Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Ewolucja modelu umiejętności kierowniczych

100%

Panasiewicz L.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2013

|

z. 49, nr 1144

99-108

Niniejsze opracowanie przedstawia zmiany w zakresie modelu umiejętności kierowniczych zaobserwowane dzięki analizie skierowanych do kierowników-praktyków popularnych publikacji z tego zakresu. Dzięki przeprowadzonemu porównaniu udało się odkryć pięć zjawisk charakterystycznych dla ewolucji modelu umiejętności kierowniczych oraz trzy zarysowujące się trendy rozwojowe, które wpłynę na kształtowanie modelu umiejętności kierowniczych w przyszłości. (abstrakt oryginalny)

2

Kompetencje transferowalne menedżerów w badaniach oczekiwań pracodawców

100%

Sienkiewicz Ł.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2010

|

nr 115 Menedżer w gospodarce opartej na wiedzy

649-656

W pierwszej części referatu analizie poddano samo pojęcie kompetencji transferowalnych, jak również przykłady badań prowadzonych na tym polu. Część empiryczna obejmuje analizę wymagań stawianych kandydatom w ogłoszeniach o pracę przeprowadzoną pod kątem kompetencji transferowalnych. Transferowalność zanalizowana została zarówno z punktu widzenia możliwości przenoszenia różnych funkcji organizacji między stanowiskami kierowniczymi. Pozwoliło to na uchwycenie najważniejszych kompetencji transferowalnych menedżerów z punktu widzenia nie tylko różnych organizacji, ale również obszarów funkcjonalnych w ramach ról kierowniczych.(abstrakt oryginalny)

3

Influencja w zarządzaniu

75%

Buller L. J.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2008

|

nr 6

11-15

Dobry i skuteczny menedżer musi mieć umiejętności osiągania rezultatów, kierując innymi ludźmi, jak również współpracując z nimi i korzystając z ich wsparcia. Właściwie rozwinięte umiejętności i zdolności oddziaływania na ludzi są do tego niezbędne, a temu służą metody i techniki influencji. (abstrakt oryginalny)

4

Manager - Required Skills and Attributes in Effective Management of a Company

75%

Piasecka-Głuszak A.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Ekonomia

|

2010

|

9

|

nr 136 Macroeconomics

127-137

Menedżer to osoba zajmująca stanowisko kierownicze na różnym szczeblu hierarchii przedsiębiorstwa, która bierze udział w realizacji podstawowych jego funkcji, takich jak: planowanie, organizowanie, przewodzenie i motywowanie oraz kontrolowanie. Menedżer posiada wszechstronną wiedzę i umiejętności w zarządzaniu zasobami organizacji. Podejmując wiele decyzji, z jednej strony może przyczynić się do rozwoju i wzrostu firmy, ale z drugiej może doprowadzić do jej osłabienia, a nawet upadku. Celem artykułu jest przybliżenie postaci menedżera jako osoby, która skutecznie i sprawnie potrafi zarządzać zasobami przedsiębiorstwa. Autor prezentuje m.in. definicję i typy menedżera, podstawowe jego cechy i wymagane umiejętności oraz wykonywane przez niego zadania. (abstrakt oryginalny)

5

Zachowania kierownicze a rozwój przedsiębiorstw

75%

Wyrwicka M.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2013

|

z. 49, nr 1144

59-68

W opracowaniu przedstawiono odniesienia do modeli wzrostu organizacji i współczesnych koncepcji zarządzania wskazujących potrzebę sytuacyjnej zmiany stylu kierowania i zarządzania. Wnioski wielu pokoleń badaczy skonfrontowano z wynikami badań sondażowych przeprowadzonych wśród słuchaczy studiów podyplomowych o tematyce powiązanej z zarządzaniem, logistyką i inżynierią bezpieczeństwa. Wyniki te wskazują na różne determinanty określone przez pracowników i kierowników oraz na brak kojarzenia wiedzy teoretycznej z praktyką. (abstrakt oryginalny)

6

The Cultural Inheritance of Abilities and Skills in Entrepreneurship Domain as a Determinant of Organizational Leadership

75%

Haromszeki Ł.

