Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Menedżer w czasach zmiany (4)

100%

Stolarzewicz A.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr 8

48-50

W niniejszym artykule przybliżono w jaki sposób optymalizować zasoby ludzkie i procesy personalne. Zauważono, że najlepszą praktyką stosowaną w procesie optymalizacji zasobów ludzkich jest skupienie się na obszarach procesów, które można w danej jednostce poddać optymalizacji, a nie koncentrowanie się na konkretnych osobach. Analiza procesów pozwoli bowiem na określenie tych zadań, które mogą zostać usunięte, połączone czy też przy których można zwiększyć efektywność osobową.

2

Zarządzanie zasobami ludzkimi w różnych wyobrażeniach przedsiębiorstwa

75%

Oleksyn T.

Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej. Zarządzanie

|

2016

|

nr 24, t. 2

153-171

Zarządzanie zasobami ludzkimi nie powinno być nadmiernie zunifikowane. Powinno być różne w różnych organizacjach, w zależności od wielu czynników, przedstawionych w artykule. Niektóre z tych czynników są lepiej rozpoznane i mocniej powiązane z ZZL, inne gorzej. W szczególności zwraca się niedostateczną uwagę na modele przedsiębiorstwa - te znane i opisane oraz nieznane bądź nieuświadamiane - i na ich związki z ZZL. Celem artykułu jest zwrócenie uwagi na ten właśnie problem i zachęcenie do większego zainteresowania tym tematem. W opracowaniu wyjaśniono pojęcie "modele przedsiębiorstw". Zwrócono uwagę na potrzebę szerszego rozumienia terminu "zasoby ludzkie" (to nie tylko "zatrudnieni" i nie tylko "pracujący"). Ukazano związki ZZL z modelami przedsiębiorstw, co jest rzadkie w literaturze przedmiotu. Omówiono dziewięć modeli przedsiębiorstw - w tym szerzej modele społeczny i holistyczny. Model społeczny zdaje się być najbliższy sercu i wyobrażeniom wielu ludzi, zajmujących się zawodowo ZZL. Choć ważny, nie jest jednak najważniejszy. Tym bardziej nie jest jedyny. Z kolei model holistyczny, choć wydaje się być najlepszy, nie zawsze jest taki - także z powodu trudności związanych z jego zharmonizowaniem i praktyczną realizacją.(abstrakt oryginalny)

3

Shaping High-performance Work Systems Through HRM Practices

75%

Gojny-Zbierowska M.

Journal of Positive Management

|

2015

|

6

|

nr 4

29-38

Purpose: The analysis of the meaning of HPWS practices for employee and the identification of the positive human resource management practices essential for high performance work systems. Methodology: Literature review. Findings: Many research show that the HPWP implementation yields results in the form of increased productivity, increased in efficiency and benefits. There are many examples of the relationship between HPWS and various aspects of the functioning of the organization. In the debate on HPWS meaning for employee well-being there has been a polarization of opinions, some researchers have an enthusiastic attitude to the model, some are highly critical. Some aspects related to the system transformation decrease employee's well-being and job satisfaction, some conversely, have a good effect on both dimensions. The effect is additionally conditioned by the status of the employee. Implications for practice: In order to boost the efficiency of the organization through HPWS, the system and the practice of HRM should be individually designed relevant to the company conditions in acceptable to the organization and feasible way, and then it should be implemented in accordance with the adopted assumptions. (original abstract)

