Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Miara wartości rozstania : co oferują pracodawcy w procesie zwolnienia?

100%

Jagiełka A.

Personel i Zarządzanie

|

2019

|

nr 12

42-49

Sposób, w jaki organizacja rozstaje się z pracownikami, pakiety, jakie otrzymują zwalniani, wyzwania, jakie czekają ich przy poszukiwaniu nowej pracy - to zagadnienia, które nie tracą ani na aktualności czy ważności, ani na sile ładunku emocjonalnego, jaki tym rozstaniom towarzyszy. To bardzo trudny proces dla obu stron: zwalniającego i zwalnianego. Jak firmy radzą sobie z tą sytuacją? (fragment tekstu)

2

Zwolnić czy zatrzymać : co zrobić z pracownikiem, który źle wykonuje zadania?

100%

Staroń A. M.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 12

82-84

Zakończył się trzeci "plan naprawczy" Joanny i jakość jej pracy zaczęła ponownie spadać. Wtedy Barbara, szefowa Joanny, trafiła do mnie. Najpierw podczas szkolenia, a potem już indywidualnie analizowałyśmy sytuację. Barbara nie chciała stracić dobrej merytorycznie podwładnej. Ale nie chciała też dłużej ignorować problemu... (fragment tekstu)

3

Derekrutacja personelu w organizacji

100%

Trawińska K.

Prace Doktorantów UE

|

2010

|

Funkcja personalna we współczesnej organizacji : wybrane zagadnienia zarządczo-analityczne

120-130

W literaturze przedmiotu mało miejsca poświęca się tematyce zwolnień pracowników. Przedmiotem rozważań autorki niniejszego artykułu są sposoby radzenia sobie organizacji z nadwyżką personelu, ze szczególnym uwzględnieniem zwolnień monitorowanych, odejść pracowników w przypadku negatywnej oceny ich pracy dokonanej przez przełożonych, a także zwolnień z inicjatywy samych pracowników. Niezwykle interesujące są psychospołeczne skutki zwolnień występujące u osób odchodzących z przyczyn organizacyjnych oraz tych, które zachowują miejsca pracy, ale były świadkami odchodzenia współpracowników z miejsca ich pracy. (fragment tekstu)

4

Przyczyny odchodzenia pracowników z organizacji

100%

Dolot A.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

|

2018

|

nr 5 (977)

129-142

Celem artykułu jest określenie czynników, które skłaniają pracowników do odejścia z organizacji. W części teoretycznej określono ogólne koszty, jakie ponosi organizacja w związku z rezygnacją pracownika z pracy. Na podstawie analizy literatury przedmiotu określono cztery główne przyczyny odchodzenia z pracy. Wyróżniono przyczyny wewnątrzorganizacyjne i dokonano przeglądu badań wtórnych dotyczących tych zagadnień. W dalszej części przedstawiono wyniki badań własnych z tego zakresu, prowadzonych we współpracy z Grupą ATERIMA. Zaproponowano działania praktyczne, których celem jest zmniejszenie liczby pracowników chcących odejść z pracy w organizacji.(abstrakt oryginalny)

5

Istotne kilka minut rozmowy : jak zakomunikować pracownikowi informację o zwolnieniu?

100%

Kłobukowska K.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 1

52-55

Zwolnienie pracownika jest jednym z najtrudniejszych wyzwań dla menedżera. Bez względu na jego doświadczenie sytuacja wymaga umiejętności zarządzania własnymi emocjami oraz poradzenia sobie z towarzyszącym temu stresem. O czym należy pamiętać, przeprowadzając rozmowę zwalniającą. (fragment tekstu)

6

Pokaż mi, jak zwalniasz : jak dział HR może wesprzeć menedżera podczas redukcji zatrudnienia

100%

Kolmas P.

Personel i Zarządzanie

|

2021

|

nr 10

26-31

Z artykułu dowiesz się:O istotnej roli działu HR w przygotowaniu menedżerów do zwalniania.Kiedy warto zastosować linię interwencji i co to jest?Jak powinien wyglądać schemat rozmowy zwalniającej? (fragment tekstu)

7

Leadership Styles and Employee Satisfaction: A Correlation Study

75%

Afshinpour S.

International Letters of Social and Humanistic Sciences (ILSHS)

|

2014

|

16 (2)

156-169

The purpose of this quantitative correlation study was to determine the extent to which leadership style preferences correlate with employee satisfaction with supervision among employees and leaders of some companies. This study measured preferences for each of five common leadership styles and examined correlations with measures of employee satisfaction. The styles studied were transactional leadership, transformational leadership, autocratic leadership, charismatic leadership, and situational leadership. Results indicated that each of the five leadership styles has a positive correlation with employee satisfaction, suggesting that the situational leadership style may be the most appropriate style for leaders in some companies. (original abstract)

8

Program łagodnych zwolnień (1) : czym jest outplacement i jakie przynosi korzyści?