Journal of Intercultural Management

|

2016

|

8

|

nr 1

31-49

In this article the author attempts to present an idea that entrepreneurship understood as abilities and skills, which shape new organizational reality, flexibility and risk tolerance are the essential factors that create a leadership relationship. It is assumed that there is a relationship between entrepreneurship and organizational leadership. A leader is not an obedient performer of tasks but a creator of new activities and relationships. Entrepreneurship is treated in the accepted sense as learned skills and abilities in the process of cultural inheritance of attitudes and behavior patterns existing in family, neighborhood, places in society and environment. Hence, in the article the author attempts to outline the path from entrepreneurial attitudes and behavior observed in childhood to act in the same manner in adulthood, including influencing the actions of associates in the workplace which exist in the Polish society. (original abstract)

7

Elastyczny szef : jak ocenić własny styl kierowania?

75%

Grzywiński M.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr 11

81-83

Według jednej z definicji styl kierowania to względnie trwały i powtarzalny sposób, w jaki przełożony oddziałuje na podwładnych w celu pobudzenia i koordynacji ich działania w zespole, a przez to - osiągania celów stojących przed organizacją. Jeżeli z definicji styl kierowania jest względnie trwały dla danej osoby, to czy można go zmieniać, poprawiać, w jakikolwiek sposób nad nim pracować? (abstrakt oryginalny)

8

Kształcenie (nie) tylko formalne : jakie kompetencje będą kluczowe dla rozwoju innowacyjnych firm?

75%

Berłowska M.

Personel i Zarządzanie

|

2017

|

nr 8

20-21

Już za kilka lat prawie 1/3 obecnie wykorzystywanych kompetencji zawodowych może być nieaktualna. Jak wynika z badania firmy Mercer, szefowie firm i działów HR już dziś stawiają na takie umiejętności, jak: myślenie projektowe, analityka predyktywna, myślenie globalne, przywództwo w środowisku digitalnym czy współpraca wirtualna. Szefowie HR dodają jeszcze do tej listy przywództwo włączające (związane z ideą diversity). Poszukiwane będą kompetencje wykorzystywane w technologiach IT, zarządzaniu, sprzedaży i marketingu, a równocześnie zmaleje zainteresowanie tymi związanymi z administracją, dziedziną finansów czy prawa. (fragment tekstu)

9

Szef doskonały

75%

Mellibruda L.

Gazeta Bankowa

|

2008

|

nr 25

42-43

Życie współczesnego prezesa nie jest łatwe. A opisanie jego osobowości jeszcze trudniejsze. Nie mówiąc o kategorii „dobry prezes”. Dobry – dla kogo? Dla banku, jako organizacji, ludzi, rady nadzorczej, otoczenia biznesowego… właściwie każdy prezes zmaga się z różnymi wyznacznikami tego pojęcia, szczególnie pod koniec kwartału, roku lub w innych interwałach czasowych. Współczesne wyzwania biznesu coraz częściej formułują oczekiwania nie tylko związane z tym, aby być w czymś dobrym, lecz mówi się dzisiaj, że jednym z ważnych czynników przewagi konkurencyjnej na rynku jest dążenie do doskonałości. I ludzi, i organizacji. (abstrakt oryginalny)

10

Study of the Skills of Balanced Fund Managers in Poland

75%

Żebrowska-Suchodolska D., Karpio A.