4

The Impact of Human Capital on the Effectiveness of Enterprises in the V4

75%

Brożek K.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2022

|

z. 166

83-100

Purpose: Identification and assessment of the impact of human capital on the effectiveness of enterprises of the Visegrad Group (V4). Design/methodology/approach: In the theoretical part, content analysis was used - a library query on the Google Scholar website. In the empirical part, a statistical analysis was applied, which included the characteristics of the sample of selected features, the analysis of a series of correlations examining the matching of features, and the analysis of the results obtained. The collected data was compiled using descriptive statistics - average values, dynamics of changes, trend function and Pearson's correlation coefficient. Findings: In each V4 country, as the turnover of enterprises increased, the number of unemployed people with higher education decreased, and vice versa. The increase in the turnover of enterprises determined the increase in the number of research and development personnel in each country of the Visegrad Group (and vice versa). In turn, the turnover of V4 enterprises turned out to be strongly correlated with labor costs. Along with the decrease in the number of research and development personnel, as well as labor costs, the gross operating index of companies from the Visegrad Group increased. Practical implications: It was attempted to show which of the examined attributes of human capital had the greatest impact on the effectiveness of enterprises in individual V4 countries. This gives a certain field, on the one hand, to combat unemployment by applying a targeted state policy aimed at reducing its level, and on the other hand, to introduce incentives promoting the employment of R&D personnel. Limitations: Short time series containing the attributes of human capital and enterprise efficiency, as well as the lack of current and complete statistical data, which resulted in a reduced number of predictors tested.(original abstract)

5

Modele analiz zasobów ludzkich

75%

Bernais J.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2003

|

nr 969 Sukces w zarządzaniu : uwarunkowania kadrowo-organizacyjne

356-364

Zasoby ludzkie bez wątpienia mogą przyczynić się do sukcesu firmy. Aby tak było, potrzebne są dobre strategie, bazujące na wynikach analizy zarządzania zasobami ludzkimi. Analiza jest metodą postępowania naukowego, która polega na wyodrębnianiu cech, części lub składników określonego zjawiska lub przedmiotu i następnie badaniu ich oraz zachodzących pomiędzy nimi związków. Za przedmiot analizy w niniejszym opracowaniu przyjęto ogół członków organizacji oraz jej kibiców strategicznych (interesariuszy), których zachowanie nie jest obojętne dla realizacji funkcji personalnej w firmie. (fragment tekstu)

6

Zarządzanie różnorodnością

75%

Mazur B.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2008

|

nr 3

3-7

Zainteresowanie zarządzaniem pracownikami pochodzącymi z różnych środowisk kulturowych., związane z indywidualizacją podejścia, wynika z wzmożonych procesów migracyjnych, charakterystycznych zwłaszcza dla Europy i USA, oraz procesów demograficznych, dotyczących starzenia się wielu rozwiniętych gospodarczo społeczeństw. Różnorodność stawia przed organizacjami trudne wyzwanie; właściwe zarządzana, stwarzać może szansę osiągnięcia przewagi konkurencyjnej na rynku, niewłaściwie kierowana przyczynić się może nawet do ich upadku. (abstrakt oryginalny)

7

Zarządzanie różnorodnością jako element doskonalenia zarządzania zasobami ludzkimi w nowoczesnym społeczeństwie

63%

Syguła M.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2010

|

nr 1

55-62

Celem artykułu jest przybliżenie zjawiska diversity management i poznanie jego aspektów funkcjonujących w nowoczesnych organizacjach. Umiejętność i skuteczność zarządzania różnorodnością oraz to, jakie wprowadza zmiany w wewnętrznych strukturach przedsiębiorstwa, mogą decydować o zdolnościach adaptacyjnych organizacji. Co więcej, wpływają na sukces przedsiębiorstwa pod względem nie tylko ekonomicznym, ale również socjologicznym — rozumianym jako efekt owocnej współpracy i satysfakcjonujących relacji między członkami „załogi" w przedsiębiorstwie. Istotne jest poznanie nie tylko zysków, jakie osiąga przedsiębiorstwo, decydując się na wprowadzenie tego rodzaju rozwiązania, ale także przyjrzenie się korzyściom, jakie odnosi z tego tytułu jednostka uczestnicząca w tym procesie. Możliwe strategie, jakie podejmują menedżerowie stosujący politykę diversity management, oraz przykłady współcześnie działających, dobrze prosperujących i rozwijających się firm, które wdrożyły ten model zarządzania, posłużą jako argumenty na rzecz wprowadzenia wciąż mało rozpowszechnionego w Polsce opisywanego modelu zarządzania. (abstrakt oryginalny)

