Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Ewolucja koncepcji przywództwa w procesie sprawowania władzy organizacyjnej - wybrane problemy

100%

Sławiński A.

Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów / Szkoła Główna Handlowa

|

2007

|

z. 84

87-100

Firmy przeżywają kolejno erę wzrostu, stabilizacji, wreszcie kryzysu i schyłku. Należy te etapy przewidzieć i przygotować się do nich. Każdy okres wymaga, by na czele organizacji stanął człowiek o specyficznym typie osobowości, który potrafiłby przede wszystkim tworzyć i wdrażać projekty organizacyjne, finansowe itd. W obecnej dobie kluczem do skutecznego zarządzania jest nowy typ kierownika: nie dynamicznego budowniczego danej struktury organizacyjnej, ale lidera z przywódczymi zdolnościami, który byłby w stanie właściwie pokierować zarówno zespołem pracowniczym, jak też całościowym rozwojem firmy. W artykule zaprezentowano główne czynniki wpływające na proces wyłaniania się liderów (przywódców) w organizacji. Struktura pracy składa się z dwóch części. W części pierwszej zostały przedstawione najważniejsze podejścia badające istotę i znaczenie przewodzenia w poszczególnych rodzajach organizacji. oraz omówiono przebieg i warunki pracy kierowniczej, jak też wynikające stąd wymagania pod adresem przywódców. W części drugiej skupiono się natomiast na zagadnieniach związanych z procesem sprawowania władzy przez liderów w tychże organizacjach, wskazano jej główne atrybuty i założenia. (abstrakt oryginalny)

2

On the Way to Turquoise Organizations and Turquoise Leadership

100%

Wasiluk A.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2022

|

z. 158 Modernity of Industry and Sciences = Nowoczesność przemysłu i nauki

647-661

Purpose: The aim of the text is to present the concepts of turquoise organizations and turquoise leadership against the background of the evolution of societies, organizations and leadership. Design/methodology/approach: The study was based on literature studies. Findings: The text summarizes and characterizes the various stages of the development of societies. The different types of organization were characterized in the model of organization by F. Laloux, paying particular attention to the turquoise organization. All the "colored" leaders are characterized in detail - from purple to turquoise. Practical implications: The basic recommendation for management practitioners who would like to create a turquoise atmosphere in their organizations is reflection on the actual and declared key values and the mission of the organization. They also have to answer the question of how much they are able to share power with their colleagues, how much are they able to trust them. It is also becoming extremely important to build emotional openness between employees and their loyalty to each other. Originality/value: The text may be of interest to both researchers on the topic of turquoise organizations and practitioners who would like to transform their organizations into modern workplaces.(original abstract)

3

Koncepcja przywództwa wszechstronnego jako model opisujący elastyczność liderów

100%

Ziemiański P.

Edukacja Ekonomistów i Menedżerów : problemy, innowacje, projekty

|

2018

|

nr 1 (47)

13-24

W dobie dynamicznego rozwoju i szybko zmieniających się warunków, którym muszą sprostać współczesne organizacje oraz ich pracownicy, kluczową kompetencją staje się elastyczność. W niektórych teoriach przywództwa podkreśla się także znaczenie posiadania przez liderów szerokiego zakresu możliwych do wykazania zachowań oraz umiejętności ich adekwatnego wyboru w różnorodnych sytuacjach. Celem niniejszego artykułu jest dokonanie analizy jednej z tych teorii, jaką jest koncepcja przywództwa wszechstronnego. Autor artykułu podjął próbę umiejscowienia tej koncepcji pośród innych modeli teoretycznych kładących nacisk na elastyczność przywódcy oraz przeanalizowania potencjalnego wkładu, jaki koncepcja ta może mieć dla lepszego zrozumienia efektywności działań lidera. Dodatkowo, w artykule zaproponowano obiecujące kierunki dalszych badań z wykorzystaniem opisywanego podejścia.(abstrakt oryginalny)

4

Liderzy zespołów projektowych w organizacjach non-profit

100%

Marciszewska A.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu

|

2013

|

nr 4(36) Zarządzanie zasobami ludzkimi w teorii i praktyce

171-182

Artykuł porusza kwestię występowania różnic pomiędzy kierownikami projektów w podmiotach gospodarczych i organizacjach non-profit. Na podstawie przeglądu i analizy literatury wskazano na istniejące podobieństwa i różnice w tym obszarze. Przedstawiono także kwestie związane z profesjonalizacją procesu wyboru lidera projektów oraz kierunki jego doskonalenia w organizacjach pozarządowych.(abstrakt oryginalny)

5

Analityk czy lider zaufania : w poszukiwaniu dobrego HR-owca

100%

Leszczuk J.

