Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Diagram 9 czynników sprawczych i jego wykorzystanie w badaniach organizacji

100%

Gwiazda A.

Studia i Materiały / Wydział Zarządzania. Uniwersytet Warszawski

|

2010

|

nr 1

88-97

Diagnoza dysfunkcji działań organizacji jest problemem trudnym i złożonym. Wynika to z faktu, iż źródła przyczyn dysfunkcji są wielorakie i niejednoznaczne. Stąd konieczność posiłkowania się metodami, które bazują na sformalizowanych modelach organizacji. W artykule wskazano na metodę analizy opartą na modelu 9 czynników sprawczych (określoną jako model płatka śniegu). Do jego opracowania wykorzystano model organizacji w układzie 7S (McKinseya). Model płatka śniegu wskazuje na trzy źródła dysfunkcji w organizacji. Źródła te powiązano z następującymi grupami: właścicielami (shareholders), interesariuszami (stakeholders) i społeczeństwem. W obrębie tych grup wskazano na dodatkowe grupy przyczyn, ujmując je w kręgi: strategiczny, taktyczny i operacyjny. Każda z przyczyn otrzymała powiązaną z nią wagę, określającą jej ważność. Wagi ustalane są za pomocą ankiet i wywiadów w badanej grupie osób. Zaproponowany model źródeł dysfunkcji wykorzystano do analizy prawidłowości procedur przetargowych w przedsiębiorstwie państwowym. Wyniki wskazały, iż główne przyczyny nieprawidłowości wynikają z sieci powiązań pomiędzy interesariuszami organizacji oraz struktury i systemu tej grupy. Pozwala to na podjęcie działań, których celem jest minimalizacji tych czynników i zmniejszenie poziomu dysfunkcji procedur przetargowych. (abstrakt oryginalny)

2

Badanie skutków finansowych zakazu kastracji prosiąt w Holandii - organizacyjny model wprowadzania zmian i metoda krokowa

75%

Kufel J. K.

Roczniki Naukowe Stowarzyszenia Ekonomistów Rolnictwa i Agrobiznesu

|

2010

|

12

|

z. 1

86-92

Przedstawiono wnioski z doświadczeń Autorki, która uczestniczyła w projekcie badawczym, dotyczącym skutków finansowych wprowadzenia w Holandii zakazu kastracji prosiąt. Skupiono się na dwóch kluczowych kwestiach decydujących o sukcesach tego typu projektów: właściwej organizacji projektu i odpowiednio dobranej i zrealizowanej metodzie rozwiązania problemu. W procesie wprowadzania zmiany każdy z interesariuszy, a zwłaszcza integrujący ich działania naukowcy, powinni zadbać o prawidłową konstrukcję i nienaganne funkcjonowanie modelu 7"S" McKinseya. Należy zadbać zarówno o jego elementy twarde: strategię, strukturę, systemy jak również miękkie: umiejętności, załogę, styl zarządzania. W projektach z udziałem wielu interesariuszy najlepszym rozwiązaniem jest dochodzenie do akceptowanej postaci modelu metodą krokową, czyli rozbudowywanie go w miarę rozszerzania zakresu zmiennych, które zainteresowani wspólnie zgadzają się uwzględnić. (abstrakt oryginalny)

3

Identyfikacja elementów organizacji na podstawie koncepcji 7-S McKinseya

75%

Stańczyk E.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

1994

|

nr 676 Organizacja i zarządzanie

33-35

Omówiono koncepcję ustalenia elementów organizacji przez zastosowanie modelu struktury systemu zarządzania 7-S McKinseya. Model ten zakłada dwie podstawowe grupy cech: tzw. software (styl zarządzania, kwalifikacje i umiejętności, ludzie, wartości) i hardware (struktura, strategia, systemy). Nie zakłada on żadnej hierarchii elementów. Wszystkie one są we wzajemnych relacjach. Autorka omówiła krótko poszczególne elementy modelu.

4

Zarządzanie wartością a ład korporacyjny

75%

Kwiecień A.

