Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Życiowa wartość klienta i jej znaczenie dla firmy

100%

Cichosz M.

Marketing i Rynek

|

2005

|

nr 12

9-14

Od lat menedżerowie zarządzający zarówno firmami produkcyjnymi, jak i usługowymi słyszą, iż w ich pracy najważniejszy jest klient. Wielokrotnie jest on określany mianem "król", "szef", "ten, który wypłaca pensje". Czy jednak wszyscy klienci są jednakowo ważni? Czy firmę stać na zaspokojenie potrzeb i oczekiwań wszystkich swoich klientów w równym stopniu? Jeśli nie, to jak wybrać tych, w których warto, a nawet trzeba zainwestować? Jak najbardziej efektywnie alokować zasoby firmy? Ile przeznaczyć na pozyskanie nowych, a ile na podtrzymanie relacji z już posiadanymi klientami? Punktem wyjścia do poszukania odpowiedzi na te pytania powinno być znalezienie sposobu na zbadanie opłacalności każdego nabywcy. W tym celu pomocne może okazać się wyliczenie życiowej wartości klienta. (abstrakt oryginalny)

2

Rachunek kosztów klienta

100%

Putyra A.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2009

|

nr 58 Systemy zarządzania kosztami i wynikami

400-414

Celem pracy była prezentacja różnych ujęć rachunku kosztów klienta w świetle tradycyjnych i nowoczesnych systemów rachunku kosztów. (fragment tekstu)

3

Zarządzanie rentownością klientów

100%

Nowak E.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2009

|

nr 58 Systemy zarządzania kosztami i wynikami

339-347

Problematyce analizy rentowności klientów w zarządzaniu relacjami z klientami został poświęcony artykuł. Poruszone zostały dwa zagadnienia: klasyfikacja klientów na potrzeby analizy rentowności oraz dobór instrumentów optymalizacji rentowności klientów. (fragment tekstu)

4

Zastosowanie systemu Activity-Based-Costing na potrzeby szacowania kosztów obsługi klienta

100%

Kotowicz-Śwital M.

Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego

|

2011

|

nr 1/2

147-155

Koszty obsługi klienta powstają w wyniku relacji przedsiębiorstwo - klient. Ich poziom i struktura wynikają ze stopnia skomplikowania usług dostarczanych klientowi. Z powodu zróżnicowania wymagań klientów w odniesieniu do sposobu nabywanych produktów i zakresu wymaganych usług pojawiają się różnice w kosztach obsługi klientów między poszczególnymi klientami przedsiębiorstwa. Dla precyzyjnego określania wysokości kosztów obsługi poszczególnych klientów konieczne jest podział tych kosztów według kryterium możliwości przypisania do jednostek kalkulacyjnych, czyli na klientów. Niezbędne jest również zastosowanie instrumentu rachunkowości zarządczej - systemu Activity-Based-Costing. (abstrakt oryginalny)

5

Rewolucja billingowa

100%

Gazeta Bankowa

|

2005

|

nr 22

25

Kontroling w banku powinien trzymać rękę na pulsie, by znać stosunek kosztu do przychodu w odniesieniu do pojedynczego klienta. Wdrożenie rozwiązań bilingowych przez banki jest określenie jako rewolucja w poszukiwaniu przychodów.

6

Trendy w CC

84%

Piesik L.

Gazeta Bankowa

|

2008

|

nr 35

35

Call center to już właściwie historia. Teraźniejszość to contact center. A przyszłość? Na co pozwolą technologie IP, SIP, SOA, VoIP? A z drugiej strony – zdalna praca w call contact center. Konkurencja jest coraz większa. Mamy też wzrost gospodarczy. Firmy, które mają ofertę dla klienta masowego tworzą i rozbudowują call center, które coraz częściej są komórkami contact center. W Polsce panuje wyraźny trend w kierunku budowy własnych call/contact centers służących do obsługi klientów zewnętrznych i... wewnętrznych. Wiele firm zastanawia się jednak czy budować takie własne CC, czy może lepiej (korzystniej) będzie skorzystać z outsourcingu? Czy warto skorzystać z technologii IP i VoIP? (abstrakt oryginalny)

7

Automat kontra człowiek

84%

Piesik L.

