Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Rozliczanie ośrodków odpowiedzialności na bazie metody "koszt plus"

100%

Michalak D.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2007

|

nr 1174 Rachunkowość a controlling

378-385

Wyjaśniono istotę centrów odpowiedzialności i przestawiono sposoby ustalania cen wewnętrznych, ze szczególnym uwzględnieniem metody "koszt plus".

2

Ośrodki odpowiedzialności w zarządzaniu przedsiębiorstwem - klasyfikacja i ogólna charakterystyka

100%

Bamberska J.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2002

|

nr 947 Rachunkowość a controlling

7-11

Wyjaśniono rolę i znaczenie ośrodków odpowiedzialności w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Przedstawiono typy oraz cechy charakterystyczne tychże ośrodków.

3

Ośrodki odpowiedzialności w przedsiębiorstwach budowlanych

100%

Kosieradzka A.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2002

|

nr 948 Systemy controllingowe przedsiębiorstw i instytucji

201-206

Na przykładzie przedsiębiorstw budowlanych scharakteryzowano znaczenie i funkcjonowanie ośrodków odpowiedzialności w firmie.

4

Problem identyfikacji centrów odpowiedzialności w szpitalu

100%

Czechowska A.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Finanse Bankowość Rachunkowość

|

2005

|

2

|

nr 1059

407-417

Wykorzystanie koncepcji ośrodków odpowiedzialności daje możliwość stworzenia konkretnego systemu egzekwowania odpowiedzialności za cele stawiane poszczególnym ośrodkom. Po nadaniu pewnym komórkom czy obszarom działalności szpitala charakteru centrów odpowiedzialności będzie można oczekiwać, że centra te podejmą działania prowadzące do bardziej efektywnego wykorzystania tkwiącego w nich potencjału. Koncepcja ta, poprzez przyznanie wyznaczonym osobom odpowiedzialności za pewne dziedziny, sprawia, że lekarzom czy kierownikom komórek diagnostyki, dotychczas pozornie nie zainteresowanym ekonomią szpitala, powierzona zostaje zobowiązująca funkcja menedżera. Wdrożenie koncepcji zarządzania przez centra odpowiedzialności daje także podstawę do przeprowadzania restrukturyzacji jednostki. Kierownictwo zakładu jeszcze raz może przyjrzeć się dokładnie wzajemnym powiązaniom poszczególnych komórek oraz ocenić ich efektywność w kontekście wyniku, jaki osiągają, a jaki mogłyby osiągać, gdyby w pełni wykorzystały swój potencjał. Obserwacja samych centrów i analiza danych opisujących ich działania mogą się okazać cenną wskazówką przy podejmowaniu decyzji o sposobie dalszego funkcjonowania szpitala. (fragment tekstu)

5

Wyodrębnianie ośrodków odpowiedzialności w zakładach ubezpieczeń działu II

100%

Chmielowiec-Lewczuk M.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Finanse Bankowość Rachunkowość

|

2005

|

2

|

nr 1059

313-319

Wyodrębnianie ośrodków odpowiedzialności wiąże się zazwyczaj z wdrażaniem systemu controlling w podmiocie gospodarczym. Zakłady ubezpieczeń działu II, czyli zajmującego się sprzedażą ubezpieczeń majątkowych i pozostałych osobowych, chcąc zastosować instrumenty controllingu muszą rozpocząć od wyodrębnienia ośrodków odpowiedzialności. Same założenia stworzenia centrów odpowiedzialności są takie same u ubezpieczycieli jak w pozostałych jednostkach, jednak dostosowanie ich do działalności ubezpieczeniowej jest już nieco inne. (fragment tekstu)

6

Ośrodki odpowiedzialności w zarządzaniu finansami przedsiębiorstwa

100%

Nowak E.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2002

|

nr 965 Zarządzanie finansami firm - teoria i praktyka

39-47

Wyjaśniono istotę ośrodków odpowiedzialności oraz pojęcie rachunku odpowiedzialności. Wymieniono kryteria wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności oraz ich rodzaje i mierniki rezultatów.

