BazEkon - Yadda

1

Jak zarządzać zespołami rozproszonymi? (1)

100%

Sałek S.

Personel i Zarządzanie

|

2014

|

nr 2

42-45

Za sprawą rozwijających się technologii oraz szybkich łączy pracownicy mają możliwość pracy zarówno w biurze pracodawcy, jak i poza nim. Pracodawcy dzięki temu zyskali możliwość zatrudnienia najlepszych pracowników niezależnie od ich lokalizacji, a zespoły pracownicze możliwość wspólnego realizowania projektów i zadań z każdego zakątku świata. Potrzeby biznesu wymogły powstawanie zespołów rozproszonych, których głównymi korzyściami dla firmy są: oparcie pracy na technologiach, ograniczenie kosztów oraz alokacja pracowników globalnie. (abstrakt oryginalny)

2

Firma bez ograniczeń : zarządzanie międzynarodowymi rozproszonymi zespołami w firmie eSky

100%

Berłowski P.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 9

35-39

Praca w międzynarodowym środowisku, gdzie korzysta się z nowoczesnych technologii, pozwala menedżerom i pracownikom czerpać wiedzę i kompetencje z innych krajów, a nawet przejmować postawy w pracy ułatwiające funkcjonowanie w szybko zmieniającej się rzeczywistości biznesowej. (fragment tekstu)

3

Wielokulturowy matriks : jak zarządzać zespołem składającym się z obcokrajowców?

100%

Wujec B.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 9

20-25

Obcokrajowiec w firmach międzynarodowych działających w Polsce jeszcze w ubiegłej dekadzie był zazwyczaj szefem wysokiego szczebla, który zarządzał polskim zespołem pracowników. W ostatnich kilku latach ta sytuacja się zmieniła. Oprócz menedżerów i specjalistów przyjeżdżających do Polski do pracy na kilkuletnie kontrakty coraz więcej obcokrajowców chce u nas pracować z wyboru, po prostu jako pracownicy, członkowie polskich zespołów. Rodzi to konkretne wyzwania w zarządzaniu zespołami. (fragment tekstu)

4

Młodszy szef - starszy podwładny : jak zarządzać pracownikami starszymi od siebie?

100%

Staroń A. M.

Personel i Zarządzanie

|

2019

|

nr 8

81-83

"Niedawno dostałem pod opiekę nowy zespół i mam w nim kilku pracowników w wieku moich rodziców. Przyznam szczerze, że nie mam pojęcia, jak im dać negatywny feedback. W ogóle trudno mi z nimi pracować, bo jakoś tak głupio mówić starszym, co mają robić..." "Rekrutuję księgową do swojego działu. Trafiłam na świetną specjalistkę, tylko ona ma prawie 50 lat! Boję się, że nie będę wiedziała, jak pracować z osobą dużo starszą ode mnie". (fragment tekstu)

5

Conception of the chief knowledge officer (CKO) position in Polish companies

100%

Bednarek M., Ściborek J.

Organizacja i Kierowanie

|

2010

|

nr 1

73-81

This paper presents the results of investigation of selected problems concerning Knowledge Management implementation and CKO position in different companies. The analysis is a result of several observations in polish enterprises and it has been supported by some information conducted by KPMG consulting company sources. The paper presents also a preliminary proposal of the characteristics of CKO position in polish companies and the role, which he has to play in polish enterprises according to the common organizational culture. The findings of this research are following: b) The most important problems related to KM in polish companies, c) The problems related to the conception of CKO position in a company The limitations presented in this research are following: a) Knowledge Management is the concept developed in Western Countries and it seems difficult to implement in polish companies because of the different organizational and social culture of polish enterprises and labor. b) The concepts related to Knowledge Management have been frequently misunderstood in polish enterprises because of poor employees training and educational program. The future research will concentrate on the development of a methodology of implementation of Knowledge Management in polish companies. (original abstract)

6

Impact of Artificial Management on the Work of a Team of Humans. Result of Research