75%

Wawrzyniak M.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr 10

62-65

Zdarza się, że trudna sytuacja firm wiąże się z koniecznością przeprowadzenia redukcji zatrudnienia. Sposobem na zminimalizowanie jej negatywnych skutków społeczno-ekonomicznych zarówno dla zwalnianych, jak i organizacji jest outplacement. (abstrakt oryginalny)

9

Na huśtawce nastrojów : skutki zmian decyzji o zwolnieniu lub dobrowolnym odejściu pracownika

75%

Gniazdowski P.

Personel i Zarządzanie

|

2013

|

nr 5

70-72

Istnieje wiele przykładów oraz obfita literatura na temat procesów psychologicznego godzenia się z sytuacją utraty pracy i rozstania z firmą. Mniej się mówi na temat coraz częstszych przypadków "huśtawki nastrojów" pracownika wynikających ze zmieniających się decyzji wobec jego dalszych losów w firmie. (abstrakt oryginalny)

10

Ekologiczne zwalnianie : jak menedżer powinien rozstawać się z pracownikiem?

75%

Berłowski P., Gniazdowski P.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr 12

46-49

Paradoksalnie - im bardziej oschłe jest rozstanie z pracownikiem, tym bardziej przebiega po ludzku. Pocieszanie, dobre rady na przyszłość, pozostawianie nadziei na powrót - to może mu tylko zaszkodzić. (abstrakt oryginalny)

11

Sprawiedliwy wybór : kryteria doboru pracowników w przypadku zwolnień z przyczyn niedotyczących pracowników

75%

Błaszak A.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr 12

106-109

Rozwiązanie stosunku pracy z przyczyn niedotyczących pracownika staje się w czasach pogorszonej koniunktury gospodarczej coraz częstszym zjawiskiem. Nierzadko powstaje sytuacja, w której z powodu stanu ekonomicznego firmy, ale również zmian organizacyjnych, produkcyjnych czy technologicznych, pracodawca musi zlikwidować nie jedno, lecz kilka podobnych stanowisk pracy. (abstrakt oryginalny)

12

Niewiarygodny pracownik

75%

Sobczyk A.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr 6

77-79

W artykule omówiono problem utraty zaufania do pracownika jako przyczynę wypowiedzenia umowy o pracę. Zwrócono uwagę na powody utraty zaufania do pracownika oraz postępowanie w takim przypadku. Sytuację przedstawiono odnośnie zachowania się pracownika oraz pracodawcy w takim przypadku.

13

Zwolnienia pracowników jako nieuchronny proces zachodzący w działalności każdej organizacji

75%

Krzyszkowska P.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2015

|

z. 82

101-110

Podstawowym zasobem każdej organizacji są pracownicy. W przedsiębiorstwach występują naturalne ruchy pracownicze związane z zatrudnianiem, przesunięciami wewnętrznymi, jak również ze zwolnieniami. Przyczyny zwolnień mogą leżeć zarówno po stronie pracodawcy, jak i po stronie pracownika. Zagadnienia dotyczące zwolnień są regulowane przepisami Kodeksu pracy. Najtrudniejszymi decyzjami, z którymi zmagają się przedsiębiorstwa są zwolnienia grupowe, które najczęściej wymusza trudna sytuacja finansowa, i które negatywnie wpływają na personel, pozostający w firmie.(abstrakt oryginalny)

14

Poduszka bezpieczeństwa

75%

Walczak K.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr 12

97-98

Utrata pracy to problem nie tylko zwalnianego pracownika, ale również pracodawcy. Zwolnienia, zwłaszcza grupowe, jeżeli nie są wsparte programem ochrony pracowników, wywierają negatywny wpływ na wizerunek pracodawcy. Osłabiają także motywację i przywiązanie do firmy tych, którzy w niej zostali. W niniejszym artykule zaprezentowano programy outplacementowe i zwolnienia monitorowane, które mają być rozwiązaniem dla takich sytuacji.

15

Outplacement w bankach

75%

Michalska J.

Bank

|

2010

|

nr 3

70-73

W artykule omówiono istotę zwolnień monitorowanych (outplacement). Przedstawiono korzyści płynące z wdrożenia tego programu. Szczególnie skupiono się na realizowaniu programów outplacement w bankach.

16

Kryteria doboru pracowników do zwolnienia

75%

Olędzka A.