Personel i Zarządzanie

|

2016

|

nr 9

18-22

Dział personalny funkcjonuje praktycznie w każdej większej organizacji, sprawując pieczę nad jednym z najważniejszych filarów firmy - jej pracownikami. Jednak jego rola jest różnie definiowana. W niektórych firmach nadal jest postrzegany jedynie jako koszt. W innych jako dział, który angażuje pracowników w coraz to nowe procesy niewnoszące nic innowacyjnego do organizacji. Ten wizerunek może być zmieniony przez HR-owców z pasją, rozumiejących biznes. O takich specjalistów walczy rynek. Jakie zatem kompetencje powinien mieć idealny HR-owiec i jakie mogą być trudności z pozyskaniem jak najlepszej osoby do działu personalnego? (fragment tekstu)

6

Nowe role lidera : jaki powinien być menedżer w erze hyperreality?

100%

Wiśniewski P.

Personel i Zarządzanie

|

2019

|

nr 10

60-67

Szybkość, kompleksowość i bezprecedensowa skala zachodzących wokół nas zmian sprawiają, że wszystkie dotychczas stosowane paradygmaty zarządzania tracą powoli swoją ważność. Nikt już nie potrafi przewidzieć kierunków oraz szybkości rozwoju rynku i działań pozostałych graczy rynkowych. W erze hyperreality rośnie znaczenie lidera, którego rola i zadania muszą być zdefiniowane na nowo. (fragment tekstu)

7

Lider w procesie zmian : jak pokonać źródła oporu pracowników wobec trudnej sytuacji?

75%

Mejri D.

Personel i Zarządzanie

|

2020

|

nr 6

34-37

Zrozumienie najważniejszych przyczyn oporu wobec zmian daje szefowi możliwość zaplanowania działań w taki sposób, aby uwzględniały one te obszary. Liderzy powinni być przygotowani na różne zachowania i reakcje swoich podwładnych. Powinni też wiedzieć, co należy zrobić, żeby pomóc swoim ludziom przejść przez ten skomplikowany proces. (fragment tekstu)

8

Spojrzenie na problematykę przywództwa oraz nowe role menedżerów organizacji międzykulturowych

75%

Kociszewska-Panaszek M., Panaszek A.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2011

|

12

|

z. 4 Studia z zarządzania międzykulturowego

132-148

Ci menedżerowie - przywódcy, którzy zrozumieją i zaakceptują potrzebę stałego doskonalenia swojego warsztatu, którzy będą dostrzegali pojawiające się tendencje, którzy będą analizowali popełnione błędy, będą w stanie wywrzeć trwały wpływ na nową rzeczywistość. Albowiem taki menedżer akceptuje zmiany, chce je wdrażać i posiada wiedzę oraz umiejętności konieczne do kształtowania kultury organizacyjnej. To, czego wymaga współczesny świat od menedżerów, to zdolność do analizowania i zmieniania kulturowych założeń; siły niezbędnej do kierowania swoją i innych obawą, tak aby każda zmiana stawała się nowym stylem życia; wysokiej motywacji, która pozwoli znieść obawę przed doskonaleniem swoich kompetencji i wprowadzaniem zmian oraz dalekowzrocznego spojrzenia w przyszłość. (fragment tekstu)

9

Rzeczywistość mówi: sprawdzam : jak lider powinien przeprowadzić zespół przez zmiany?

75%

Bieniaszewska M.

