BazEkon - Yadda

1

Kompleksowe zarządzanie dojrzałymi pracownikami w organizacji

100%

Sołtys A., Warwas I.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2016

|

t. 17, z. 2, cz. 3 W stronę różnorodności - nowe wyzwania w zarządzaniu organizacją i potencjałem społecznym

33-46

Celem niniejszego artykułu było przedstawienie kompleksowych uwarunkowań i skutków, dla których organizacje powinny rozważyć zintegrowanie praktyk odnoszących się do zarządzania wiekiem w ramach istniejących strategii HR i opracować model, który pomógłby osiągnąć ten cel. Kolejnym krokiem jest przekształcenie kluczowych idei zarządzania wiekiem w konkretne praktyki i strategie praz opracowanie efektywnych narzędzi, które pracodawcy będą mogli wdrożyć w swoich organizacjach. (fragment tekstu)

2

Intergenerational Differences in Organizational Commitment

100%

Lubrańska A.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2017

|

t. 18, z. 11, cz. 2 W stronę różnorodności : od koncepcji do aktualnych problemów zarządzania

211-224

Organizational commitment is the construct to describe an employee's relations with a workplace, diversified motives and attitudes of an individual toward an organization. In the study, the theoretical proposal by J. Meyer and N. Allen - the 3-factor model of organizational commitment, was applied. Analyses were conducted so as to recognize organizational commitment (affective, normative, and a continuance one) in varied age groups. Participants included professionally active persons, representatives of both genders and different age groups. In the study, the Organizational Commitment Scale was used. A practical significance of the obtained results is displayed, among others, in realization of the age management idea, especially on account of aging population of employees. (original abstract)

3

Best Agers Lighthouses - strategie zarządzania wiekiem w MSP w regionie Morza Bałtyckiego

100%

Richert-Kaźmierska A.

Przedsiębiorstwo we współczesnej gospodarce - teoria i praktyka

|

2013

|

nr 2

54-61

W artykule podjęto problematykę zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach sektora MSP. Zaprezentowano założenia międzynarodowego projektu Best Agers Lighthouses - Strategic Age Management for SME in the Baltic Sea Region realizowanego w ramach Baltic Sea Region Programme 2007-2013, współfinansowanego z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego.(abstrakt oryginalny)

4

Zarządzanie wiekiem w sektorze MSP jako wyzwanie

100%

Kołodziejczyk-Olczak I.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2013

|

t. 14, z. 6, cz. 3 Firmy Rodzinne - wyzwania globalne i lokalne. Cz. 3

61-72

Współczesne organizacje muszą sprostać licznym wyzwaniom pojawiającym się w otoczeniu. Dotyczy to również, a może nawet przede wszystkim, małych i średnich przedsiębiorstw. Kreując model biznesowy, dobierając praktyki zarządzania, mogą one wykorzystać ogromny potencjał i kompetencje starszych pracowników, opierając się niesprzyjającym trendom demograficznym. Systemowo zagadnienia te obejmuje zarządzanie wiekiem, stosunkowo nowy, podlegający ewolucji, obszar zarządzania zasobami ludzkimi. Działające w globalnym, zmiennym i konkurencyjnym środowisku firmy mogą sięgać po instrumenty zarządzania wiekiem i promować postawę sprzyjającą zatrudnianiu dojrzałych pracowników. (fragment tekstu)

5

Zarządzanie wiekiem - odpowiedź na zmiany demograficzne w gospodarce opartej na wiedzy

100%

Rembiasz M.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Ekonomiczne Problemy Usług

|

2014

|

nr 113, T.2 Ekonomiczno-społeczne i techniczne wartości w gospodarce opartej na wiedzy.

499-508

Celem artykułu jest przedstawienie stosunkowo nowego i mało rozpowszechnionego w Polsce trendu w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Podjęto w nim próbę określenia ważniejszych uwarunkowań, roli i korzyści wprowadzania strategii zarządzania wiekiem oraz perspektyw jej rozwoju w perspektywie makro i mikroekonomicznej. Upowszechnienie zarządzania wiekiem stanowi ważny warunek podniesienia konkurencyjności przedsiębiorstw i lepsze dostosowanie się do zasad gospodarki opartej na wiedzy. Zdaniem Autorki współczesna sytuacja demograficzno-społeczna wymaga większego zainteresowania omawianym problemem (abstrakt autora)

6

Równe, ale różne traktowanie : co trzeba wiedzieć o strategii zarządzania wiekiem?

100%

Schimanek T., Kotzian J., Arczewska M.

