Ograniczanie wyników
Czasopisma help
Autorzy help
Lata help
Preferencje help
Widoczny [Schowaj] Abstrakt
Liczba wyników

Znaleziono wyników: 67

Liczba wyników na stronie
first rewind previous Strona / 4 next fast forward last
Wyniki wyszukiwania
Wyszukiwano:
w słowach kluczowych:  Awans pracowniczy
help Sortuj według:

help Ogranicz wyniki do:
first rewind previous Strona / 4 next fast forward last
Celem niniejszego opracowania jest analiza nowej w polskim systemie prawnym instytucji ustawowej quasi delegacji sędziego sądu powszechnego do orzekania w sądzie innym niż ten, do którego został powołany przez Prezydenta RP. Przyczynkiem do tych rozważań jest uchwała Sądu Najwyższego z dnia 13 marca 2020 r. (III CZP 68/19, OSNC 2020/11/97) negująca uprawnienie (i jednoczesny obowiązek) orzekania w sprawach, które zostały sędziemu przydzielone i nie zostały zakończone po jego awansie na wyższe stanowisko sędziowskie. Celem glosy jest wykazanie nietrafności podejścia przyjętego przez Sąd Najwyższy odmiennie traktującego awans sędziowski niż wszelkie inne sytuacje powodujące zmianę sądu, w którym sędzia orzeka (przeniesienie, udzielenie i zakończenie delegacji). Analiza zagadnienia z wykorzystaniem innych niż językowa metod wykładni prowadzi do wniosku, że przeciwnie niż przyjęto w omawianej uchwale, także w wypadku awansu sędzia co do zasady obowiązany jest dokończyć sprawy, które rozpoczął nim awansował. (abstrakt oryginalny)
Zdarzało mi się pracować z menedżerami zmęczonymi, sfrustrowanymi i zniechęconymi po kilku miesiącach zarządzania zespołem, z którego awansowali. Zastanawiali się nad zmianą pracy lub rezygnacją ze stanowiska. Czasami również ich przełożeni mieli wątpliwości dotyczące tego awansu. Tymczasem kilka sesji coachingowych prowadziło do rozwiązania problemu. A to znaczy, że frustracji i błędów można było uniknąć... (fragment tekstu)
Kierowanie karierą w organizacji polega na łączeniu karier pracowniczych. Jest procesem, podczas którego konkretna osoba wytycza sobie cele profesjonalne (etap kariery) i sposoby ich osiągania w połączeniu z planami firm.
4
Content available remote The Influence of Teachers' Promotion on the Quality of Teaching - Case Study
100%
W artykule przedstawiono problem wpływu awansu zawodowego nauczycieli na jakość kształcenia w placówce szkolnej na Śląsku. W tym celu, w jednej ze szkół średnich w województwie śląskim została przeprowadzona wśród nauczycieli ankieta. Wyniki badań, zmuszają do myślenia, słaniają do refleksji i głębszej analizy. Wyniki te są i będą weryfikowane. (abstrakt oryginalny)
Głównym zadaniem niniejszego artykułu jest poznanie praktycznej strony posługiwania się polityką awansu pracowniczego w przedsiębiorstwie. Praktykę tę odzwierciedlać będą jednak nie informacje podmiotów formalnie zajmujących się polityką kadrową lecz opinie pracowników, których ta polityka bezpośrednio dotyczy. (fragment tekstu)
W artykule omówiono wyzwania ze strony rynku z jakimi zmierzyć się musi nowo mianowany przełożony. Podzielono je na dwie grupy: wyzwania związane z nowym miejscem w strukturze oraz wynikające ze zmian rynkowych. Tempo zmian na dzisiejszym rynku jest tak duże, że każdy menedżer powinien mieć solidne podstawy do radzenia sobie z wyzwaniami, na które nikt go nie przygotuje.
W niniejszym artykule zaprezentowano oczekiwania wobec nowo mianowanego menedżera jakie mają jego przełożeni. Zwrócono uwagę na umiejętność dobrego delegowania zadań. Omówiono najważniejsze kompetencje, jakie musi posiadać menedżer pierwszego kontaktu, aby osiągnąć sukces.
