Zdaniem A. Kalety32, istotnym warunkiem skutecznej realizacji strategii, ale i celu w ogóle, jest jego wyrazistość i jasność, rozumiane jako klarowne, i bywa, że bezkompromisowe ustalenie kierunku i reguł, jednak z założeniem jej elastyczności w czasie i dokonywanych rewizji przyjętego kursu33. Zatem skuteczna strategia ustalania wynagrodzeń i realizująca ją struktura wynagradzania powinny być relatywnie jasne i klarowne w swej konstrukcji. Tym bardziej że dotyczą działu sprzedaży, czyli miejsca w organizacji niezwykle istotnego z punktu widzenia realizacji strategii. To z kolei zmusza do rozpoznania celu wynagradzania w dziale sprzedaży i świadomego doboru poszczególnych jego elementów w taki sposób, by stworzona struktura mogła wspierać jego realizację. Świadomość i wiedza na temat fundamentów doboru poszczególnych sposobów i struktury wynagradzania może się więc okazać kluczowym czynnikiem wpływającym na poziom realizacji strategii organizacji, a zwłaszcza tych jej obszarów, które są ściśle powiązane z przychodami. Przyjęcie założeń co do zasady premiowania samej pracy lub jej efektów, czy też uznawania wypłat jako kosztu bądź inwestycji, to istotne przesłanki do ustalenia odpowiednich proporcji elementów zmiennych i stałych wynagrodzenia w sprzedaży. W wyodrębnionych dwóch współczesnych wyzwaniach w kształtowaniu struktur wynagradzania służb sprzedaży cele są wyraźnie różne, co jednak, wbrew pierwotnym przypuszczeniom, zamiast jednoznacznych i wyraźnie różnych wskazówek do budowy systemów wynagrodzeń, daje jedynie ogólne wytyczne. Choć cele te są rozbieżne, to jednak nie można jednoznacznie stwierdzić, jak powinna szczegółowo wyglądać struktura wynagrodzenia wspierająca dany cel. Bez wątpienia jednak istnieją pewne wskazówki. Przyjęcie bowiem zasady sprzedaży opartej na modelu transakcyjnym wymusza premiowanie zachowań i działań, co z kolei wskazuje na oparcie struktury w dużej mierze na premiach, w mniejszej zaś na stałych elementach wynagrodzenia i prowizjach. W sprzedaży relacyjnej rośnie znaczenie części stałej wynagrodzenia oraz prowizji. Część stała ma na celu zapewnienie zatrzymania wysoko wykwalifikowanych pracowników, zaś prowizja znajduje zastosowanie jako element uzależniony od działania handlowca i od niego zależny. Ograniczona możliwość ustalenia zakresu zadań prowadzących do sukcesu w sprzedaży obniża skuteczność stosowania premii za ich realizację. Bez wątpienia można więc stwierdzić, że struktura wynagradzania w sprzedaży powinna być spójna z założeniem strategicznym, według którego sprzedaż jest realizowana. Może ona także wpływać na powodzenie lub porażkę w realizacji tej strategii. Tym bardziej więc wymaga czasu, zaangażowania wiedzy i doświadczenia menedżerów w jej odpowiednie ukształtowanie i wskazuje na zasadność traktowania tego zadania jako inwestycji w realizacje strategii i przyszłe wyniki podmiotu. (abstrakt oryginalny)
JavaScript jest wyłączony w Twojej przeglądarce internetowej. Włącz go, a następnie odśwież stronę, aby móc w pełni z niej korzystać.