Zarządzanie i Finanse

|

2014

|

R. 12, nr 3, cz. 1

79-90

W niniejszym opracowaniu zaprezentowano dwie istotne kwestie, tj. koncepcję zarządzania wartością i pojęcie corporate gowernance - czyli nadzoru korporacyjnego. Podjęto próbę zwrócenia uwagi na powiązania pomiędzy tymi kategoriami. Wskazano, że, z jednej strony, zarządzanie wartością przedsiębiorstwa to efektywne narzędzie sprawowania nadzoru właścicielskiego, pozwalające weryfikować wyniki pracy zarządu, poprzez ocenę wartości firmy, a z drugiej strony -dobre praktyki będące podstawą koncepcji nadzoru korporacyjnego stanowią podstawę dla kreowania wartości, gdyż przejrzystość i odpowiednia komunikacja z akcjonariuszami, które stanowią istotę dobrych praktyk, stały się jednymi z najważniejszych czynników sukcesu przedsiębiorstw na współczesnych, dynamicznych rynkach. Wykazanie związku VBM z ideą corporate governance jest koncepcją łączącą etyczny i ekonomiczny wymiar współczesnych organizacji. (abstrakt oryginalny)

5

An Insight to the World of Female Entrepreneurship: Systematic Literature Review of the Phenomenon using the Mckinsey 7S Model

63%

Zavodny Pospisil J., Zavodna L. S.

Foundations of Management

|

2022

|

14

|

nr 1

51-66

The paper's main aim is to contribute to the empirical knowledge of women's entrepreneurship by utilizing the McKinsey 7S Model to explain the managerial phenomenon in women-led companies. The paper is based on secondary data sources. The data were collected from case studies presented in academic journals indexed in the Scopus and Web of Science databases. The data collection used the PRISMA 2009 method. The case studies of women-led companies were assessed in the McKinsey 7S model on a qualitative basis. The paper introduces women companies' managerial traits and procedures, which the McKinsey 7S model can recognize. In the chosen and analyzed sample of case studies dealing with female entrepreneurship, not even one directly used the McKinsey model for analysis. Results also showed that the 7S model should be used with primary data rather than to evaluate incomplete secondary data. Also, factors that lead women to start a business worldwide have been shown. (original abstract)

6

Technologie informacyjne determinantą innowacyjności - aktualny model organizacji

63%

Ścigała M., Tworek K., Martan J.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2014

|

z. 68

413-423

W artykule opisano, czym są modele organizacji, oraz wskazano ich znaczenie podczas przeprowadzania analizy organizacji. Opisano trzy modele organizacji: diament Leavitta, model Krzyżanowskiego oraz model 7S. Wskazano wadę modeli - nieuwzględnienie technologii informacyjnych jako jednego z elementów organizacji. Uzasadniono, że technologie te są obecnie jednym z kluczowych czynników budujących przewagę konkurencyjną organizacji oraz determinantą ich innowacyjności. Zaproponowano uaktualniony model 7S; uwzględniono w nim technologie informacyjne jako jeden z elementów modelu.(abstrakt oryginalny)

7

The 7-S-McKinsey Model : an Implementation Tool of a Destination Marketing Strategy in the Czech Republic

63%

Palatková M.

Global Management Journal

|

2011

|

3

|

nr 1/2

44-54

The level of incoming tourism in the Czech Republic has deteriorated since 2008 not only due to financial and economic crises, but also as a result of an insufficient implementation of the concept of destination marketing management and of a marketing strategy. This paper doesn't actually deal with the strategy itself, but with the factors of its implementation. The 7-S-McKinsey model is applied to the Czech Republic as an incoming tourist destination with the aim of analysing the role of soft and hard factors in a marketing strategy implementation. The goals of the 2004-2010 marketing strategy and its fulfilment are reviewed in brief, using the results of a qualitative research among Europeans, focusing on the perception and positioning of the Czech Republic. The basic points of this new marketing strategy are presented using the Ansoff matrix and the Tourist Area Life cycle models. The interconnection between the repositioning, rebranding and the soft factors of the 7-S model is underlined. The marketing strategy needs to be supported by a destination marketing management system and its structure, which should be set up more or less in the planned legislation act on tourism support. What can't be arranged by any law or other hard tools are the style, shared values, staff and skills. The situation in the Czech Republic shows an undervaluation of the soft factors. Proposals concerning a better interconnection and support of the soft factors are suggested, focusing primarily on the national level. (original abstract)

8

Analiza koncepcji czynników sprawczych kierowania oraz jej zastosowanie w praktyce

63%

Gwiazda A.