75%

Flak O.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2022

|

z. 162 Contemporary Management

153-165

Purpose: The purpose of this paper is to present an answer to the research question of what could be the real impact of an artificial manager on the work of a team consisting of humans. Design/methodology/approach: In presenting the arguments for one way of proceeding AI-based management, a review of the recent literature in the field of artificial management and artificial leadership was used. The artificial manager used in the research was the result of a non-participating, long-term observation of a group of students working on an specific task, whose activity was recorded by online management tools called TransistorsHead.com. Findings: The real impact of the artificial manager on the human team members was very weak. Although team members were taking similar managerial actions as they were told by the system of TransistorsHead.com, they mixed the order and decreased or increased a period of the managerial actions. Research limitations/implications: Human members did not feel any emotional pressure on their behaviour from the artificial manager and they do not treat the system too seriously. What is interesting, the most obedient person was the appointed assistant of the artificial manager. The rest two members did not obey the rules. Practical implications: If we manage to create an artificial manager, it will be much harder to make it effective in working with human team members. The research on team management automation will impact upon the business by giving a chance of implementing artificial management. Social implications: even if we manage to create an artificial manager, it will be much harder to make it effective in working with human team members. Originality/value: There is a new research problem of replacing a human manager with an artificial manager which has to be solved in management sciences and managerial practice in the future. This paper contains findings which are the next step in solving a new research problem of replacing a human manager with an artificial manager.(original abstract)

7

Postawy specjalistów ZZL wobec wykorzystywania potencjału pracy zespołowej

75%

Stankiewicz K.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2016

|

nr 429 Sukces w zarządzaniu kadrami. Dylematy zarządzania kadrami w organizacjach krajowych i międzynarodowych. Problemy zarządczo-ekonomiczne

197-206

Artykuł prezentuje wyniki badań, których celem było zbadanie, jakie postawy prezentują specjaliści ZZL wobec wykorzystania potencjału pracy zespołowej w zależności od rodzaju wykonywanych zadań i dotychczasowego doświadczenia zawodowego. Analiza otrzymanych wyników wykazała, że respondenci preferowali pracę zespołową tylko gdy zadanie wymagało kreatywności, przełamywania schematów oraz dużego doświadczenia. Natomiast praca indywidualna była preferowana, gdy zadanie wymagało szybkiego podejmowania decyzji, odpowiedzialności, pewności siebie, wnikliwej oceny, zaangażowania, podejmowania ryzyka i wytrwałości. Stwierdzono istotną statystycznie zależność pomiędzy posiadaniem doświadczenia w kierowaniu zespołami a preferencją do wyboru pracy indywidualnej wtedy, gdy zadanie wymaga wiedzy specjalistycznej, zaradności i odpowiedzialności. Dodatkowo stwierdzono, że kobiety w porównaniu z mężczyznami preferowały pracę indywidualną, gdy zadanie wymagało elastyczności działania oraz wytrwałości(abstrakt oryginalny)

8

Zarządzanie zespołem jako kompetencja przedsiębiorcy na podstawie analizy zachowań studentów

75%

Siemieniak P., Rembiasz M., Ruta A.

Horyzonty Wychowania

|

2018

|

17

|

nr 44 Edukacja a przedsiębiorczość

135-144

CEL NAUKOWY: Celem artykułu jest teoretyczne przedstawienie wybranych aspektów związanych z zarządzaniem zespołem ludzkim jako podstawową kompetencją potencjalnych przedsiębiorców. PROBLEM I METODY BADAWCZE: W artykule przyjęto założenie, że rozwój kompetencji w zakresie zarządzania zespołem ludzkim umożliwia zakładanie własnej firmy i jej rozwój. Badania empiryczne przeprowadzono metodą ilościową w postaci wywiadu audytoryjnego wśród studentów kierunków związanych z zarządzaniem na dwóch niepublicznych poznańskich uczelniach. PROCES WYWODU: W teoretycznej części artykułu przedstawiono wpływ kompetencji menedżerów w zakresie zarządzania zespołem ludzkim na możliwość tworzenia nowych i rozwój obecnych małych i średnich przedsiębiorstw. W warstwie badawczej podjęto próbę określenia wiedzy i umiejętności potencjalnych przedsiębiorców w zakresie budowania i kierowania zespołem pracowników oraz sprecyzowania ich planów zawodowych, w tym chęci założenia własnego przedsiębiorstwa. WYNIKI ANALIZY NAUKOWEJ: Analiza wyników badań empirycznych wskazuje, że respondenci dość wysoko oceniają swoją wiedzę i umiejętności dotyczące zarządzania przedsiębiorstwem. Duża grupa badanych studentów planuje założyć własną firmę w przyszłości lub pracować na stanowisku kierowniczym w cudzej firmie. Jednak tylko 29% uznało, że ma wystarczającą wiedzę, by samodzielnie prowadzić przedsiębiorstwo.(abstrakt oryginalny)