8

Dział zasobów ludzkich w procesie zarządzania zmianami

63%

Szumowski W.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2011

|

nr 187

361-372

W prezentowanym opracowaniu autor podejmuje próbę określenia, w jakim zakresie służby HR dostarczają organizacji wsparcia w zakresie zarządzania zmianami. W pierwszej części artykułu autor dokonuje przeglądu modeli teoretycznych funkcjonowania służb HR z uwzględnieniem ich roli w procesach zmian organizacyjnych. Druga część artykułu zwiera wyniki badań empirycznych przeprowadzonych przez autora. (abstrakt oryginalny)

9

Rola modeli zarządzania zasobami ludzkimi w budowaniu partnerstwa strategicznego w łańcuchu dostaw

63%

Piliszewska S.

Gospodarka Materiałowa i Logistyka

|

2021

|

nr 5

31-43

Celem artykułu jest ukazanie wpływu modeli zarządzania zasobami ludzkimi na budowanie partnerstwa strategicznego w łańcuchach dostaw. W artykule zidentyfikowano i opisano proces ewolucji zaufania międzyorganizacyjnego, a także podkreślono wagę japońskich struktur keiretsu w kontekście budowania relacji partnerskich pomiędzy ogniwami łańcucha dostaw. Autorka stworzyła również autorski model zależności pomiędzy modelami zarządzania zasobami ludzkimi a partnerstwem strategicznym w łańcuchu dostaw. (abstrakt oryginalny)

10

Impacts of Creation of Safety Stock on Human Resources Management in Manufacturing Companies

63%

Čemerková Š., Malátek V.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

|

2016

|

nr 4

69-78

Celem niniejszego artykułu jest mapowanie wpływów w zakresie zasobów ludzkich spowodowanych przez awarie w dostawach materiałów. Przeciwko takim sytuacjom w celu ochrony przedsiębiorstwa stosowane są zapasy bezpieczeństwa. Powoduje to jednak, że duża ilość kapitału jest zamrożona. Aby zminimalizować koszty produkcji, przedsiębiorstwa mogą wprowadzać technologię JIT. Przy stosowaniu JIT zmniejszają one zapasy bezpieczeństwa do minimum. Warto tu zwrócić uwagę na inwestycje w zasoby ludzkie, zwłaszcza w kontekście, w którym może powstać potrzeba wykorzystania niezbędnej rezerwy w celu zapewnienia ciągłości produkcji. Artykuł jest poświęcony zapewnieniu odpowiedniej ilości personelu w celu wspierania produkcji poza normalnymi godzinami pracy, gdy z powodu niewystarczających zapasów bezpieczeństwa nie zrealizowano produkcji zapasów bezpieczeństwa podczas normalnych godzin pracy. Pierwsza część artykułu obejmuje przegląd literatury na ten temat. W następnej części został zbudowany alternatywny model, dzięki któremu przedsiębiorstwa będą w stanie rozwiązać potencjalne sytuacje, które mogą powstać, tzn. zapewnić materialne zasoby bezpieczeństwa albo pozyskać pracę pracowników w godzinach nadliczbowych. (abstrakt oryginalny)

11

Doradca praktyczny

63%

Tarasiuk M., Berłowski P. o.

Personel i Zarządzanie

|

2006

|

nr 7

17-19

Niniejszy artykuł to studium przypadku Cadbury Wedel Sp. z o.o. Przedstawiono tutaj dział personalny jako partnera biznesowego zarządzających. Przykład ten pokazuje, że kierownicy personalni w roli partnerów biznesowych skutecznie doradzają kadrze menedżerskiej i kierownikom liniowym w zarządzaniu podległymi im zespołami - zgodnie z interesem firmy.

