Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Coaching - nowoczesna metoda rozwoju kompetencji menadżerskich

100%

Olszewska B., Rajchelt M.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2013

|

z. 49, nr 1144

109-116

Znaczenie kwalifikacji i kompetencji kadry kierowniczej we współczesnym świecie biznesowym wzrasta wraz z narastaniem zmian w otoczeniu, ich różnorodnością, złożonością, nieprzewidywalnością. W związku z tym coraz większą uwagę zwraca się na skuteczność metod pozwalających doskonalić kompetencje menedżerskie. Pierwsza część artykułu dotyczy analizy luk kompetencyjnych polskich pracowników oraz form szkoleniowych wykorzystywanych do ich niwelowania. Kolejna część przybliża zagadnienie coachingu jako metody celowanego rozwoju, który mógłby stać się efektywnym sposobem radzenia sobie ze słabymi stronami pracowników. Przedstawiono pojęcie, sposoby podejścia do coachingu oraz jego rodzaje dostępne na rynku. (abstrakt oryginalny)

2

Rozwój menedżerów oparty na kompetencjach - korzyści i wyzwania

100%

Polanowska A.

Problemy Zarządzania

|

2008

|

6

|

nr 4 (22) Menedżer i praca kierownicza

127-142

Artykuł ma wskazać potrzebę i korzyści dla organizacji, jakie przynosi rozwój kompetencji kadry zarządzającej, oraz określić wyzwania, które stawia się współczesnym menedżerom. Przedstawiona zostanie teza, według której najlepszym sposobem rozwoju kompetencji menedżerów jest integracja indywidualnych i organizacyjnych perspektyw oraz predyspozycji kadry zarządzającej. Jednocześnie nakreślony zostanie zasadniczy problem, który uwarunkowany jest brakiem samodzielnej motywacji i wykazywania inicjatywy przez osoby znajdujące się na najwyższym szczeblu w hierarchii przedsiębiorstwa.(abstrakt oryginalny)

3

Metody doskonalenia mistrzów - menedżerów produkcji

100%

Zbichorski Z.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

1995

|

nr 7

6-10

W artykule omówiono kolejno metody doskonalenia mistrzów - menedżerów: metodę sytuacyjną, metodę dynamiki grupy, metodę przypadków, metodę inscenizacji.

4

Accelerator i wspólne cele : zmiana postaw liderów w Hiab Cargotec Poland

100%

Guryn H.

Personel i Zarządzanie

|

2017

|

nr 12

78-81

W firmie Hiab Cargotec Poland realizowany jest program Accelerator przeznaczony dla średniej kadry menedżerskiej i liderów projektu. Kluczowe założenia programu to rozwój kompetencji przywódczych, wzrost zaangażowania i świadomości wspólnego kierunku działania osób zarządzających, a tym samym - pracowników fabryki w Stargardzie. (fragment tekstu)

5

Znajomość profilu neurorozwojowego, jako jedna z bazowych kompetencji menedżera XXI wieku

100%

Kowalczyk-Kassyk A.

Journal of Agribusiness and Rural Development

|

2011

|

z. 1 (19)

63-70

Większość sytuacji, w których uczestniczy człowiek, to sytuacje społeczne, gdzie inni ludzie występują bezpośrednio bądź pośrednio. Należy jednak pamiętać, że to, jak się zachowujemy, nie zależy wyłącznie od tego, do jakiej grupy i społeczności należymy, ale przede wszystkim od tego, jakim umysłem dysponujemy, jak przebiegał proces uczenia się i jakie czynniki determinowały funkcje neurorozwojowe danej jednostki. Wspomniane przesłanki wskazują na fakt, że aby dobrze pełnić funkcję menedżera we współczesnej organizacji należy znać i poważnie traktować rolę naszych ośmiu układów neurorozwojowych. Znając bowiem systemy neurorozwojowe swoje i swoich współpracowników oraz mając świadomość istnienia różnic w tym zakresie, jesteśmy w stanie określić i stworzyć warunki optymalne do funkcjonowania każdego umysłu a co się z tym wiąże - organizację, efektywną i przyjazną. (abstrakt oryginalny)

6

Rozwój kompetencji menedżerskich. Praktyka pomorskich firm

100%

Czubasiewicz H., Nogalski B.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2010

|

nr 115 Menedżer w gospodarce opartej na wiedzy

140-150

Rozwój kompetencji menedżerskich jest traktowany jako zbiór cech warunkujących sukces na stanowisku menedżera w perspektywie dynamicznej. Podejście bazujące na kompetencji wymaga, aby przedsiębiorstwa były bardziej zaangażowane w kreowanie programów rozwojowych. Programy rozwojowe sprzyjają wypełnieniu luki kompetencyjnej w zakresie wiedzy, umiejętności i zachowań menedżera.(abstrakt oryginalny)

7

Badania opinii pracowników jako jedno z narzędzi coachingu menedżerskiego

75%

Szostek D.