9

Wybrane zagadnienia budowy zespołów ludzkich

75%

Ślósarz M.

Marketing i Rynek

|

2017

|

nr 7 (CD)

738-749

Publikacja poświęcona została wybranym zagadnieniom procesu budowy zespołu. Zaprezentowano charakterystykę ról Belbina oraz typy osobowości według Hartmana. Wskazano na znaczenie identyfikacji tych cech przy formowaniu zespołu. Przedstawiono również wyniki badań nad wybranymi cechami osobowości wśród studentów studiów stacjonarnych uczelni technicznej. (abstrakt oryginalny)

10

Propozycja scentralizowanego modelu zarządzania zespołem rzeczoznawców

75%

Aleksandrowicz P.

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management

|

2016

|

80

30-36

W artykule zaproponowano scentralizowany model zarządzania zespołem rzeczoznawców przy wykorzystaniu możliwości technologii informatycznych stosowanych w rekonstrukcji wypadków drogowych. Problem proponowanego modelu zarządzania scharakteryzowano na tle obecnie funkcjonujących struktur zakładów ubezpieczeń, które zmagają się z koniecznością sprawnego likwidowania szkód wymagających zastosowania specjalizowanych narzędzi i zasobów ludzkich mogących efektywnie i skutecznie wykorzystać procedury oraz narzędzia informatyczne stosowane w rekonstrukcji wypadków drogowych. Mając na uwadze cel zaproponowanych rozwiązań zamierzonym działaniem autora jest zastosowanie ich w praktyce.(abstrakt oryginalny)

11

Wykorzystanie pięciostopniowego modelu przywództwa Maxwella w kierowaniu zespołem wielopokoleniowym w organizacji XXI wieku

75%

Staś L.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2018

|

nr 12

12-22

W artykule wskazano szanse i wyzwania stojące przed kierującym zespołem wielopokoleniowym we współczesnych organizacjach. Wykorzystano w tym celu analizę 5-stopniowego modelu przywództwa J.Maxwella z perspektywy różnych pokoleń pracowników działających w zespołach, które posiadają swoją specyfikę. Analiza literatury oraz obserwacja uczestnicząca pozwoliła na wnioskowanie i określenie hipotez dla podjęcia dalszych pogłębionych badań. Na podstawie powyższych określono czego kierownik na poszczególnym poziomie modelu przywództwa może oczekiwać od pracowników kolejnych generacji, który poziom będzie bardziej sprzyjał skutecznemu kierowaniu pracownikami poszczególnych pokoleń oraz jakie wyzwania stoją przed liderami na poszczególnych poziomach modelu przywództwa. (abstrakt oryginalny)

12

Efekt nadmiernego uzasadnienia : czyli problem z dostrzeganiem motywacji wewnętrznej

75%

Grabowski M., Subczyńska-Papuda J.

Personel i Zarządzanie

|

2011

|

nr 10

70-73

Odpowiednia motywacja pracowników przekłada się na efektywność ich pracy. Autorzy artykułu zauważają, iż zazwyczaj kładzie się nacisk na tzw. motywację zewnętrzną, czyli opartą na zyskach materialnych pracownika, a pomija się kwestię motywacji wewnętrznej. Chcąc ją budować należy stwarzać takie warunki pracy, by pracownik lubił wykonywane przez siebie zajęcia, czerpał z nich satysfakcję i odczuwał ogólne zadowolenie związane z miejscem pracy.