Gazeta Bankowa

|

2008

|

nr 35

59-61

Ćwierć wieku to niewiele, ale wystarczyło, aby call center stało się newralgicznym punktem firmy. Oczywiście za kulisami tego sukcesu stoją technologie. Podstawowe medium to oczywiście telefon. Cali center powstało po to, aby Continental Airlines w latach 70. ubiegłego stulecia mogło sprawnie odpowiadać na pytania klientów. Pierwsze cali center bazowały na zautomatyzowanym centrum telefonicznym służącym do kontaktowania się z klientami. Minęło ćwierć wieku i w latach 90. ubiegłego stulecia nadszedł boom na cali center. Na potrzeby marketingu pojawiły się pierwsze profesjonalne aplikacje do zarządzania kontaktami z klientami. Dzisiaj każda wielka firma ma co najmniej jedno cali center. Trend rozwoju CC jest zdecydowanie wzrostowy na świecie, w Europie i w Polsce też. W CC zainwestowały też banki, firmy windykacyjne, turystyczne. (abstrakt oryginalny)

8

Na linii frontu

84%

Pietkun P.

Gazeta Bankowa

|

2008

|

nr 35

28-29

Contact center jest podstawą dobrej bądź bardzo dobrej obsługi klienta – jej poziom faktycznie zależy od przygotowania pracowników do prowadzenia telefonicznego front office’u. Pojawia się jednak pytanie, czy prowadzenie własnych centrów obsługi klienta jest uzasadnialne ekonomicznie. Policzmy, jak wygląda utrzymanie profesjonalnego contact center – w przypadku dużego, bądź tylko średniej wielkości banku to konieczność zatrudnienia przynajmniej kilkudziesięciu osób pracujących na trzy zmiany. Zmianowość jest ogromnie istotna, bowiem większość klientów sięga po telefon najczęściej po obejrzeniu udanej reklamy w telewizji – mówimy tu o reklamie produktu finansowego kierowanego do klientów detalicznych, którzy stosunkowo rzadko starają się dokładnie zapoznać z ofertą i poznać jej gorsze strony. (abstrakt oryginalny)

9

Walcząc o klienta - raport call centers

84%

Pietkun P.

Gazeta Bankowa

|

2007

|

nr 20

29-30

Nie ma już instytucji finansowej, która nie zdawałaby sobie sprawy z konieczności prowadzenia własnego Call Center, który nie jest już postrzegany jako ograniczenie kosztów prowadzenia działalności, ale przede wszystkim środek służący do pozyskania jeszcze większej liczby klientów. Konieczność posiadania instytucji front office dostrzegają także najwięksi producenci sprzętu i oprogramowania obsługującego centra telefoniczne. Wszystko dlatego, że – jak uważa Wes Hayden, prezes i CEO Genesys Telecommunications Laboratories Inc. – XXI w. wprowadza wiele zmian do modelu działalności podmiotów gospodarczych, dla których coraz ważniejszą rolę zaczyna odgrywać personalizacja sprzedawanych produktów i świadczonych usług.

10

Jak zmierzyć potencjalną wartość klienta w czasie?

84%

Parys M.

Bank

|

2003

|

nr 9

66-67

W artykule omówiono System Zarządzania Potencjalna Wartością Klienta (CLTV) SAS Polska. Pod tym pojęciem rozumie się wielkość zysków brutto ze sprzedaży, jaką bank może zrealizować w przewidywanym okresie współpracy z klientem. Podkreślono, że bank, który obok Systemu Pomiaru Rentowności tworzy System Zarządzania Potencjalną Wartością Klienta uzyskuje olbrzymią przewagę konkurencyjną.

11

Pomiar satysfakcji klientów i jego znaczenie dla przedsiębiorstw - problemy badawcze

84%

Nieżurawski L., Kobylański A., Pawłowska B.

Problemy Jakości

|

2003

|

nr 3

8-11

Nowa norma ISO 9001:2000 wprowadza obligatoryjnie pomiar satysfakcji klienta w przedsiębiorstwach posiadających certyfikaty zgodności systemów zarządzania jakością.

12

Centrum zysków

84%

Swatowska K.

Gazeta Bankowa

|

2005

|

nr 35

8-10

Każdy bank czy firma finansowa zdaje sobie sprawę z potrzeby posiadania call center. Jednak dla części z nich to nadal zło konieczne: dział, który kosztuje i niewiele wnosi do rozwoju firmy.

13

Bankomaty sezonowe

84%

Maciejewski K.