7

Ośrodki odpowiedzialności w spółkach dystrybucyjnych energetyki

100%

Sołtys D., Mońka J.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

1996

|

nr 736 Sprawozdawcze i decyzyjne aspekty rachunkowości

90-92

Zasadniczą przesłanką tworzenia wewnątrz spółek ośrodków odpowiedzialności za wynik finansowy (centrów wynikowych) jest możliwość oddziaływania kierownictwa danego zakresu działalności na koszty oraz przychody ze sprzedaży. Warunkiem formalnym jest także możliwość ustalania (pomiaru) kosztów i przychodów dla danego centrum. Biorąc pod uwagę zasygnalizowane uprzednio warunki, zasadne wydaje się wyodrębnienie jako centrów wynikowych w działalności podstawowej przede wszystkim rejonów sieciowych. (fragment tekstu)

8

Obszary integracji zrównoważonej karty wyników i rachunku odpowiedzialności w przedsiębiorstwach zorientowanych procesowo

100%

Szydełko Ł.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2006

|

nr 1136 Tendencje rozwojowe współczesnej rachunkowości zarządczej

391-399

W przedsiębiorstwach wdraża się wiele instrumentów controllingowych. Jednak sam fakt implementacji określonego narzędzia w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, w których działają firmy, już nie wystarcza. Potrzeby informacyjne decydentów nieustannie wzrastają, dlatego poszukuje się sposobów optymalnego wykorzystania dostępnych instrumentów. Pojawia się tendencja do integrowania pewnych rozwiązań w celu osiągnięcia znanego z zarządzania efektu synergii. Najlepsze efekty w controllingu osiąga się przez odpowiednie połączenie rozwiązań z obszaru strategicznego i operacyjnego. Do takich instrumentów należą zrównoważona karta wyników i rachunek odpowiedzialności. (fragment tekstu)

9

Projektowanie systemu rachunku kosztów dla ośrodków odpowiedzialności za koszty

100%

Szydełko A.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2006

|

nr 1136 Tendencje rozwojowe współczesnej rachunkowości zarządczej

383-390

Na zwiększenie korzyści wynikających z wykorzystania ośrodków odpowiedzialności za koszty w zarządzaniu przedsiębiorstwem wywiera wpływ również organizacja i zasady działania systemów rachunku kosztów tych ośrodków. O ile to jest możliwe, należy wykorzystywać do ich budowy dopuszczalne rozwiązania z systemu rachunku kosztów przedsiębiorstwa, opartego na zasadach rachunkowości i prawie bilansowym, zwłaszcza w obszarze tworzenia i funkcjonowania kont analitycznych.Szczególną uwagę należy zwrócić na to, by kierownicy ośrodków odpowiedzialności za koszty, a tym samym bezpośredni wykonawcy budżetów kosztowych, mieli jak najpełniejszą i jak najszybszą informację o stopniu realizacji zadań nie tylko w wymiarze rzeczowym, ale i kosztowym.Przy tworzeniu systemów rachunku kosztów ośrodków odpowiedzialności za koszty należy stosować rozdzielcze postacie tego rachunku, a zwłaszcza rachunek kosztów planowanych (budżetowanych) w wariancie dyspozycyjnym. (fragment tekstu)

10

System ocen ośrodków odpowiedzialności za koszty w controllingowej strukturze przedsiębiorstwa

100%

Sierpińska M.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2003

|

nr 993 Informatyczne wspomaganie controllingu

187-199

W referacie zaprezentowana została metodyka oceny centrów kosztów będących podstawowymi jednostkami w controllingowej strukturze przedsiębiorstwa. (fragment tekstu)

11

System oceny centrów zysku w controllingowym rachunku odpowiedzialności

100%

Sierpińska M.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2002

|

nr 956 Controlling - koncepcje, wdrożenia

118-135

Celem referatu jest prezentacja systemu oceny centrów zysku. W praktyce stosuje się zazwyczaj ocenę wielokryterialną. Stąd zaprezentowane zostały różne grupy mierników. Mogą one służyć zarówno jako kryteria optymalizacji decyzji podejmowanych przez menedżerów, jak i do oceny stopnia realizacji centrów oraz powiązania jej z systemem premiowym. (fragment tekstu)

12

Centra kosztów w firmach zajmujących się przedsądową działalnością windykacyjną na przykładzie ARS SA

100%

Kornalewicz E.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2003

|

nr 989 Rachunkowość a controlling

188-192

W firmach zajmujących się przedsądową działalnością windykacyjną wskazane jest utworzenie centrów kosztowych działających zarówno w sferze produkcyjnej, jak i w sferze nieprodukcyjnej. Kryterium wyróżniającym produkcyjne centra kosztowe powinien być realizowany proces gospodarczy. Natomiast w nieprodukcyjnych ośrodkach odpowiedzialności za koszty będzie nim cecha wspólna, charakteryzująca dane stanowisko pracy lub komórkę organizacyjną, albo możliwość decydowania przez to stanowisko pracy o powstaniu danego kosztu. (fragment tekstu)

13

Ośrodki odpowiedzialności w zdecentralizowanym przedsiębiorstwie na przykładzie państwowej uczelni wyższej

75%

Kubacka M.