Personel i Zarządzanie

|

2019

|

nr 7

46-49

Niektórzy uważają, że zarządzanie wiekiem jest przydatne jedynie w dużych, zagranicznych firmach. Tymczasem każde przedsiębiorstwo może wykorzystywać rozwiązania i narzędzia - nawet takie, które ze względu na swoją wielkość nie ma działu kadr. Aby wdrożyć dobre praktyki w tym zakresie, trzeba mieć wiedzę o tym, czym jest zarządzanie wiekiem. (fragment tekstu)

7

Różnorodność ze względu na wiek - zarządzanie wiekiem w organizacjach wiekiem w organizacjach

100%

Przetacka Z.

Kobieta i Biznes

|

2009

|

nr 1-4

18-23

Można wskazać wiele uzasadnień dla wdrożenia nowych strategii zarządzania personelem, uwzględniających efektywne rozwiązania skierowane do zróżnicowanych wiekowo kadr. Przygotowanie i wdrożenie tych strategii to korzyść dla wszystkich zainteresowanych stron, czyli dla pracowników i pracodawców, a także dla klientów. Implementacja rozwiązań wspierających politykę równościową ze względu na wiek, to także konieczność wynikająca z przepisów prawa unĳ nego. Dyrektywy w zakresie przeciwdziałania dyskryminacji, a w szczególności Dyrektywa w sprawie ustanowienia ogólnych ram równego traktowania przy zatrudnieniu i wykonywaniu zawodu bez względu na religię lub wyznanie, niepełnosprawność, wiek i orientację seksualną (Dyrektywa Rady 2000/78/WE), zmieniają ramy prawne, w jakich działają podmioty gospodarcze i zobowiązują do respektowania nowych regulacji w praktyce. Na obowiązujące przepisy warto spojrzeć z perspektywy korzyści dla biznesu, wynikających z wdrożenia polityki równości i różnorodności.(fragment tekstu)

8

Zarządzanie wiekiem w procesie budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa

75%

Waligóra Ł.

Studia Ekonomiczne / Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

|

2018

|

nr 377

136-152

Współczesna gospodarka powszechnie już zyskała miano "gospodarki opartej na wiedzy", a zatem jest to gospodarka, w której ciągle wzrasta znaczenie kapitału intelektualnego. Kapitał ludzki staje się podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej, gdyż pozostałe składniki majątku przedsiębiorstwa jako mierzalne łatwiej poddają się standaryzacji i stają się w pełni porównywalne. Ludzie stanowią zatem współcześnie najważniejszy zasób strategiczny organizacji i decydują o jej przewadze nad konkurencją. Konsekwencją przejścia gospodarki światowej od przemysłowo-handlowej do informatyczno- usługowej wydaje się być zmiana tradycyjnego podejścia zasobowego na rzecz myślenia strategicznego, nakazującego długookresowe spojrzenie prorozwojowe. Celem artykułu jest zatem wykazanie, iż podstawę budowania przewagi konkurencyjnej współczesnych przedsiębiorstw stanowi kapitał ludzki zróżnicowany pod względem wiekowym. W pierwszej części artykułu przedstawiono znaczenie budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w ujęciu teoretycznym. Druga część tekstu została poświęcona procesowi zarządzania wiekiem w celu przedstawienia ujęcia definicyjnego. W ostatniej części opracowania podjęto próbę analizy działań w zakresie zarządzania wiekiem, które mogą być implikowane w przedsiębiorstwach w celu zwiększenia ich przewagi konkurencyjnej na rynku.(abstrakt oryginalny)

9

W świecie trzech pokoleń : zarządzanie różnorodnością generacji pracowniczych w firmie Universal McCann - studium przypadku

75%

Berłowski P.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr 9

36-39

Universal McCann, dom mediowy będący częścią międzynarodowej sieci Interpublic Group of Companies, ma za sobą 20 lat na rynku reklamy w Polsce. Dziś zatrudnia profesjonalistów mediowych trzech generacji. Przez ostatnie lata bardzo dużo zmieniło się w świecie mediów, a przykład Universal McCann pokazuje, jak dostrajać do tej zmiany i do siebie nawzajem pracowników budujących zróżnicowane wiekowo zespoły. (abstrakt oryginalny)

10

Psychospołeczne kontrowersje w zarządzaniu kompetencjami pracowników dojrzałych 65+

75%

Adamska-Chudzińska M.