Obsadzanie stanowisk menedżerskich i dyrektorskich pracownikami z wewnątrz organizacji od lat promowane jest jako metoda na zwiększanie zaangażowania zatrudnionych. Korzyści dla firm również są niemałe: rekrutacja wewnętrzna mniej kosztuje, kandydaci tacy nie muszą już przechodzić okresu adaptacji, bo znają firmę i - co najważniejsze - są gotowi, czekają na swój moment. (fragment tekstu)
W artykule zaprezentowano najczęstsze błędy związane z awansowaniem pracowników. Autor zdefiniował te błędy jako: szukanie obcych, zgoda na stagnację, trwonienie kapitału, deprecjonowanie, nieplanowanie, zaniedbany kontekst oraz brak celebry.
Według badania "Gdzie jest szklany sufit?", przeprowadzonego przez Fundację Liderek Biznesu w październiku 2017 r., mężczyźni podwładni cenią u swoich szefowych kobiet kompetencje związane z wiedzą ekspercką, wyznaczaniem ambitnych celów i przejmowaniem inicjatywy. Kobiety z kolei cenią u kobiet menedżerek budowanie relacji, uczciwość, dbałość o współpracę i rozwój innych. Dane Eurostatu za 2016 r. zaś wskazują, że Polek z wyższym wykształceniem jest zdecydowanie więcej niż Polaków - 34 proc. w stosunku do 23,4 proc. Polki są wykształcone i otwarte na zdobywanie nowych umiejętności, ale czy gotowe do podejmowania wyzwań? Co same kobiety sądzą o swoich kompetencjach? (fragment tekstu)
Artykuł analizuje problem rekrutacji kadry kierowniczej. Co przemawia za rekrutacją wewnętrzną a co za rekrutacją zewnętrzną. Istotny wpływ na rodzaj rekrutacji ma filozofia (czyli osobowość) firmy oraz sytuacja na rynku pracy.
Po odzyskaniu przez Polskę niepodległości nauczyciele akademiccy zatrudniani byli na podstawie nominacji, która prowadziła do powstania publicznoprawnego stosunku służbowego. Tym samym nauczyciele akademiccy nie podlegali ustawodawstwu pracy, a ich status prawny w związku z wykonywaniem zawodu określały przepisy prawa administracyjnego. Ten model zatrudnienia nauczycieli akademickich ulegał stopniowej ewolucji, której efektem było wypieranie elementów charakterystycznych dla zatrudnienia administracyjnoprawnego rozwiązaniami typowymi dla prawa pracy. Jednym z obszarów przekształcania stosunków zatrudnienia w szkolnictwie wyższym było stopniowe ograniczanie mianowania jako podstawy nawiązania stosunków pracy z nauczycielami akademickimi w szkołach wyższych. Przepisy wprowadzające ustawę Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce z 2018 r. stanowią, że pracownicy zatrudnieni na podstawie nominacji przed wejściem w życie ustawy pozostają zatrudnieni w tej samej formie i na ten sam okres. Równocześnie jednak ustawodawca nie zastosował konstrukcji stosowanych przy okazji innych nowelizacji, których następstwem było ograniczanie pozaumownych stosunków pracy na rzecz zatrudnienia w oparciu o umowy o pracę. W rezultacie należy stwierdzić istnienie konstrukcyjnej luki w prawie, która powinna być wyeliminowana w drodze odpowiednich działań legislacyjnych. (abstrakt oryginalny)
Według autora w nowej koncepcji przedsiębiorstwa kariery będą w mniejszym stopniu określane przez zarządy, a w większym stopniu przez zawód, mniej przez hierarchie a w więcej przez rynki pracy. O postępie w karierze świadczyć będą: rosnący stopień złożoności i trudności wykonywanych zadań oraz ich wpływ na biznes firmy.
Autor zauważa, że w nowej koncepcji przedsiębiorstwa, kariery będą w mniejszym stopniu określane przez zarządy, a w większym przez zawód; mniej przez hierarchie, a bardziej przez rynki pracy. O postępie w karierze będzie też świadczyć rosnący stopień złożoności i trudności wykonywanych zadań oraz ich wpływ na biznes firmy. W artykule przedstawiono wyłaniający się nowy model kariery zawodowej w przedsiębiorstwie relacji.
W niniejszym artykule przedstawiono zagadnienia awansu pracowniczego oraz awans pracowniczy w polityce kadrowej przedsiębiorstwa.