Współczesne Zarządzanie

|

2012

|

nr 1

95-103

Diagnoza dysfunkcji procesu zarządzania jest jedną z istotnych kwestii badań nad tym procesem. Proponowane na gruncie nauk o zarządzaniu podejścia odnoszą się raczej do całego procesu gospodarowania. Dlatego też w niniejszym artykule zaproponowano koncepcję modelu czynników sprawczych, którą odnieść można do analizy procesu zarządzania. Nawiązuje ona do koncepcji modeli organizacji określanych jako 7S i 9S. (abstrakt oryginalny)

9

Ocena procesu restrukturyzacji firm polskich w latach 1999-2002

63%

Chrzanowski A. R.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Zarządzania (The Polish Open University)

|

2004

|

nr 4

2-47

W obszernym artykule zaprezentowane zostały wyniki przeprowadzonych przez autora badań ankietowych na temat zmian zachodzących w firmach polskich w okresie restrukturyzacji w latach 1999-2002. Efekty tych badań opatrzono wnikliwym komentarzem w postaci interpretacji wyników, a także ich ocen dotyczących: restrukturyzacji naprawczej, restrukturyzacji funkcji i procesów, fazy ciągłego doskonalenia zarządzania oraz wykorzystania modelu 7-S do opisu zmian zachodzących w przedsiębiorstwach w kolejnych fazach ich restrukturyzacji. Na tej podstawie sformułowano cały pakiet wniosków posiadających nie tylko walory poznawcze, ale i aplikacyjne. Zwracam uwagę na informację podaną przez autora we wprowadzeniu, który podkreśla, iż mamy tu "szerokie spektrum firm poddanych badaniom ankietowym. Uzyskano w ten sposób w miarę obiektywny obraz problemów, z jakimi borykają się firmy będące w różnej fazie restrukturyzacji". (fragment tekstu)

10

Zastosowanie metod portfelowych w opracowywaniu strategii marketingowej

63%

Walas J. L.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie

|

1998

|

nr 509

31-45

Przedstawiono genezę metod portfelowych i obszary ich zastosowań. Scharakteryzowano metodę BCG i porównano ją z innymi metodami portfelowymi (model 7S McKinsey'a i model ADL). Na przykładzie określania strategii marketingowej dla ZPC SA zaprezentowano wykorzystanie metody BCG.

11

Hiperkonkurencja

63%

Krejner A.

Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów / Szkoła Główna Handlowa

|

1999

|

z. 10

162-172

W artykule zwrócono uwagę na problem konkurencji, która ewoluuje w związku z burzliwie zmieniającym się otoczeniem współczesnych organizacji. Omówiono cechy tradycyjnej konkurencji, działanie przedsiębiorstw w warunkach hiperkonkurencji, paradoksy otoczenia konkurencyjnego, tradycyjną metodę 7-S McKinseya (jej celem jest osiągnięcie maksymalnej skuteczności we wdrażaniu strategii firmy) oraz nową metodę 7-S - opisaną przez R.A. D'Aveni - której celem jest uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej dzięki zastosowaniu umiejętności tworzenia nowych możliwości konkurencyjnych przedsiębiorstwa poprzez zmianę status quo na rynku.

12

Zastosowanie metod portfelowych w procesie formułowania strategii marketingowej (na przykładzie przedsiębiorstwa przemysłu mięsnego)

51%

Szymanowski W.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Handlu i Prawa im. Ryszarda Łazarskiego w Warszawie. Seria Ekonomia

|

2003

|

z. 7

47-70

W artykule omówiono zastosowanie metod portfelowych w procesie budowania strategii marketingowej przedsiębiorstwa. Scharakteryzowano następujące metody: Mc Kinseya, Bostońskiej Grupy Konsultingowej (BCG), punktowej oceny atrakcyjności sektora oraz analizę kluczowych czynników sukcesu. Zobrazowano wykorzystanie ww. metod w ocenie możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa mięsnego.