12

Social Responsibility in Human Resources Management in Public Institutions During Covid-19 Pandemic - a Smart City Perspective

63%

Zadros K.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2022

|

z. 159 Human Resource Management - Current Issues and Challenges = Zarządzanie zasobami ludzkimi - aktualne Problemy i wyzwania

501-512

Purpose: The outbreak of the Covid-19 pandemic has caused a revolution in human resource management in all organizations. Particularly important from a social point of view, changes have occurred in the organization of work and human resource management (HRM) in public institutions providing services to the public. On the one hand, it was necessary to secure the work of these entities so that the continuity of their work was maintained. On the other hand, the possibility of contamination of employees had to be limited. For this reason, Smart City solutions were started to regulate contacts between employees and between employees and customers. The aim of the article is an attempt to state whether the changes introduced in the HRM process in selected city offices in Poland were an expression of social responsibility, contributed to the improvement of the quality of work of officials and customer service of these offices. Design/methodology/approach: The research allowing for this answer was carried out on the basis of the Customer Satisfaction Index (CSI) method, and the sample in the research were employees of selected city offices. Research limitations/implications: It was found that the CSI method can be used equally effectively in the satisfaction of external and internal customers. Practical and social implications: The conducted study allowed for the conclusion that the assessment of the quality of intelligent solutions related to the area of social responsibility undertaken as part of human resource management was assessed by the respondents at an average level. Originality/value: The original element of the study on the basis of which the article was prepared was the use of the CSI method to survey employee satisfaction with work based on Smart City solutions.(original abstract)

13

Turquoise Companies. Future or Utopia?

63%

Bartosiewicz S.

Central and Eastern European Journal of Management and Economics

|

2017

|

5

|

nr 3

393-397

Aim: The paper presents the idea behind Turquoise Companies (Evolutionary-Teal Organizations) by giving their definition as a style of human relationships unfolding in a company. This style involves the removal of a fixed hierarchy while ensuring full engagement of workers in the development and activity of the company. Moreover, the question is raised whether Turquoise Companies will become a common model in the future, or whether we are dealing here with a utopian idea. Design/Research method: Literature review and personal reflections. Conclusions/Findings: The structure of management styles used in companies could be improved by increasing the proportion of turquoise firms. Originality/Value of the article: The paper provides some thoughts on Turquoise Companies of the author, having more than 70 years scientific experience. (original abstract)

14

Sustainable Human Resource Management and Its Models

63%

Mazur B.

International Journal of Contemporary Management

|

2017

|

16

|

nr 3

211-223

Tło badań. Od ponad dekady w literaturze na temat zarządzania można znaleźć publikacje poświęcone nowemu podejściu do zarządzania zasobami ludzkimi. Podejście to, nazwane zrównoważonym zarządzaniem zasobami ludzkimi, łączy zarządzanie zasobami ludzkimi z koncepcją zrównoważonego rozwoju. Cel badań. Celem artykułu jest prezentacja koncepcji zrównoważonego zarządzania zasobami ludzkimi w świetle analizy relacji pomiędzy zrównoważonym rozwojem a zarządzaniem zasobami ludzkimi oraz przedstawienie dwóch modeli charakteryzujących to zarządzanie. Metodologia. Artykuł oparty jest na przeglądzie dostępnej literatury. Ma on charakter teoretyczny. Kluczowe wnioski. W świetle cytowanej literatury zasadne jest odniesienie zasad zrównoważenia do zarządzania zasobami ludzkimi. Dowodzą tego dwa modele znajdujące zastosowanie w praktyce zarządczej. Ich wybór i zastosowanie powinny być jednak zdeterminowane celem oraz wielkością samej organizacji. (abstrakt oryginalny)

15

Lider, ekspert, partner...

63%

Sierociński P., Berłowski P. o.

Personel i Zarządzanie

|

2006

|

nr 7

14-16

W niniejszym artykule przedstawiono model partnerstwa biznesowego w funkcjonowaniu nowoczesnych działów personalnych. Określono role i struktury organizacyjne związane z określonymi wcześniej szczegółami strategii zarządzanie zasobami ludzkimi.

16

Do nowego zawsze z pasją

63%

Mrozik J.

Marketing w Praktyce

|

2007

|

nr 3

44-48

Artykuł dotyczy techniki wdrażania na rynku nowych produktów nazywanej Etap – Bramka. Zdaniem autora, nowe produkty są bardzo ważnym elementem strategii marketingowej firm. Ich tworzenie, rozwój i sprawne wdrażanie są podstawową kompetencją przedsiębiorstw, niezbędną, by mogły one przetrwać w warunkach konkurencji rynkowej. Wiedza o roli nowych produktów oraz liczne obserwacje dotyczące niskiej skuteczności prac przy ich rozwoju spowodowały powstanie wielu technik usprawniających ten proces. Spośród wielu stworzonych metod tylko niektóre rozpowszechniły się na tyle, aby można było mówić o ich masowym stosowaniu przez firmy.