13

Gdzie kończy się rola menedżera, a zaczyna coacha?

75%

Radziwon A.

Personel i Zarządzanie

|

2011

|

nr 9

92-93

Do obowiązków menedżera należy zarządzanie organizacją i zespołem ludzkim. Jednak nie zawsze czas pozwala na to, by menedżer mógł zaangażować się w rozwój swoich pracowników. W takiej sytuacji autorka artykułu proponuje skorzystanie z pomocy coacha. Coach może nie tylko przekazywać wiedzę i szkolić pracowników, ale także inspirować, motywować oraz wspierać rozwój osobisty.

14

Korzyści i zagrożenia wynikające z funkcjonowania wirtualnych zespołów projektowych

75%

Barnowska B., Saniuk S.

Studia Informatica Pomerania

|

2017

|

nr 1 (43) W kierunku zarządzania procesowego organizacją : trendy i wyzwania

5-14

Celem artykułu jest identyfikacja kluczowych problemów, zagrożeń oraz korzyści związanych z tworzeniem i funkcjonowaniem wirtualnych zespołów projektowych. Wyniki zaprezentowanych badań uzyskano na podstawie krytycznej analizy literatury, skategoryzowanego wywiadu, oraz analizy dokumentacji przykładowego projektu realizowanego przez wirtualny zespół projektowy, powołany celem zbadania obciążenia pracą i opracowania standardów pracy dla wybranych grup zawodowych w organizacjach administracji publicznej. Ponadto, w artykule zaproponowano zestaw dobrych praktyk, które warto implementować, realizując projekty z wykorzystaniem wirtualnych zespołów projektowych. (abstrakt oryginalny)

15

Modele zarządzania zespołem projektowym w praktyce gospodarczej

75%

Trzeciak M., Spałek S.

Przedsiębiorstwo we współczesnej gospodarce - teoria i praktyka

|

2017

|

nr 2

225-235

Celem artykułu jest przedstawienie wyników badań dotyczących stosowania klasycznych modeli zarządzania zespołem projektowym oraz ich funkcjonowania z uwzględnieniem różnych typów projektów. Zawarto w nim wyniki badań własnych dotyczące zarówno stosowania wybranych modeli w różnych typach projektów, jak również dotyczące ważności roli coacha biznesowego w zespołach projektowych realizujących złożone projekty. Ponadto, podjęto rozważania odnośnie znaczenia wiedzy posiadanej przez menadżera projektu z zakresu technik komunikacji w organizacji pracy zespołów projektowych. (abstrakt oryginalny)

16

Wpływ globalizacji na funkcjonowanie cyberpracowników w zespołach międzynarodowych

75%

Trippner-Hrabi J.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2014

|

t. 15, z. 8, cz. 1 Wybrane problemy zarządzania rozwojem regionalnym

419-432

Dla pomyślnego działania przedsiębiorstw w dobie globalizacji dominującą rolę odgrywa dopływ do ich struktur różnych informacji, mających często charakter strategiczny. Społeczeństwo można określić mianem informacyjnego, wtedy gdy jego podstawową cechą jest szerokie korzystanie z technologii teleinformatycznych w różnych aspektach życia, takich jak: praca, kultura, czas wolny itp. Zarządzanie informacją, jej jakość, szybkość przepływu mają podstawowy wpływ na konkurencyjność firm działających w różnych branżach. Wśród mnogości zasobów potrzebnych do realizacji celów biznesowych, przedsiębiorstwa kładą znaczący akcent na zarządzanie zasobami niematerialnymi, to jest: wiedzą, umiejętnościami, doświadczeniem, które pozwalają dostarczyć odbiorcy finalnemu unikalnych wartości. Nowoczesne technologie stały się podstawą dla znaczących przemian społecznych i to dzięki nim ludzie uczą się, pracują, spędzają swój czas wolny w odmienny sposób niż dotychczas. Ów proces przemienia całą gospodarkę zarówno w skali mikro (lokalnej) jak i makro (globalnej), w sposób znacznie bardziej gwałtowny i szerszy niż uczyniła to rewolucja przemysłowa. Celem artykułu jest uwypuklenie roli cyberpracowników w międzynarodowych zespołach wiedzy w dobie globalizacji. (fragment tekstu)

17

Siła zespołu : jak ją stworzyć, rozpoznać i wspierać?