Nierówności Społeczne a Wzrost Gospodarczy

|

2017

|

z. nr 50

380-390

W artykule podjęte zostało zagadnienie zatrzymywania lub ponownego zatrudniania w przedsiębiorstwach pracowników dojrzałych 65+ jako odpowiedzi na zjawisko zwiększania się populacji ludzi starszych i pojawiające się zagrożenie deficytu kapitału ludzkiego w wieku produkcyjnym. Możliwe do osiągnięcia rezultaty reaktywacji pracowników dojrzałych 65+ skonfrontowano z dynamicznie zmieniającym się profilem wymagań współczesnego rynku pracy oraz psychologicznymi mechanizmami rozwoju i absorbcji zmian w wieku późnej dorosłości. Ujawniające się kontrowersje w tych obszarach stanowiły główny punkt odniesienia prowadzonych rozważań. Zwrócono uwagę na takie cechy współczesnego rynku pracy, jak turbulentność, innowacyjność, umiędzynarodowienie, mobilność, koopetycja (kooperencja) i wikinomiczność jako nowa forma komunikacji i współpracy. Na tym tle przedstawiony został zestaw kompetencji przyszłości charakteryzujących sylwetkę pracownika na obecnym i przyszłym rynku pracy. Wykazano, że postępujące tempo globalizacji i zawrotna dynamika rozwoju nowoczesnych technologii potęgują złożoność, zmienność i nieprzewidywalność sytuacji zawodowych. Kontrowersje w zakresie aktywności zawodowej pracowników dojrzałych 65+ dotyczą głównie rozbieżności pomiędzy bogactwem posiadanych zasobów wiedzy i doświadczeń a zakresem otwartości na złożoność i zmienność rynku pracy i psychicznym potencjałem możliwości spełniania nowych wyzwań. Rozpoznanie tego typu kontrowersji jest szczególnie istotne dla przezwyciężania pułapek rozwojowych w obszarze reaktywacji pracowników dojrzałych 65+ we współczesnych przedsiębiorstwach. Liczenie się z nimi służyć może formułowaniu trafnych i skutecznych rozwiązań problemów demograficznych. (abstrakt oryginalny)

11

Sposoby radzenia sobie ze zmianami demograficznymi w polskich organizacjach

75%

Ratajczak J.

Catallaxy

|

2020

|

vol. 5, iss. 1

25-34

Motywacja: Zachodzące obecnie zmiany demograficzne, m.in. zjawisko starzenia się społeczeństwa czy spadek liczby ludności, niewątpliwie stanowią wyzwanie dla współczesnych organizacji. Niezbędne jest wykorzystanie wszystkich dostępnych zasobów ludzkich. Koniecznością staje się zatem zmiana polityki personalnej wielu przedsiębiorstw. Cel: Celem artykułu jest rozpoznanie sposobów radzenia sobie pracodawców ze zmianami demograficznymi zachodzącymi na rynku pracy. Materiały i metody: Wykorzystano następujące metody badawcze: studium przypadku, sondaż diagnostyczny (ankieta i wywiad), analiza dokumentów. Dane pozyskano z kilkunastu polskich organizacji. Wyniki: Zaprezentowano praktyki z zakresu polityki personalnej w obszarze rekrutacji, motywowania, rozwoju i oceny pracowników stosowane w analizowanych przedsiębiorstwach, których celem jest jak najlepsze zarządzanie pracownikami zróżnicowanymi wiekowo. W konsekwencji może być to odpowiedzią na zmiany demograficzne występujące na rynku pracy, m.in. niedobór pracowników i różnice międzypokoleniowe. Niewątpliwie dobrym rozwiązaniem istniejącej na rynku pracy sytuacji może być tzw. zarządzanie wiekiem, czyli wprowadzenie odpowiednich metod zarządzania zróżnicowanym wiekowo zespołem, który odpowiada wszystkim pracownikom, niezależnie od tego, do której grupy pokoleniowej należą. Zgodnie z uzyskanymi wynikami, w niewielu przedsiębiorstwach wykorzystuje się tego typu praktyki. Często jest to rezultatem typu kultury organizacyjnej lub generalnie braku istnienia w organizacji zaawansowanych systemów personalnych. Mimo, że pracodawcy dostrzegają szereg problemów związanych z pracą zespołów wielopokoleniowych, rzadko stosują rozwiązania systemowe, które mogłyby ułatwić współpracę międzypokoleniową w przedsiębiorstwie oraz odpowiedzieć na potrzeby różnych generacji pracowników. (abstrakt oryginalny)

12

Wybrane aspekty zarządzania wiekiem w sektorze MSP

75%

Rembiasz M.