16
63%
Przedstawiono aktualny stan formalno-prawny związany z karierą naukową oraz proponowane zmiany w tym zakresie. Przeanalizowano zapisy aktów prawnych dotyczących stopnia naukowego doktora i doktora habilitowanego oraz tytułu naukowego profesora. Najwięcej miejsca poświecono wymaganiom przy ubieganiu się o poszczególne stopnie i tytuł naukowy oraz trybowi przeprowadzania przewodów. Ukazano projektowane założenia nowego modelu kariery akademickiej oraz odniesiono je do stanu aktualnego. (abstrakt oryginalny)
Na gruncie obowiązujących obecnie przepisów ustawy z 27 lipca 2001 r. - Prawo o ustroju sądów powszechnych (tekst jedn. Dz.U. z 2020 r., poz. 2072 ze zm.; dalej jako: p.u.s.p.) w art. 106i § 8 zagwarantowano asesorowi sądowemu wypełnianie - przez okres czterech lat - obowiązków sędziego, zaś okres asesury nie może zostać ani skrócony ani też przedłużony. Ustawa przewiduje natomiast sytuacje, kiedy stosunek służbowy asesora sądowego wygasa (art. 106k §2, §5, §6 p.u.s.p.) oraz przypadki, w których stosunek służbowy asesora sądowego rozwiązuje się z mocy prawa (art. 106k § 3 i §4 p.u.s.p.). Ustawodawca uznał bowiem, że czteroletni okres asesury pozostaje wystarczający do sprawdzenia, czy dana osoba posiada odpowiednie kwalifikacje, które pozwalają na powołanie jej na stanowisko sędziego, a jednocześnie umożliwia zdobycie odpowiedniego doświadczenia. Niewątpliwie cel taki zostanie spełniony, gdy asesor w sposób czynny - przez cały ten czteroletni okres - będzie wypełniał swoje obowiązki zawodowe. Zupełnie jednak inaczej sytuacja ukształtuje się w przypadku asesora, który w trakcie tych czterech lat skorzysta z urlopów związanych z rodzicielstwem lub też z innych usprawiedliwionych przyczyn będzie nieobecny w pracy. Nie ma bowiem regulacji, która umożliwiłaby przedłużenie/zawieszenie asesury o czas takiej usprawiedliwionej nieobecności, a jednocześnie nie wprowadzono wobec asesorów żadnego wymogu, który określałby na przykład minimalny okres orzekania czy minimalny okres faktycznego wypełniania innych obowiązków sędziego. Ustawodawca przyjmuje więc nieco złudną wizję pozostawania na stanowisku asesora - przez cały okres czteroletniej asesury - w pełnym zdrowiu, w stałej zdolności do świadczenia pracy i nie realizującego obowiązków rodzicielskich. Taka wizja wyklucza więc jakąkolwiek dłuższą nieobecność asesora w pracy związaną choćby z chęcią założeniem rodziny, realizacją obowiązków rodzicielskich czy absencją chorobową. Istniejący problem został dostrzeżony już w praktyce, w konsekwencji czego doszło do przygotowania projektu ustawy zmieniającej wybrane regulacje określające status ustrojowy asesorów sądowych. Niestety jednak projekt ustawy1 będący już po opiniach (opinia KRS2, opinia Rady Legislacyjnej) - został wycofany z prac legislacyjnych i decyzją z czerwca 2022 r. zakończono jego procedowanie. De lege lata, podejmując decyzję o wystąpieniu do Prezydenta RP z wnioskiem o powołaniu asesora sądowego do pełnienia urzędu na stanowisku sędziowskim Krajowa Rada Sądownictwa bierze m.in. pod uwagę ocenę kwalifikacji kandydata na stanowisko sędziego i doświadczenie zawodowe zdobyte w trakcie asesury (art. 35 ust. 2, art. 37a u.k.r.s.), która w istocie może okazać się krótsza niż założył to ustawodawca. Trudno zatem uznać, ażeby weryfikacja takiego asesora (szczególnie będącego rodzicem) pod kątem rękojmi należytego wykonywania obowiązków jako przyszłego sędziego pozostała w pełni obiektywna i sprawiedliwa. Przedmiotem niniejszego opracowania jest zwrócenie uwagi na istniejącą lukę prawną, która de lege lata doprowadza do nierównego traktowania asesorów, których czas asesury