęcone jest trzem zasadniczym problemom: konkurencji w sektorze, globalizacji oraz konkurencji globalnej. Punktem wyjścia w zaprezentowanych podejściach do poszczególnych zagadnień jest przedstawienie konkurencji w aspekcie modelu Portera (konkurencja w sektorze) z jednoczesnym, szczegółowym opisem poszczególnych sił model ten tworzących. W celu rozszerzenia zaproponowanej charakterystyki modelu Portera zdefiniowano współczesna globalizację w ujęciu oddziaływania tego procesu na poszczególne przedsiębiorstwa, co znalazło odzwierciedlenie w trzeciej części artykułu, w której przedstawiono zarówno cechy firmy transnarodowej, jak i wybrane aspekty konkurencji globalnej.(streszcz. oryg.)