Problemy Jakości

|

2009

|

nr 8

22-25

W niniejszym artykule przybliżono istotę coachingu menedżerskiego. Omówiono zalety badań opinii pracowników w procesie coachingu menedżerskiego. Zaprezentowano także wybrane mankamenty takich badań.

8

Identyfikacja mechanizmów obronnych menedżerów

75%

Barabasz A.

Nauki o Zarządzaniu / Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

|

2016

|

nr 2 (27)

9-21

Prezentowany artykuł ma charakter teoretyczno-empiryczny. Zagadnienia prezentowane w nim skupiają się wokół problematyki mechanizmów obronnych kluczowych postaci w organizacji oraz ich wpływu na sposób radzenia sobie z trudnymi sytuacjami, z jakimi członkowie organizacji mają na co dzień do czynienia. Złożone i dynamiczne zjawisko zmian organizacyjnych niewątpliwie do takich należy. W artykule przedstawiono wyniki badań prowadzonych wśród menedżerów działu HR dużej firmy, przeprowadzonych krótko po dokonaniu w niej istotnych zmian własnościowych oraz strukturalnych. Celem badań, w których wykorzystano wywiad wpółustrukturalizowany oraz kwestionariusz DSQ 40, było zidentyfikowanie mechanizmów obronnych menedżerów w kontekście zmiany organizacyjnej. Rozważania przedstawione w niniejszym opracowaniu przybliżają pojęcie mechanizmów obronnych, a także są próbą wskazanie możliwości praktycznego zastosowania w praktyce zarządzania.(abstrakt oryginalny)

9

Od dyrektora do koordynatora zespołu : rozwój kadry menedżerskiej w innogy Polska

75%

Guryn H.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 6

76-79

W firmie innogy Polska kluczowe kompetencje przywódcze rozwijane są w ramach programu Akademia Lidera. Zarządzanie sobą, zarządzanie zespołem oraz zarządzanie organizacją to trzy główne filary, na których opiera się proces budowania świadomości i doskonalenia kadry zarządzającej od poziomu dyrektorów po koordynatorów zespołu. (fragment tekstu)

10

Na właściwym poziomie

75%

Talik E., Łaguna M., Talik W., Wiącek G., Wawrzeńczyk-Kulik M.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr 4

52-56

W dobie intensywnego rozwoju gospodarczego oraz dużej liczby i różnorodności działających na rynku firm ważne jest określenie takich kompetencji przedsiębiorcy, które umożliwia mu nie tylko samo przetrwanie, ale także rozwój i osiąganie sukcesów. W niniejszym artykule zaprezentowano metodę "Astra-Manager" - narzędzia które pozwala na pomiar kompetencji menedżerów małych firm.

11

Kierownik 2.0 : wykorzystanie potencjału, jaki drzemie w kompetencjach społecznych menedżera

75%

Smółka P.

Personel i Zarządzanie

|

2011

|

nr 10

66-68

Sprawne zarządzanie zespołem opiera się przede wszystkim na wysokich kompetencjach społecznych menedżera. Są to tzw. miękkie umiejętności. Autor artykułu przekonuje, iż można je systematycznie doskonalić, rozwijając tym samym swoje kompetencje kierownicze i wiedzę dotyczącą strategii interpersonalnych. Stara się także obalić mity, jakie narosły wokół tego pojęcia.

12

Biznes nie tylko na niby

75%

Szczepaniak R.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr 10

92-94

Ze względu na brak odpowiednich kandydatów do pracy firmy coraz częściej decydują się na awans wewnętrzny. Jednak, aby pracownik, zwłaszcza przyszły menedżer, mógł w pełni wykonywać swoje zadania, musi przejść wiele szkoleń. Jedną z form kształcenia przyszłej kadry może być gra symulacyjna, która pozwala na rozwinięcie umiejętności myślenia strategicznego. W niniejszym artykule zaprezentowano rolę gry symulacyjnej w programie rozwoju przyszłej kadry menedżerskiej.

13

Rola intuicji w procesie podejmowania decyzji

75%

Tokarski S., Tokarski K.

Handel Wewnętrzny

|

2017

|

nr 3 tom 2

103-115

Przyjmujemy, że intuicja to racjonalna i logiczna zdolność menadżera, nie zawsze uświadomiona, którą można badać, rozwijać i wykorzystać do wspomagania podejmowanych decyzji. Aby osiągnąć konkurencyjne rezultaty, menadżer musi opanować umiejętności niezbędne na kolejnych poziomach kompetencji kierowania pojmowane jako zakres umiejętności, którymi posługuje się zwierzchnik. Postawiono hipotezę, że częstość podejmowania decyzji na podstawie intuicji wzrasta wraz z poziomem kierowania. Postawiona hipoteza została potwierdzona. Jednak nie uzyskano znaczącej korelacji między wzrostem intuicyjności a sąsiednimi poziomami kompetencji kierowania. (abstrakt oryginalny)

14

Wyższe stanowisko, wyższe wymagania

75%

Lose M.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr 11

75-78

W niniejszym artykule zaprezentowano oczekiwania wobec nowo mianowanego menedżera jakie mają jego przełożeni. Zwrócono uwagę na umiejętność dobrego delegowania zadań. Omówiono najważniejsze kompetencje, jakie musi posiadać menedżer pierwszego kontaktu, aby osiągnąć sukces.