17

Koncepcja pracownika we współczesnych modelach zarządzania zasobami ludzkimi

63%

Hilarowicz A.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2015

|

z. 79

77-85

Charakter relacji zachodzących w postindustrialnym i zglobalizowanym świecie, noszący w dużej mierze znamiona krótkoterminowości i niestabilności, przekłada się na propagowanie określonych modeli realizacji funkcji personalnej w przedsiębiorstwach. Przedmiotem dociekań artykułu będzie zatem zarysowujący się zbiór norm postępowania w relacjach międzyludzkich zbudowanych na gruncie pewnych idei oraz wartości opartych na szeroko rozumianej elastyczności, wysokiej tolerancji niepewności, proaktywnej strategii, heterarchii i niestabilności układu władzy oraz dużej autonomii pracowników wspartej ich wiedzą i profesjonalizmem.(abstrakt oryginalny)

18

Rozwój zarządzania zasobami ludzkimi

63%

Strużyna J., Bratnicki M., Majowska M., Ingram T.

Prace Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Katowicach

|

2008

216

Zaprezentowano zarys trzech kierunków badań nad rozwojem zarządzania zasobami ludzkimi: 1) koncentruje się na ukazaniu etapów tworzenia nowych koncepcji i różnic między nimi; 2) opiera się na poszukiwaniu zmian w koncepcjach poszczególnych praktyk - funkcji; 3) polega na śledzeniu relacji pomiędzy różnymi koncepcjami, które dyskutują ze sobą. Wskazano na możliwość holistycznego ujęcia problematyki rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi i przedstawiono sposoby prezentacji takiego ujęcia. Przedstawiono także propozycję ogólnego schematu rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi.

19

Successful Talent Management Through Positive CSR-Driven Transactions

63%

Pyszka A., Gajda D.

Journal of Positive Management

|

2015

|

6

|

nr 2

3-19

Purpose: The purpose of this paper is to study the meaning of talent management (TM) in the context of corporate social responsibility (CSR) and transaction cost theory (TCE). Approach: This is a literature review paper. Findings: The study suggests that, contrary to economical predictions, TM is a socially unpredictable process that has to be based on a clearly articulated and contingent input-output perspective provided by positive CSR strategies. This study shows (against a backdrop of the boundaries of the socially responsible organization) the transactional nature of talent management and highlights the issues that affect the process of talent acquisition, development and retention. The study proposes a CSR driven talent management model, to fill the gap between talent management processes and organization development requirements, that enhances in-house talent satisfaction, engagement and commitment talented employees to continue employment as well as attracting outside talents to the organization. Research limitations: This study is based on theoretical analysis and its assumptions should be tested empirically. Practical implications: The study shows the need for integration of the CSR practices and talent management to decrease transaction costs. The study stresses that CSR-driven TM has to consider the initial growth of transaction costs and their decline at the end of the TM process. Originality/Value of the paper: The study addresses a research gap by integrating TM with CSR and TCE perspectives. It is also suggested that instead of well-developed talent management processes companies have to consider striking a balance between profitability and responsibility to find an appropriate regulator of the future transactions. (original abstract)

20

Metoda ścieżki krytycznej (CPM) w zarządzaniu zasobami ludzkimi

63%

Lipka A., Król M.

Prace Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Katowicach

|

2007

204

Omówiono wspomaganie realizacji wybranych funkcji personalnych przez CPM (Critical Path Method). Przedstawiono przykłady wykorzystania CPM przy implementacji przedsięwzięć doskonalących zarządzanie zasobami ludzkimi oraz wybrane metody i koncepcje zarządzania wykluczające stosowanie CPM. W publikacji zawarto analizę i ocenę 36 różnych metod , koncepcji i procesów z punktu widzenia przydatności przy ich zastosowaniu CPM.