Personel i Zarządzanie

|

2020

|

nr 6

44-48

Obserwując kryzys, można dojść do wniosku, że lider spija dzisiaj śmietankę tego, co wcześniej wypracował z własnym zespołem. Jeśli jego rola skupiała się na mentoringu, coachingu, wizji i dawał ludziom swobodę w działaniu, nie ma się czego obawiać. Jeśli jednak wcześniej jego współdziałanie było dyrektywne, ograniczające swobodę zespołu, a jego rolą było ciągłe monitorowanie i nadzorowanie, musi połknąć tę żabę. Trudno mu dzisiaj współpracować z zespołem, gdy uwarunkowania zewnętrzne diametralnie się zmieniły. Zaufanie zespołu i do zespołu ma ogromne znaczenie i moc, zwłaszcza w sytuacji zmiany. (fragment tekstu)

10

Wolno pouczać szefa czy nie? : HR-owcy w roli doradców zarządu i prezesa

75%

Berłowski P.

Personel i Zarządzanie

|

2013

|

nr 6

10

Wielu dyrektorów i menedżerów ds. HR traktuje swój fach jako misję eksperta w sprawach zarządzania ludźmi, kultury organizacyjnej, przywództwa. Tymczasem to nie oni, ale szef - prezes, dyrektor generalny - odgrywa najważniejszą rolę przywódczą w organizacji i od niego najwięcej wpływów czerpie kultura organizacyjna czy sposób, w jaki zarządzają inni dyrektorzy i menedżerowie. Czy wolno osobom odpowiedzialnym za HRM inspirować, doradzać, nakłaniać swoich przełożonych do rozwoju albo do zmian - np. stylu przywództwa? (abstrakt oryginalny)

11

Leadership as a Reflexive Co-determinative Process : Steve Jobs and His 1985 Departure as Discourse

75%

Sato T.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2011

|

nr 6

137-147

Niniejszy artykuł bada i objaśnia przywództwo jako refleksywny proces współdecyzyjny. Zastosowane podejście polega na analizie sposobu, w jaki przywódca przekazuje swoją wizję innym członkom organizacji, gdy relacja pomiędzy nimi jest skomplikowana, oraz sposobu, w jaki tzw. "ciemna strona" wpływa na przywództwo. Analiza obejmuje trzy kroki: 1) wprowadzone zostają pojęcia refleksywności i dyskursywności; 2) przywołana zostanie teoria przywództwa Chestera Barnarda w odniesieniu do refleksywności; 3) zanalizowany zostanie przykład, mianowicie legendarne odejście Steve'a Jobsa z Apple'a w 1985 r. i związane z nim okoliczności. Szczególną uwagę zwrócono na sferę dyskursywną listu rezygnacyjnego Jobsa. Wyniki badania prowadzą do dwóch wniosków. Po pierwsze, posiadanie wizji stanowi jedną z cech wyróżniających liderów, a taka wizja może mieć albo pozytywne, albo negatywne skutki. Wizja może przeciągnąć lidera i jego organizację na ciemną stronę ze względu na wewnętrzne lub zewnętrzne spory o władzę. Po drugie, odnoszący sukces lider wizjoner potrzebuje zwolenników rozumiejących, podzielających i realizujących jego wizje w ramach refleksywnego procesu współdecyzyjnego. (abstrakt oryginalny)

12

Rola liderów w dopasowaniu pracowników do organizacji, pracy i zespołu

75%

Wojtczuk-Turek A.

Edukacja Ekonomistów i Menedżerów : problemy, innowacje, projekty

|

2018

|

nr 1 (47)

25-41

Celem artykułu jest analiza roli liderów w kształtowaniu różnego typu dopasowań pracowników w miejscu pracy. Realizacji tego celu służyły zarówno studia literatury przedmiotu, jak i wyniki dotychczas przeprowadzonych badań empirycznych, poświęconych tej problematyce. Kluczowymi działaniami lidera, które zwiększają dopasowanie człowiek- praca, są: modyfikowanie środowiska pracy, dostarczanie zasobów, udzielanie podwładnym wsparcia, rozwijanie ich kompetencji oraz kształtowanie postaw. Wzmacnianiu dopasowania do zespołu służy socjalizacja, budowanie pozytywnych relacji grupowych oraz facylitacja interakcji, a także kreowanie pozytywnego klimatu organizacyjnego. W przypadku zwiększania dopasowania pracownika do organizacji istotne jest wzmacnianie identyfikacji z firmą i kształtowanie spójności grupowej.(abstrakt oryginalny)

13

Kształcący szef : jakie style kierowania wykorzystują menedżerowie w Polsce i na świecie?