15

Różne poziomy przywództwa : rozwój liderów w spółce Energa Obrót

75%

Guryn H.

Personel i Zarządzanie

|

2017

|

nr 11

76-80

W firmie Energa Obrót wdrożony został model rozwoju menedżerów oparty na koncepcji poziomów przywództwa. Teraz liderzy nie mają wątpliwości, jaka jest ich rola, jaki mają zakres odpowiedzialności i gdzie przebiega granica pomiędzy poszczególnymi poziomami przywództwa. (fragment tekstu)

16

Kluczem jest styl zarządzania : rozwój kompetencji menedżerskich w Siemensie

75%

Guryn H.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 5

82-85

W firmie Siemens Sp. z o.o. realizowane są programy rozwojowe przeznaczone zarówno dla specjalistów, jak i menedżerów. Dwa z nich, skierowane do kadry zarządzającej średniego i wyższego szczebla, wspierają rozwój kompetencji przywódczych, a także budowanie dojrzałości i samodzielności menedżerskiej. (fragment tekstu)

17

Kompetencje menedżera komunikacyjnego organizacji

75%

Leczykiewicz T.

Prace Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Katowicach

|

2004

|

Public relations : sztuka skutecznej komunikacji w teorii i praktyce

201-213

Złożona natura kompetencji menedżera komunikacyjnego skutkuje różnymi problemami związanymi z procesem ich kształtowania. Jeśli kompetencje mają poszerzać efektywność społeczno-zawodową oraz warunkować skuteczność czynnościowo-zadaniową menedżera komunikacyjnego, muszą być dostosowane do zasadniczych sfer jego działalności, funkcji i ról zawodowych oraz stanowiska zajmowanego w konkretnej organizacji. Taki punkt widzenia implikuje nowe podejście do kształcenia w uczelniach typu ekonomiczno-menedżerskiego lub mających wyodrębnione wydziały ekonomii czy zarządzania. Wprowadzany w nich model holistycznego kształcenia menedżera powinien uwzględniać konieczność wyposażenia absolwentów w kompetencje odpowiadające ich charakterystyce osobowo-zawodowej, funkcjom i rolom społeczno-zawodowym oraz zadaniom, jakie będą wykonywali w organizacjach, a także utrzymania kompetencji menedżerskich, w tym komunikacyjnych, na wymaganym poziomie w toku całego okresu aktywności zawodowej menedżera. (fragment tekstu)

18

Kompetencje menedżera sukcesu w dynamicznym otoczeniu

75%

Rakowska A.

Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego

|

2009

|

nr 2/3

1050-1059

W artykule zaprezentowano teorie dotyczące czynników utrudniających i ułatwiających osiąganie sukcesów przez menedżerów. Omówiono kompetencje, które w największym stopniu przyczyniają się do sukcesów i porażek. Zwrócono uwagę na najczęściej popełnianie błędy, oraz zjawisko tzw. managerial derailment. Postawiono tezę, że sukces rozumiany bardzo wąsko jako wyłącznie zysk finansowy w dłuższym okresie czasu może prowadzić do porażki. Z artykułu wynika, że sukces menedżerski należy rozpatrywać w kilku płaszczyznach, m.in. osobistej, organizacyjnej, etycznej oraz w kontekście kosztów. (abstrakt oryginalny)

19

Samodzielnie i skutecznie : wykorzystanie self-coachingu do kształtowania kompetencji menedżerskich

75%

Smółka P.

Personel i Zarządzanie

|

2011

|

nr 8

94-96

Artykuł opisuje metodę self-coachingu jako formę kształtowania kompetencji menedżerskich. Autor przekonuje, iż taki rodzaj coachingu może być nie mniej efektywny od tradycyjnego. Prezentuje w jaki sposób, po wstępnym instruktażu, wspomagając się odpowiednio opracowanymi materiałami pomocniczymi, można samodzielnie pracować nad kształtowaniem własnych umiejętności.

20

Challenges of Polish Managers in the 21st century

75%

Rakowska A.

Economics and Organization of Enterprise

|

2009

|

3

|

nr 1

39-48

Author presents her original model of development of managerial and organizational competencies needed by modern businesses, and explains its main assumptions and hypotheses. Describes research results that main objective was to work out and verify this model. The research was carried out in the years 2004-2005 among 1066 managers representing 76 enterprises from central and south-east Poland using the questionnaire method. Findings show that there exist gaps in there area of organizational competencies and in the area of managerial competencies. Between these gaps are certain dependences described in the model. If Polish organizations want to become modern, they should model new approaches towards competitiveness and change the management development strategy. (original abstract)