13

Metafory organizacyjne - narzędzie badania i diagnozowania potrzeb użytkowników

51%

Kuraś M., Zając A.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie

|

1996

|

nr 474

5-27

W artykule przedstawiono możliwości wykorzystania metafor organizacyjnych jako narzędzia badania organizacji i potrzeb modernizacji SI. Metafory są powszechnie wykorzystywane w języku potocznym, jako skuteczne narzędzie komunikacji i poznania. Równie często używa się metafor organizacyjnych, z czego zwykle nie zdajemy sobie sprawy. Głównym powodem stosowania metafor jest trudność komunikowania odczuć, wrażeń i sądów dotyczących sposobu widzenia organizacji i jej funkcjonowania. W ostatnich dwóch dziesięcioleciach w literaturze z zakresu zarządzania i systemów informacyjnych ukazują się propozycje wykorzystania metafor do diagnozowania organizacji i potrzeb użytkowników SI. Artykuł zawiera przegląd tych podejść oraz propozycję wykorzystania już opisanych i nowych metafor. (abstrakt oryginalny)

14

Właściwości formalne kompleksowego zarządzania jakością przedsiębiorstwa

51%

Urbaniak M.

Zeszyty Naukowe. Seria 1 / Akademia Ekonomiczna w Poznaniu

|

1997

|

nr 256

27-37

Przedstawiono istotę kompleksowego zarządzania jakością, wymagania norm organizacyjnych ISO serii 9000, formalizację działań w systemie jakości (strukturę dokumentacji systemowej) i rolę pracowników, którzy muszą postawić sobie jakość jako centralny punkt.

15

Kierowanie kadrami - pozyskiwanie i rozwój pracowników

45%

Jamka B.

Monografie i Opracowania / Szkoła Główna Handlowa

|

1997

|

nr 429

151

Celem pracy jest ukazanie kierowania kadrami przez pryzmat doboru pracowników, planowania ich kariery oraz przywództwa jako podstawowych wyznaczników zasobu kwalifikacji załogi. Przedstawiono sposoby pozyskiwania pracowników ze szczególnym uwzględnieniem form rekrutacji, możliwości pomiaru ich efektywności i technik selecji, stadia rozwoju kariery zawodowej oraz relacje przełożony - podwładny w współczesnych teoriach przywództwa. W konkluzji autorka stwierdziła, że zainteresowanie kształtowaniem potencjału kwalifikacji obsady firmy w Polsce wyraźnie wzrasta. Polskie przedsiębiorstwa zaczynają doceniać wpływ jakości kadr na funkcjonowanie firmy i przywiązywać wagę do kwestii doboru i rozwoju pracowników.

16

Przydatność analiz sektorowych w procesie restrukturyzacji polskiego przemysłu

38%

Sosnowska A.

Monografie i Opracowania / Szkoła Główna Handlowa

|

1994

|

nr 391 Restrukturyzacja polskiego przemysłu - dostosowania

80-94

Pojęcie analizy sektorowej wiąże się z zarządzaniem strategicznym, a ściślej z tworzeniem strategii rozwoju firmy w otoczeniu konkurencyjnym. Wg E.M. Portera sektor to otoczenie w jakim działa firma i w jakim konkuruje. Analizy wykonywane dla poszczególnych sektorów zawierają ocenę kondycji technicznej i ekonomicznej firmy, pozycję konkurencyjną wiodących wyrobów oraz ich miejsce w portfelu produkcyjnym firmy i sektora. Autorka omówiła zakres analiz sektorowych i stosowaną metodologię, w tym metodologię opracowaną przez Bengta Karlofa, F.K. Reilly'ego czy modele 7-S McKinseya (strategy,skills, shared values, structure, systems, staff, style) i BCG należący do klasy PISM (Profit Impact of Marketing Strategy), rozszerzony o 2 pola model 7S, a także analizę SWOT. Następnie przedstawiła zastosowanie analiz sektorowych w praktyce polskiej lat 90-tych z inicjatywy Ministerstwa Przekształceń Własnościowych (prywatyzacja sektorowa) a później wykorzystywanych także przez Ministerstwo Przemysłu i Handlu w realizacji polityki przemysłowej kraju.