75%

Trynkowska A., Warszycka E.

Personel i Zarządzanie

|

2013

|

nr 7

62-66

Rolą każdego lidera jest realizacja celów biznesowych. Jednak ich osiąganie jest bardzo trudne, a wręcz niemożliwe, gdy lider działa w pojedynkę. Kluczowym zadaniem menedżera jest więc ich realizacja, ale poprzez działanie ludzi. Skuteczność uzależniona jest tu od umiejętności stwarzania zespołowi warunków, które pozwolą w pełni wykorzystać jego potencjał. Co właściwie powinien robić lider, aby stworzyć pracownikom optymalne środowisko pracy, które pozwoli im korzystać z tego, co w nich najlepsze i najbardziej wartościowe? (abstrakt oryginalny)

14

How Much do Leaders Seek to Be Influenced? The Concept of Social Influence in Reverse in Reverse

75%

Nowak A., Zabłocka A., Praszkier R.

Journal of Positive Management

|

2017

|

8

|

nr 4

58-79

Purpose: Traditionally, the effects of social influence have been delineated in terms of "leaders" exerting influence over "followers." Here we propose a new concept of social influence in which the leaders are influenced and, in fact, actively seek out that influence and build personal support networks that generate that influence. Approach: To examine the concept, we conducted both pilot (N=42) and main studies (N=113).The pilot study showed that leaders organize diverse support networks based on three major traits of the influence-givers: their competence, moral standards and creativity. Findings: The research confirmed that leaders cultivate five types of individual support networks or influence-providers: family and close friends, professional connections, colleagues and peers (mostly relating to leisure and entertainment), social engagement, and a local/neighborhood network. The research revealed several dependencies between the subjects' occupation and their expectations from the influence-providers. We also documented that leaders seek basically two kinds of individual support: support from individuals from whom they expect low-order processed information, i.e., facts and data; (type A), and support from individuals from whom they expect high-order, processed information, i.e., opinions, advice, strategies and predictions; (type B). It also confirmed that selection of type A supporters is primarily based on competencies and type B supporters are typically selected based on moral standing and creativity. Implications: This article will empower leaders to better understand the value of their support networks, also to organize the flow of received information. Value/Originality: We are presenting an original concept of social influence in reverse, broadening the cognition of social influence in positive management. (original abstract)

15

Przywództwo w nowoczesnej organizacji samorządowej

75%

Piotrkowski K.

Marketing i Rynek

|

2015

|

nr 9 (CD)

476-484

Przedstawiona problematyka jest kontynuacją podjętych wcześniej przez autora badań dotyczących przywództwa w organizacjach samorządowych (Piotrkowski, 2014). W niniejszej publikacji zaprezentowano nowatorskie i praktyczne podejście do przywództwa w nowoczesnych organizacjach samorządowych. Na początku wyjaśniono istotę przywództwa oraz cechy przywódców w organizacjach samorządowych. Kolejno przedstawiono etapy procesu rozwoju przywództwa transformacyjnego w ujęciu praktycznym. Wskazano na rozwój przywódcy i przywództwa jako integralne podejście w zarządzaniu nowoczesną organizacją samorządową. (abstrakt oryginalny)

16

Podejście projektowe w zarządzaniu innowacjami - lider kompleksowego projektu innowacji

75%

Łobejko S., Sosnowska A.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2013

|

z. 53, nr 1148

41-51

Podejście projektowe w odniesieniu do innowacji wiąże się z wykorzystaniem pojęć i metod pochodzących z zarządzania projektami. Traktowanie projektu innowacji jako odrębnej struktury, często złożonej, wymaga właściwej osoby na stanowisku kierownika (lidera) kompleksowego projektu innowacji. Powinien on łączyć cechy innowatora, menedżera i sprawnego koordynatom całości projektu. W warunkach polskich niewiele osób spełnia te wymagania, stąd między innymi mogą pochodzić trudności w zarządzaniu Strategicznymi Programami Badań Naukowych i Prac Rozwojowych koordynowanymi przez NCBiR. (abstrakt oryginalny)

17

The main coaching areas for Estonian leaders for managing organisational change

75%

Vesso S., Ruth A.