Zeszyt Naukowy / Wyższa Szkoła Zarządzania i Bankowości w Krakowie

|

2011

|

nr 20

62-75

Artykuł poświęcony jest wykorzystaniu ośrodków odpowiedzialności w zarządzaniu zdecentralizowanym przedsiębiorstwem. Na tle procesu decentralizacji w przedsiębiorstwie omówiono istotę, rodzaje i zasady wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności. Na przykładzie państwowej uczelni wyższej zaprezentowano zastosowanie ośrodków odpowiedzialności w strukturze organizacji uczelni. (abstrakt oryginalny)

14

Pomiar i ocena działalności ośrodków odpowiedzialności w przedsiębiorstwie wielonarodowym działającym w branży spożywczej

75%

Makowska E.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2008

|

nr 15 Rachunkowość zarządcza w warunkach globalizacji

278-288

Nasilająca się konkurencja powoduje, że przedsiębiorstwa nieustannie poszukują sposobów obniżania kosztów, aby osiągnąć satysfakcjonujący wynik finansowy. Jednocześnie muszą one uwzględnić potrzeby i wymagania klientów, determinujące działania niezbędne do wykonania wyrobów i usług. W praktyce gospodarczej coraz częściej w miejsce centralnie sterowanych jednostek organizacyjnych tworzone są przestrzennie wyodrębnione, autonomiczne, zorientowane na rynek organizmy gospodarcze w formie niezależnych modułów, wyposażonych w kompetencje decyzyjne, rozwijających się w dziedzinie logistyki i wspomaganych przez nowe techniki komunikacji. Modułowe formy organizacji nazywane są centrami odpowiedzialności i najczęściej wspomagane są decentralizacją uprawnień do podejmowania decyzji. Oznacza to, że zmienione zostają dotychczasowe zasady ekonomicznego funkcjonowania danej jednostki.(fragment tekstu)

15

Rola ośrodków odpowiedzialności w zarządzaniu przedsiębiorstwem

75%

Świerk J.

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H. Oeconomia

|

2004

|

38

287-299

W artykule przedstawiono istotę, rolę i rodzaje ośrodków odpowiedzialności w zarządzaniu firmą. Określono zasady i mierniki oceny ich funkcjonowania.

16

Ośrodki odpowiedzialności w spółdzielni mieszkaniowej

75%

Kołtun E. A.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2011

|

nr 181 Rachunkowość a controlling

313-321

Celem opracowania jest przedstawienie istoty ośrodków w efektywniejszym zarządzaniu spółdzielnią mieszkaniową. Wyodrębnienie centrów to koncepcja zmierzająca do dywersyfikacji struktur organizacyjnych jednostki. Ma ona zastosowanie wtedy, gdy zarząd spółdzielni zdecyduje się na zdecentralizowany system zarządzania. Istotą przejętych założeń jest, aby w całym procesie gospodarczym realizowanym w spółdzielni mogły być wyodrębnione określone zakresy odpowiedzialności w zależności od charakteru komórki. Dlatego też poszczególnym działaniom przypisuje się inny typ ośrodka odpowiedzialności, stanowiący wewnętrzną jednostkę organizacyjną. W artykule prezentowane są problemy związane z wyodrębnieniem centrów. Ich powołanie i funkcjonowanie powinno bowiem przynosić jednostkom korzyści zarówno ekonomiczne, jak i pozaekonomiczne.(abstrakt oryginalny)

17

Wydzielanie ośrodków odpowiedzialności za koszty dla potrzeb controllingu na przykładzie fabryki porcelany

75%

Kowalak R.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2002

|

nr 948 Systemy controllingowe przedsiębiorstw i instytucji

78-84

Omówiono znaczeni i strukturę ośrodków odpowiedzialności w przedsiębiorstwie. Na przykładzie fabryki porcelany scharakteryzowano funkcjonowanie ośrodka odpowiedzialności za koszty.