Contemporary Economics

|

2022

|

16

|

nr 2

151-167

The market timing is one of the active methods used by portfolio managers to do their investments more effective. It allows to separate management skills on a micro and macro scale. The market timing applies to the appropriate selection of assets for the portfolio and the right moment to change its structure. The aim of the presented research was to check whether the managers of balanced open-end mutual funds operating on the Polish market apply market timing skills. Nine balanced funds have been accepted for the research, which have existed since at least 2003 year. The research period covered the years 2003-2019. WIBOR 1M was used as the risk-free rate, and the market factors were the main WSE indexes. The research was first conducted based on basic market timing research models, i.e. the Henriksson-Merton and Treynor-Mazuy. Then, these models were expanded to include factors related to the bond market. The Henriksson-Merton and Treynor-Mazuy models and their extensions with additional factors were compared among themselves. Studies show that models with additional factors have proven to be more appropriate for balanced open-end mutual funds. It has occurred that regardless of the model used, market timing skills were similar. In most cases the fund managers did not achieve higher results than the results of the relevant benchmark. Managers tried to follow the trend rather than anticipate it. In most cases, there was also no ability to select assets or market-timing. Most of the parameters standing by these variables were not statistically significant. (original abstract)

11

Efektywne wykorzystanie metod zarządzania czasem - zadania dla menedżera np. górnośląskiej centrali zaopatrzenia medycznego Zarys Sp. z o.o.

75%

Krawczyk-Sołtys A.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2011

|

nr 187

179-187

Celem artykułu było ukazanie znaczenia metod zarządzania czasem dla efektywności pracy oraz zadań, jakie w tym obszarze powinien spełniać menedżer. Dla osiągnięcia tego celu przeprowadzono badania empiryczne, by zidentyfikować, w jakim zakresie pracownicy badanej organizacji zarządzają swoim czasem i w jakim zakresie wykorzystują metody zarządzania czasem w organizacji swojego czasu pracy. Następnie zaproponowano kierunki usprawnień, które wdrażane przez kadrę zarządzającą powinny zwiększyć efektywność wykorzystania czasu pracy w badanej organizacji. (abstrakt oryginalny)

12

Współczesne rozumienie skutecznego menedżera - zagadnienia wybrane

75%

Kaczmarek B.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2011

|

nr 189

74-82

Myślą przewodnią opracowania jest próba spojrzenia na zarys "nowego" współczesnego modelu menedżera, koncentrującego się na ludziach, kapitale wiedzy, aspektach międzynarodowych i społecznych przedsiębiorstwa, a pozostawiającego na drugim planie widoczności menedżera - inżyniera, sprawnie rozwiązującego zadanie. Na tym tle omawiane są zagadnienia: skuteczności menedżera, różne ujęcia cech i umiejętności menedżera z punktu widzenia zarządzania i psychologii kierownictwa oraz formułowane są uwagi o menedżerze przyszłości. (abstrakt oryginalny)

13

Klasyczne poglądy na umiejętności kierownicze w zarządzaniu

75%

Roszyk-Kowalska G.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2011

|

nr 189

153-161

W artykule podjęto próbę uporządkowania klasycznych poglądów na umiejętności kierownicze w zarządzaniu. Motywem podjęcia tego tematu stała się przesłanka, że umiejętności stały się przedmiotem szczególnej uwagi we współczesnym zarządzaniu. Podobnie jak umiejętności kierownicze, kompetencje menedżerów nie są kategorią ujmowaną przez autorów w sposób jednoznaczny. W literaturze nie ma zgodności w zakresie interpretacji takich pojęć, jak umiejętności i kompetencje. Zatem ze względów merytorycznych w praktyce zarządzania przyjmuje się różny ich podział, budując chociażby tzw. profile kompetencyjne. (abstrakt oryginalny)

14

Zrozumieć Rodzica : analiza transakcyjna w organizacji (3)

75%

Niemczyk A., Niemczyk A.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr 12

34-37

W analizie transakcyjnej obok czterech typów zachowań Rodzica i aż siedmiu Dziecka istnieje jeszcze jedno, które rozwija w nas najpóźniej, a które jest bardzo ważne, To Dorosły, bez którego niemożliwa byłaby skuteczna praca i zarządzanie. (abstrakt oryginalny)

15

Skuteczne kierowanie (2) : ponad cechami osobowości

75%

Chełpa S.