Organizacja i Kierowanie

|

2014

|

nr 1B

82-94

Celem pracy jest znalezienie głównych obszarów szkolenia estońskich liderów zarządzania zmianami organizacyjnymi. Na podstawie dotychczasowej literatury autor opracował model składający się z trzech elementów: lidera, orientacji na relacje i orientacji na zadanie dla zespołu. Wyniki badania sugerują, że najważniejszy obszar rozwoju dla estońskich liderów to świadomość wpływu zaufania i zachowania przywódców na członków zespołu. Jest to szczególnie ważne w małych i państwowych firmach. Inne ważne obszary rozwoju to ustalanie celów i realizacja tych celów. (abstrakt oryginalny)

18

Czy transformacyjne przywództwo spełnia oczekiwania pracowników?

75%

Keplinger A., Bartosz B.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2014

|

nr 350 Sukces w zarządzaniu kadrami Różnorodność w zarządzaniu kapitałem ludzkim - podejścia, metody, narzędzia Problemy zarządczo-psychologiczne

190-201

W artykule przedstawiono wybrane teorie i modele przywództwa oraz wyniki badań dotyczące uwarunkowań efektywnego zarządzania ludźmi. Omówiono także złożony, wieloaspektowy charakter współczesnego przywództwa i konieczność wzięcia pod uwagę różnych wymiarów przywództwa oraz niezbędnych w tym obszarze kompetencji psychospołecznych, a także etycznych, jak również psychologicznych predyspozycji do liderowania. Badania własne, przeprowadzone online, w których wzięło udział 495 pracowników jednostki administracji publicznej Dolnego Śląska, potwierdzają trafność modelu transformacyjnego. Uzyskane w trakcie badań dane umożliwiają podjęcie praktycznych działań, mających na celu podniesienie jakości współczesnego przywództwa w organizacji.(abstrakt oryginalny)

19

Using the Multidimensional Leadership Questionnaire to Analyse the Relationships Between Urban Leadership and the Attributes of Transactional and Transformational Leadership

75%

Baran K., Mazur S., Prokopowicz P.

Zarządzanie Publiczne / Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

|

2022

|

nr 2 (60)

5-20

Objectives: To analyse the relationships between urban leadership and the attributes of transactional leadership and transformational leadership.Research Design & Methods: The analysis was performed using the Multidimensional Leadership Questionnaire from 6th December, 2020, to 7th June, 2021. The surveyed sample comprised mayors of Polish cities, their deputies, and city secretaries (surveyed population: 111; sample size: 48). Findings: The findings demonstrate a significant link between the leadership behaviours of the mayors and more objective urban performance indicators as perceived by their direct subordinates. Focusing development efforts and activities on those behaviours that most strongly correlate with a wide range of performance indicators, such as idealised influence or contingent reward, may translate into an improved effectiveness of urban authorities. The study also emphasises the importance of maintaining a balance between a variety of leadership styles.Implications / Recommendations: Building theoretical models to explore the issue of urban leadership will be critical for future research on urban leadership. Equally essential will be the expanded use of psychometric indicators in the context of meta-analyses and theoretical models revealing the links that exist between leader behaviour and various performance metrics. Contribution / Value Added: The article's added value is in providing evidence that multifaceted leadership, based on transactional and transformational leadership traits, is required to ensure the quality of management of complex and dynamic systems, such as large cities. (original abstract)

20

Rola przywództwa w złożonym systemie adaptacyjnym

75%

Wilczyński A.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Ekonomiczno-Społecznej w Ostrołęce

|

2015

|

nr 18

99-108

Teoria złożoności odgrywa szczególne znaczenie w zrozumieniu procesów zachodzących w organizacji i jej otoczeniu. Podstawowy kierunek podejmowanych badań nad umiejscowieniem teorii złożoności w zarządzaniu stanowią zasoby ludzkie, a tym samym przywództwo, jako funkcja zarządzania. Przeprowadzone badania wykazały, że współczesne przywództwo powinno być ściśle powiązane z takimi terminami, jak interakcje, adaptacja i tworzenie wiedzy. Dlatego też podstawowym stylem przywództwa powinien być styl adaptacyjny. Działania lidera muszą dawać impuls do tworzenia wiedzy poprzez interakcje pomiędzy elementami systemu, jakim jest organizacja. (abstrakt oryginalny)