18

Wyodrębnianie ośrodków odpowiedzialności jako istotny warunek wdrożenia controllingu w uzdrowisku Kamień Pomorski spółka z o.o. w warunkach integracji z Unią Europejską

75%

Siomka J., Szczypa P.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2004

|

nr 1019 Rachunkowość zarządcza i controlling w warunkach integracji z Unią Europejską

270-278

Dynamiczne przeobrażenia gospodarcze w Polsce, dodatkowo nasilone perspektywą wejścia do struktur Unii Europejskiej, spowodowały, iż wiele jednostek gospodarczych stoi obecnie przed potrzebą restrukturyzacji w celu zahamowania niekorzystnych zjawisk, takich jak np. rosnące koszty własne, zmniejszenie obrotów, rosnące wymagania klientów, zaostrzona konkurencja. Uzdrowisko Kamień Pomorski Spółka z o.o. boryka się obecnie z wieloma takimi problemami. Jedną z możliwości rozwoju uzdrowiska jest wykorzystanie otwarcia polskiego rynku usług sanatoryjnych na kraje Unii Europejskiej. UKP powinno nawiązać kontakty przede wszystkim z niemieckimi biurami podróży. Poza tym dobrze byłoby zacieśnić współpracę na płaszczyźnie marketingowej z jednostkami samorządu terytorialnego. Mieszkańcy niemieckich miast partnerskich Kamienia Pomorskiego powinni poznać tanie i skuteczne leczenie w UKP, by móc skorzystać z usług uzdrowiska. Wskazane inicjatywy i wiele innych, jakie należy przedsięwziąć na skutek integracji z Unią Europejską, mają szansę zostać zrealizowane, jeżeli zmieni się system zarządzania uzdrowiskiem. Jednym z możliwych rozwiązań w tym zakresie jest wdrożenie controllingu, którego skuteczność będzie zależeć m. in. od efektywności działalności wyodrębnionych ośrodków odpowiedzialności skutkujących decentralizacją systemu zarządzania UKP. Szczególne znaczenie w tym względzie nabiera wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności za wyniki. Ich menedżerowie zarządzaliby podległymi im obiektami zgodnie z zasadami wolnego rynku, co w przyszłości powinno doprowadzić do obniżenia kosztów i zwiększenia przychodów. (fragment tekstu)

19

Rachunek kosztów w instytucie badawczym jako instrument kontroli i oceny ośrodków odpowiedzialności

75%

Nóżka A.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2012

|

nr 252 Instrumenty zarządzania kosztami i dokonaniami

393-402

Rachunek kosztów jest jednym z narzędzi kontroli kosztów w przedsiębiorstwie oraz osiągniętych w nim rezultatów. Artykuł poświęcony został analizie funkcji kontrolnej rachunku kosztów w zakresie działalności B+R wykonywanej przez instytuty badawcze. Do realizacji postawionego celu wykorzystano informacje pochodzące z wybranego instytutu województwa lubelskiego. W pierwszej części artykułu przeanalizowano znaczenie kontroli kosztów w funkcjonowaniu instytutów, a następnie dokonano analizy i oceny rachunku kosztów badanego podmiotu pod kątem potrzeb w zakresie kontroli kosztów. W ostatniej części przedstawiono kilka propozycji udoskonaleń w aktualnym rachunku kosztów służących poprawie jego funkcji kontrolnej.(abstrakt oryginalny)

20

Controlling operacyjny - metodologia wyznaczania ośrodków odpowiedzialności

75%

Fjałkowska D.

Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości

|

2013

|

25 (5) Inżynieria innowacji : zarządzanie operacyjne w teorii i praktyce organizacji biznesowych, publicznych i pozarządowych

531-553

W artykule przedstawiona została istota koncepcji zarządzania za pomocą centrów odpowiedzialności, jako elementu działań systemowych controllingu operacyjnego. Zaprezentowano podstawową determinantę działań, jaką jest decentralizacja zarządzania, istotę i rodzaje centrów (ośrodków) odpowiedzialności, przyczyny ich tworzenia oraz kryteria wyznaczania. W końcowej części, w oparciu o badania literaturowe i empiryczne, zaprezentowane zostały przykładowe metodologie ich wyznaczania. (abstrakt oryginalny)