75%

Gromnicka D.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 9

50-55

Stworzenie efektywnego zespołu nie jest rzeczą łatwą ani szybką. Suma wybitnych indywidualności nie staje się od razu wybitną grupą. Niezbędne jest prawidłowe rozpoznanie kompetencji merytorycznych, atutów, a także słabych stron osobowości każdego członka grupy, aby stworzyć zespół ludzi o uzupełniających się umiejętnościach, mających wspólny cel i wartości, za które wszyscy czują się odpowiedzialni. Niezwykle istotną rolę w tym procesie odgrywa menedżer. (fragment tekstu)

18

Sprawczość vs wspólnotowość w postrzeganiu zespołów zróżnicowanych kulturowo

75%

Stankiewicz K., Ziemiański P.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2017

|

t. 18, z. 11, cz. 2 W stronę różnorodności : od koncepcji do aktualnych problemów zarządzania

225-237

Niniejsze opracowanie odnosi się do problematyki postrzegania i oceniania pracy w ZZK (zespół zróżnicowany kulturowo), a w szczególności koncentruje się na kwestii identyfikacji podstawowych wymiarów, sprawczości i wspólnotowości, na podstawie których taka ocena jest przez ludzi dokonywana. Celem prezentowanego opracowania było zbadanie, który z tych dwóch wymiarów dominuje w postrzeganiu zalet i wad pracy w ZZK przez osoby przygotowywane w procesie edukacji do pełnienia funkcji menadżerskich w organizacjach działających w zglobalizowanej gospodarce. (fragment tekstu)

19

Collaboration Management - a Visual Approach to Managing People and Results

75%

Brown K., Schmied H.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2011

|

nr 205 Advanced Information Technologies for Management - AITM 2011: Information Systems in Business

11-31

Współpraca w projekcie jest kluczowym elementem udanych przedsięwzięć, a nawet sukcesów firm. Istnieją dwa główne podejścia do organizacji współpracy w realizacji projektów: strukturalne i proceduralne. Wprawdzie w strukturalnym podejściu zwiększają się możliwości komunikacji między ludźmi, np. poprzez stworzenie infrastruktury współpracy, ale nie ma pewności, że uczestnicy projektu będą się ze sobą rzeczywiście komunikowali i efektywnie współdziałali. W podejściu proceduralnym współpraca między ludźmi jest planowana, organizowana i zarządzana poprzez bezpośrednie odpowiedzi na pytania, m.in. kto potrzebuje współpracy z kim do osiągnięcia danego rezultatu w określonym czasie. W celu usystematyzowania problematyki, w artykule omówiono dwa istotne aspekty podejścia proceduralnego: metodykę organizacji projektów i procesów związanych z przepływem informacji, zwaną Inżynierią Komunikacji Biznesowej, oraz zaawansowaną platformę graficzną, zwaną Communigramem, która sprzyja współpracy w zespole projektowym i ułatwia zarządzanie relacjami wyrażonymi w postaci matrycy integrującej uczestników projektu z informacją, komunikatami i wiedzą projektową. (abstrakt oryginalny)

20

Cel, motywacja, wynik : jak zbudować efektywny zespół sprzedaży?

75%

Grostal A.

Personel i Zarządzanie

|

2017

|

nr 4

60-64

Od efektywności zespołu sprzedażowego zależy sukces firmy. Głównym zadaniem menedżera sprzedaży jest tak zarządzać zespołem, aby po pierwsze, był zmotywowany do działania, a pod drugie, skuteczny w realizowaniu celu organizacji. Łatwo powiedzieć, ale jak to zrobić? (fragment tekstu)