Personel i Zarządzanie

|

2015

|

nr 4

70-72

Polityka kadrowa firmy zasadniczo należy do autonomicznych uprawnień pracodawcy. Niemniej jednak już choćby obowiązująca w prawie pracy zasada niedyskryminacji w zatrudnieniu ogranicza to uprawnienie. Wynika z niej bowiem nakaz stosowania przez pracodawcę obiektywnych i sprawiedliwych kryteriów oceny pracowników i wyników ich pracy - również przy doborze osób podlegających zwolnieniu (zob. wyrok SN z 30 września 2014 r., I PK 33/14). (fragment tekstu)

17

Pomocna dłoń : kto jest odpowiedzialny za programy wsparcia podczas zwolnień monitorowanych?

75%

Posiewka-Kowalska M.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr 1

104-107

Warunkiem zwolnień monitorowanych jest rozwiązanie stosunku pracy z przyczyn dotyczących zakładu pracy. Są to w szczególności sytuacje, w których rozwiązanie umowy o pracę następuje w trybie zwolnień grupowych lub uzasadnione jest likwidacją stanowiska pracy pracownika z przyczyn od niego niezależnych. (fragment tekstu)

18

Glosa do wyroku Sądu Najwyższego z 10 stycznia 2017 r. (II PK 342/15) dotyczącego okresów zatrudnienia nauczycieli akademickich nieposiadających stopnia naukowego doktora na stanowisku asystenta i doktora habilitowanego na stanowisku adiunkta

75%

Żywolewska K.

Praca i Zabezpieczenie Społeczne

|

2018

|

nr 4

39-42

Problem, który rozstrzygał Sąd Najwyższy w wyroku z 10 stycznia 2017 r., II PK 342/15, powstał w związku z nowelizacją ustawy - Prawo o szkolnictwie wyższym (weszła w życie 1 października 2013 r.), w której ustawodawca ustalił na 8 lat maksymalny okres trwania zatrudnienia nauczyciela akademickiego bez stopnia naukowego doktora habilitowanego. Sąd Najwyższy w glosowanym wyroku rozważał zasady liczenia stażu pracy nauczyciela, który od 2007 r. pracował na stanowisku adiunkta, nie uzyskując w określonym statutem uczelni terminie stopnia doktora habilitowanego, w związku z czym pracodawca rozwiązał z nim stosunek pracy z mianowania. Mankamentem nowelizacji jest to, że ustawodawca nie określił w niej, czy do stażu pracy powoda należało wliczyć okres zatrudnienia na tym stanowisku przed wejściem nowelizacji, czy powinien być on liczony od tej daty od nowa. Powstałe w związku z tym poważne wątpliwości rozstrzygnął SN dokonując wykładni zasad stosowania przepisów w sytuacji ich zmiany w trakcie trwania stosunku pracy. (abstrakt oryginalny)

19

Utrata pracy w XXI wieku

75%

Drela K.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2012

|

nr 245 Ekonomia

44-54

W przeszłości utrata pracy zwykle oznaczała, że zdarzył się któryś z kilku dobrze znanych problemów, np. pracownik nie wykonywał pracy we właściwy sposób, zatem został zwolniony, lub przedsiębiorstwo nie miało wystarczająco dużo pracy dla swoich pracowników, lub też firma zbankrutowała. Nie tak dawno w życie wszedł nowy typ utraty pracy. Wiele firm bowiem wykorzystuje w zarządzaniu downsizing i próbuje zwiększyć wydajność, zmniejszając wydatki lub w niektórych przypadkach po prostu wypracowując więcej krótkoterminowych zysków i zmniejszając zatrudnienie. Pracownicy są jednak uwięzieni w kulturowym przewrocie, a "bezpieczeństwo pracy" jest już przeszłością. Osoby wchodzące dziś na rynek pracy mogą się spodziewać kilku zmian kariery, niekoniecznie z własnego wyboru. (abstrakt oryginalny)

20

Trudne rozmowy : jak zwolnić, by straty emocjonalne pracownika zwalnianego były jak najmniejsze?

75%

Michalak M.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr 3

70-72

W artykule poruszono problem zwolnień pracowniczych. Autorka zwraca uwagę na emocjonalną stronę sytuacji. Prezentuje czynniki, które łagodzą szok występujący u zwalnianego pracownika, ale także minimalizują koszty emocjonalne menedżera. Wymienia także zachowania, których menedżer powinien unikać, na przykład pocieszanie zwalnianego pracownika, zasłanianie się decyzjami innych lub wręczać wypowiedzenie w obecności osób trzecich.