zbiegł się realizacją planów rodzicielskich. Przedstawienie zagrożeń, jakie wiążą się z brakiem stosownych regulacji w tym zakresie, a w szczególności z perspektywy asesora - rodzica jako pracownika, pozwoli na sformułowanie stosownych wniosków de lege ferenda. Bierność ustawodawcy może w tym przypadku doprowadzać do naruszania nie tylko podstawowych zasad prawa pracy, czyli równego traktowania i niedyskryminacji w zatrudnieniu, ale również zasad konstytucyjnych, w tym zasady jednakowego dostępu do stanowisk w służbie publicznej. (abstrakt oryginalny)
Ścieżka kariery pracownika definiowana jest najczęściej w kategoriach przemieszczeń dokonujących się wzdłuż hierarchicznie uporządkowanych stanowisk. W tradycyjnie pojmowanej organizacji struktura organizacyjna jest rozbudowana, stwarzając możliwości przemieszczeń w różnych kierunkach. Mobilność wewnątrzorganizacyjna, tradycyjnie widziana jako przemieszczenia w górę struktury organizacyjnej, określana jest jako awans i związana z jednoznacznie pozytywną konotacją. Inne możliwe przemieszczenia, poziome (np. alternatywna ścieżka kariery, przemieszczenie poza funkcję, w której dotychczas pracownik był awansowany) lub ku centralnym pozycjom (w ramach tej samej funkcji lub w poprzek), nie mają już tak jednoznacznie pozytywnej konotacji. Jednak z punktu widzenia kariery jednostki ich wartość jest taka sama jak awansu, gdy oznacza intencjonalną realizację obranego przez jednostkę i zaplanowanego przez organizację kierunku rozwoju. Możliwość realizowania kariery jest drugim głównym typem wynagrodzenia. Przez karierę rozumie się tu drogę ku (pojętej indywidualnie) profesjonalnej doskonałości i osiągniecie satysfakcji w życiu zawodowym. Jednak każdy człowiek, będący unikalną przecież jednostką, co innego rozumie przez karierę i co innego oznacza dlań urzeczywistnienie samego siebie. Dlatego możliwość realizacji kariery, która jest bardzo efektywnym typem wynagrodzenia, powinna być w miarę możliwości dostosowana do indywidualnych potrzeb pracownika zainteresowanego karierą. (abstrakt oryginalny)
W artykule omówiono kartę stanowiska. Jest to podstawowe narzędzie systemowego planowania karier. Przedstawiono charakterystykę formularza, katalog metod rozwojowych, rozbudowany opis stanowiska oraz mapę ścieżek awansu.
Zaangażowanie pracowników w sprawy organizacji w czasie kryzysu, a zwłaszcza jego wychodzenia z niego, daje szanse na sprawniejsze przezwyciężenie trudnej sytuacji, w jakiej mogła znaleźć się organizacja. Nie zawsze kryzys gospodarczy prowadzi do upadku organizację czy wiąże się ze zwolnieniem pracowników. Przemyślane i rozsądne postępowanie kierowników względem pracowników może okazać się, że przyniesie lepsze skutki niż zakładano. Docenianie pracy pracowników przez przełożonych, okazywanie im szacunku, zwiększanie zakresu odpowiedzialności za wykonywane zadania oraz możliwość podejmowania prostych decyzji przez pracowników pozwala czuć się im integralną częścią organizacji. Takie działania przyczyniają się do tego, że pracownicy mają wpływ na to, co dzieje się w ich firmie. W dobie wychodzenia z kryzysu gospodarczego dla pracowników ważna jest świadomość stałego zatrudnienia. Pracownicy zwracają również uwagę na pochwały ze strony kierowników, awans czy elastyczny czas pracy (w organizacjach, w których jest to możliwe). Ten ostatni czynnik pozwala pracownikowi, choć w części, ułożyć sobie obowiązki pracownicze i rodzinne. (abstrakt oryginalny)
first rewind previous Strona / 4 next fast forward last
JavaScript jest wyłączony w Twojej przeglądarce internetowej. Włącz go, a następnie odśwież stronę, aby móc w pełni z niej korzystać.