Marketing i Zarządzanie

|

2016

|

nr 2(43)

147-157

Celem artykułu jest przedstawienie wybranych problemów dotyczących zarządzania wiekiem w małych i średnich przedsiębiorstwach. Zaprezentowano w ogólny sposób główne obszary oraz potencjalne korzyści i zagrożenia związane z procesem wdrażania strategii zarządzania zróżnicowanym wiekowo zespołem pracowników. Ponadto w artykule zawarto również przykłady "dobrych praktyk" oraz studium przypadku.(abstrakt autora)

13

Generacja X, Y, C : jak zarządzać reprezentantami różnych pokoleń?

75%

Doraczyńska N.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr 12

58-62

Po raz pierwszy o pokoleniu X napisała brytyjska socjolog Jane Deverson, mając na myśli pokolenie urodzone między rokiem 1961 a 1981. Pokolenie Y prasa opisywała już pięć, sześć lat temu, jako "nexters" - pokolenie technologii. W tej chwili na rynek wchodzi pokolenie "C" - dzieci internetu. I wszystkimi trzeba zarządzać. Efektywnie i dla organizacji, i pracownika. Jak? (abstrakt oryginalny)

14

Jobcoaching - a Method of Age Management in an Organisation

75%

Sobocka-Szczapa H.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2015

|

16

|

z. 2 Company Management during Globalization Processes

146-156

Population aging phenomenon, which takes place globally, forces organisations to change their approach to human resource management. An interest in humanistic approach to management issues, including human resource management, that has been recently popular among HR experts, became the starting point for the analysis presented in this paper. It seems that jobcoaching is closely connected with this notion, which is aimed at understanding and improving the lot of human in the world of organisation, especially when people have the possibility to be active on the labour market for a longer time. Similarly, as in case of the basic assumptions of the humanistic approach to management, jobcoaching puts to the fore the need to understand the personal experience of the members of the organisation. The purpose of this paper is to present the jobcoaching as a method of age management in organisations. The paper verifies a research hypothesis, that in systematically changing conditions of the organisation, the use of jobcoaching can improve the company's operations, as well as it can be a starting point for changing the attitudes of employees and employers to the situation prevailing in the environment. (original abstract)

15

Kadra kierownicza wobec zarządzania wiekiem

75%

Lubrańska A.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2016

|

t. 17, z. 2, cz. 3 W stronę różnorodności - nowe wyzwania w zarządzaniu organizacją i potencjałem społecznym

47-60

W niniejszym opracowaniu podjęto problem oceny obecności praktyk zarządzania wiekiem w polskiej rzeczywistości, uwzględniając wiedzę doświadczenie kadry kierowniczej w tym obszarze. (fragment tekstu)

16

Age Management in the Context of Demographic Crisis - Selected Survey Findings Concerning the SME Population in the Poznań County

75%

Gajowiak M., Libertowska A.

Polityka Społeczna

|

2022

|

nr 1 (ang) Social Security Systems in the Light of Demographic, Economic and Technological Challenges

31-36

Increased migration processes, diminishing number of births, and civilization development gave rise to alarming demographic changes that lead to progressive demographic crisis. The fast pace of life, progress in the field of medicine, and changes in life style, and in the family model, cause constant modifications in the occupational breakdown of population. Over the last ten years, Poland has seen a clear decline in the inflow of people of working age to the number of people of post-working age. According to forecasts, this trend is also expected to continue in the coming decades. This represents a process of workforce aging. In view of this alarming data, it is necessary to take adaptation measures at the public, employer and employees levels. The answer to these challenges may be the effective use of the potential of various age groups among employees, coordinated with responses to their needs, understood as age diversity management. Supported additionally with social capital, they can become an important source of the company's success in the market. The main purpose of this article is to present selectedresults of the CATI and PAPI surveys in the field of managing the age diversity of employees in SMEs in the Poznan county. The obtained data confirms the general trend observed in the country regarding the low level of implementation of the indicated concept. The fact of having significant awareness among managers about the significance of the age differences among employees does not, however, necessitate the implementation of age management. In the surveyed companies, the culture of inclusion is not promoted either. (original abstract)