Gazeta Bankowa

|

2005

|

nr 13

32-33

Banki zaczynają interesować się kwestią mobilnych oddziałów i mobilnych bankomatów. Koszt instalacji i późniejszego demontażu bankomatu rekompensuje co najmniej 10 tysięcy wypłat gotówki miesięcznie.

14

Zarządzanie wartością klienta

84%

Dobiegała-Korona B.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2002

|

nr 2

20-28

Zadowoleni i lojalni klienci są niezbędnym zasobem i kapitałem firmy. Poruszono problem indywidualnego traktowania klientów. Strategiczne ukierunkowanie na klienta musi być połączone z myśleniem w kategoriach finansowych (zwrot z inwestycji). Podstawowym miernikiem efektywności jest zadowolenie klienta.

15

Logistyczna obsługa klienta, jako efekt funkcjonowania łańcucha dostaw

84%

Dębska A., Kalbarczyk M.

Gospodarka Materiałowa i Logistyka

|

2018

|

nr 11 (CD)

61-74

Logistyczną obsługę klienta należy postrzegać, jako umiejętność czy też zdolność zaspokajania wymagań i oczekiwań klientów, głównie w odniesieniu do czasu i miejsca zamawianych dostaw, przy wykorzystaniu wszystkich dostępnych form aktywności logistycznej1. Jej wysoka, jakość zależy od wszystkich uczestników łańcucha dostaw, największą rolę przypisuje się jednak operatorom logistycznym. To właśnie przedsiębiorstwa logistyczne umożliwiają uczestnikom rynku poprawę ich konkurencyjności i wzrost sprzedaży produktów poprzez oferowanie najwyższych standardów w logistycznej obsłudze klienta. Ponieważ jednak oczekiwania klientów stale wzrastają, konieczne staje się również ciągłe dostosowywanie, jakości obsługi, co z kolei implikuję wprowadzanie nowoczesnych rozwiązań w obszarze obsługiwanych łańcuchów dostaw. Artykuł w swej treści przedstawia teoretyczny zarys pojęć związanych z logistyczną obsługą klienta i łańcuchem dostaw. Ukazana w nim została istota logistycznej obsługi klienta, jej standardy, mierniki i wskaźniki oraz koszty logistycznej obsługi klienta w łańcuchu dostaw. (abstrakt oryginalny)

16

Dostosowania polskich przedsiębiorstw do nowoczesnych standardów konkurowania przez innowacje

67%

Dobiegała-Korona B.

Materiały i Prace Instytutu Funkcjonowania Gospodarki Narodowej

|

2003

|

84 (LXXXIV)

179-199

Podjęto próbę odpowiedzi na pytanie - w jakim stopniu przedsiębiorstwa polskie dostosowują się do nowoczesnych standardów konkurowania. W pracy skoncentrowano się na zagadnieniach innowacji ukierunkowanych na klientów, jako czynnik przewagi konkurencyjnej.

17

Activity Based Costing a ocena rentowności klientów

67%

Komańda M.

Zeszyty Naukowe / Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa w Katowicach

|

2003

|

nr 18 Zeszyt Naukowy Katedry Zarządzania i Marketingu

87-92

Przedsiębiorstwo dążące do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej musi koncentrować się na klientach. Wymóg podążania za preferencjami i oczekiwaniami nabywców stanowi również przesłankę wyboru przez przedsiębiorstwo określonych metod działalności. Zadowoleni i lojalni klienci spostrzegani są jako główny kapitał organizacji pozwalający na racjonalne funkcjonowanie przedsiębiorstwa, zrealizowanie zysku oraz wzrost jego wartości. Aby osiągnąć rynkowy sukces, organizacja musi więc dostarczać klientowi takich wartości w produkcie czy w usłudze, które będzie on uważał za pożądane i cenne, a których nie dostarczą mu inne konkurencyjne przedsiębiorstwa. Dążenie do usatysfakcjonowania klienta pociąga za sobą jednak warunek, by nie wpłynęło ono negatywnie na wynik ekonomiczny producenta bądź usługodawcy. Potrzebne jest zatem zastosowanie odpowiedniego rachunku kosztów, który pozwoliłby na ocenę rentowności klientów. Pomocą w odpowiedzi na powyższy problem, może służyć metoda Activity Based Costing. Alokacja przyczynowo-skutkowa kosztów w tej metodzie, zapewnia pozyskanie informacji o rzeczywistych kosztach klienta, pozwalając na zestawienie ich z osiąganym zyskiem według nabywców. (fragment tekstu)