Przegląd Organizacji

|

1996

|

nr 4

11-14

Niepowodzenia w wyjaśnianiu sukcesu kierowniczego poprzez odwoływanie się do cech osobowości były powodem poszukiwania wyjaśnień innego rodzaju. Proces kierowania ujmować zaczęto w kategoriach zachowań kierowniczych. (fragment tekstu)

16

Bezpieczny dialog : rozwój umiejętności kierowniczych w AXA Polska - studium przypadku

75%

Guryn H.

Personel i Zarządzanie

|

2013

|

nr 9

68-71

Jak się nauczyć skutecznej komunikacji z pracownikiem, w jaki sposób formułować informację zwrotną, która jest skoncentrowana na przyszłości, odnosi pozytywny skutek i nie tworzy poczucia zagrożenia, oraz jak wywołać pozytywną reakcję podwładnego, by zmienić jego zachowanie - to tylko kilka pytań, które towarzyszyły menedżerom w trakcie realizacji programu FeedForward zrealizowanego w firmie AXA Polska. (abstrakt oryginalny)

17

Umiejętności społeczne przewodniczącego czyli jak skutecznie prowadzić zebranie

75%

Morawski M.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

1997

|

nr 755 Gospodarka lokalna w teorii i w praktyce

180-186

Niniejszy artykuł jest próbą wskazania rangi umiejętności społecznych w pracy przewodniczących różnych ciał kolegialnych, także prowadzących sesje rady gminy. Przedstawione zalecenia mogą okazać się pomocne w praktycznej działalności przewodniczących obrad, aczkolwiek treści tu zawarte są jedynie punktem wyjścia, na którym nie wolno zakończyć edukacji w zakresie zasad prowadzenia zebrań. (fragment tekstu)

18

Coaching - umiejętność lidera przyszłości

75%

Flak O.

Organizacje Komercyjne i Niekomercyjne wobec Wzmożonej Konkurencji i Rosnących Wymagań Konsumentów

|

2006

|

5

273-282

Rozwój zawodowy pracowników obejmuje szeroko rozumiane szkolenia pracownicze. Jednym z nowoczesnych podejść do tego zagadnienia jest prowadzenie szkoleń dla pracowników w miejscu pracy przez bezpośredniego przełożonego lub osobistego trenera. Taki sposób przekazywania wiedzy nazywa się coachingiem i skłania uczącego się do zastanowienia się nad własnym działaniem w konkretnym obszarze wiedzy przy pomocy znającej temat obiektywnej osoby. Jest też nową umiejętnością lidera lub menedżera w przedsiębiorstwie. W czasie coachingu nadal ważne są podstawy teoretyczne przekazywania nowej wiedzy osobom uczącym się. (fragment tekstu)

19

Sposoby doskonalenia umiejętności kierowniczych

75%

Roszyk-Kowalska G.

Prace Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Katowicach

|

2009

|

Współczesne i perspektywiczne kierunki badań w zarządzaniu przedsiębiorstwami

149-155

Zaprezentowano sposoby doskonalenia kierowniczej poprzez szkolenie i kształcenie umiejętności kierowniczych, co daje możliwości osiągania wyższego poziomu skuteczności w procesie zarządzania.

20

Koniunktura gospodarcza w Polsce w roku 1995 oraz prognoza na pierwsze półrocze 1996 roku

75%

Gronicki M., Wyżnikiewicz B.

Przegląd Organizacji

|

1996

|

nr 3

7-10

Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową przedstawia kolejny raport kwartalny, oceniający bieżącą sytuację gospodarczą w Polsce i perspektywy rozwojowe w najbliższych dwóch kwartałach. (fragment tekstu)