17

Zarządzanie wiekiem w małych i średnich przedsiębiorstwach

75%

Kołodziejczyk-Olczak I.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2013

|

nr 3-4

113-125

Celem artykułu jest przedstawienie specyfiki zarządzania wiekiem jako obszaru ZZL w organizacjach sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Na wstępie podjęto próbę zdefiniowania zarządzania wiekiem oraz zaprezentowania składających się na nie obszarów, przedstawionych w literaturze polskiej i zagranicznej. Ta rekapitulacja materiału teoretycznego stanowi wprowadzenie do omówienia wybranych rezultatów badań pracodawców projektu "Wyrównywanie szans na rynku pracy dla osób 50+" w obszarze zarządzania wiekiem. Przywołane efekty badań zostały skonfrontowane z innymi działaniami badawczymi. (abstrakt oryginalny)

18

Age Diversity Management in Small and Medium Enterprises From the Poznań Poviat - Results of the Study

75%

Gajowiak M.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2022

|

z. 158 Modernity of Industry and Sciences = Nowoczesność przemysłu i nauki

175-189

Purpose: The main aim of the article is to present the concept of age diversity management and selected results of own research study made on SMEs from the Poznań poviat. The choice of the area of interest results from the fact that over the last several decades, both the population and the labor force are aging. Such a situation may lead to a reduction in the total number of people employed, investments through a decrease in savings and an increase in pressure on the pension system and the state budget. Design/methodology/approach: Fifty SMEs from the Poznań poviat of the Greater Poland voivodeship participated in the study. In addition, enterprises should employ a minimum of 4 people up to 50 and a minimum of 4 over 50 years old. The survey was carried out using the CATI and PAPI methods. Findings: Based on the research, it can be indicated that the vast majority of SMEs in the analyzed area do not have an age management system in place. Moreover, the needs of the older workers are not realized enough by the managers. Research limitations/implications: It would be better to conduct a survey on a bigger research trail in next edition. Practical implications: It is important to encourage enterprises through trainings and co-financing to implement an age management system, in particular when one can observe the demographic changes worldwide. Originality/value: The originality of the work is sought in an attempt to examine whether SMEs from the Poznań poviat take into account needs of older employees and adapt working conditions to them. Accordingly, the article analyzes the answers made by respondents according to four basic spheres of age management process. What is more, it suggests how to improve the issues badly assessed in the survey.(original abstract)

19

Motywy wdrażania strategii zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach

75%

Grzesiak M.

Przedsiębiorstwo we współczesnej gospodarce - teoria i praktyka

|

2012

|

nr 2

6-16

W artykule poruszone są zagadnienia związane z zarządzaniem wiekiem. Problemy występujące w tym obszarze zarządzania zasobami ludzkimi są szczególnie istotne ze względu na prognozowane zmiany demograficzne w Polsce i pozostałych krajach Unii Europejskiej. Polska, z różnych powodów, dużo później niż kraje UE zwróciła uwagę na pojawiające się zagrożenia. Planowanie i wdrożenie działań przeciwdziałających wykluczeniu osób starszych z aktywności zawodowej jest ważne również z powodów makroekonomicznych. Zlekceważenie czynników demograficznych może przyczynić się do zapaści systemu finansowego i emerytalnego państwa.(abstrakt oryginalny)

20

Managing Older Worker's Performance : a Challenge for Polish Organizations

75%

Ulrych W., Syper-Jędrzejak M.

Journal of Positive Management

|

2017

|

8

|

nr 4

3-13

Purpose: This paper outlines the present and prospective conditions and practices of managing older employees in Poland from a performance management (PM) viewpoint. It sets out a general framework in this regard. There are very few good examples of how to manage this specific kind of workforce from a system-oriented approach. This is why a comprehensive approach is underlined in this paper. Methodology: A holistic understanding of managing employee performance is driven by a three-stage cycle consisting of planning, supporting and assessing performance. It should be tailored to older worker's needs and be derived from age management assumptions. Findings: This paper points out that older workers are broadly found to be an underestimated workforce with a set of valuable competencies that can still keep up to date with the modern economy. However, to get more out of the workforce it is a must to join a system-based PM framework with more sophisticated managerial competencies, based on a specific mix of soft and hard skills. There are very few complex findings in the Polish literature in this regard. Implications for practice: Poland is now at the edge of introducing a new age management approach with employee performance management practices at its core. In the next 25 years it is a must for Polish companies to teach themselves how to manage the older workforce. Managing the staff in question is not just about meeting the age management guidelines, but translating the concept ideas into a real functioning performance-oriented system, to be put into practice between subordinates and their superiors at the lowest level of the organizational hierarchy. Originality/value: This paper includes proposals and suggestions for practices to be used in managing the performance of older workers, as well as indicating links between employee performance management and different HRM practices. This system-based PM approach is a must to move forward in the twenty first century. (original abstract)