Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Dysfunkcjonalne niedopasowania organizacyjne - istota i konsekwencje

100%

Pasieczny J., Michalewska K.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2018

|

z. 118 XL Jubileuszowe Śląskie Dni Organizacji Nowoczesność Przemysłu i Usług

445-456

Problematyka niedopasowań organizacyjnych dotyczy niewłaściwych relacji wewnątrz organizacji a także stosunków organizacji z otoczeniem. Artykuł opiera się na wywiadach przeprowadzonych z przedsiębiorcami i menedżerami oraz analizie przypadków. Analiza pozwoliła na identyfikację niedopasowań strategicznych, jak np. sprzeczność między wizją organizacji a jej celami strategicznymi, niedopasowanie organizacji do oczekiwań klientów lub wręcz konflikty i sprzeczność interesów między organizacjami a ich strategicznymi klientami. Zidentyfikowano również szereg niedopasowań na poziomie operacyjnym, jak np. dysproporcje w poziomie formalizacji między podsystemami organizacyjnymi, niedopasowanie systemu wynagrodzeń do indywidualnych i grupowych celów, niespójność systemu oceny pracowników i instrumentów motywacyjnych i inne. Związek między niedopasowaniami strategicznymi i operacyjnymi jest dwustronny - niedopasowania występujące w jednym obszarze mają dysfunkcjonalny wpływ na inny obszar. Niedopasowania organizacyjne mają negatywny wpływ na wartość firmy. Ich efektem może być zmniejszenie możliwości rozwojowych organizacji, konflikty, obniżenie przychodów czy wzrost kosztów funkcjonowania. W określonych przypadkach mogą wystąpić bardzo niekorzystne efekty wizerunkowe. Dobrze zdiagnozowane niedopasowania organizacyjne mogą stanowić impuls do restrukturyzacji firmy.(abstrakt oryginalny)

2

Niedopasowanie jako źródło dysfunkcji organizacyjnych

100%

Pasieczny J., Michalewska K.

Zarządzanie i Finanse

|

2018

|

R. 16, nr 4, cz. 2

167-181

Jednym z istotnych źródeł dysfunkcji organizacyjnych jest niedopasowanie. Zjawisko to dotyczy niewłaściwych relacji wewnątrz organizacji, a także stosunków organizacji z otoczeniem. Niedopasowania strategiczne rozumie się jako takie zjawiska i rozwiązania, które uniemożliwiają harmonijną realizację strategii i powodują fragmentację organizacji. Niedopasowania operacyjne odnoszą się do poziomu relacji między systemami organizacyjnymi i oznaczają takie skonfigurowanie tych systemów, które utrudnia lub uniemożliwia ich współpracę. Problematyka niedopasowań zyskuje na znaczeniu i popularności m.in. ze względu na wzrost nieprzewidywalności i złożoności otoczenia, ale również powrót do rozwiązań mechanistycznych w organizacjach. Artykuł opiera się na wywiadach przeprowadzonych z przedsiębiorcami i menedżerami oraz analizie przypadków. Analiza pozwoliła na identyfikację niedopasowań strategicznych, jak np. sprzeczność między wizją organizacji a jej celami strategicznymi, niedopasowanie organizacji do oczekiwań klientów lub wręcz konflikty i sprzeczność interesów między organizacjami a ich strategicznymi klientami. Zidentyfikowano również szereg niedopasowań na poziomie operacyjnym, jak np. dysproporcje w poziomie formalizacji między podsystemami organizacyjnymi, niedopasowanie systemu wynagrodzeń do indywidualnych i grupowych celów, niespójność systemu oceny pracowników i instrumentów motywacyjnych i inne. Związek między niedopasowaniami strategicznymi i operacyjnymi jest dwustronny - niedopasowania występujące w jednym obszarze mają dysfunkcjonalny wpływ na inny obszar. Niedopasowania organizacyjne mają negatywny wpływ na wartość firmy. Ich efektem może być zmniejszenie możliwości rozwojowych organizacji, konflikty, obniżenie przychodów czy wzrost kosztów funkcjonowania. W określonych przypadkach mogą wystąpić bardzo niekorzystne efekty wizerunkowe. Dobrze zdiagnozowane niedopasowania organizacyjne mogą stanowić impuls do restrukturyzacji firmy. (abstrakt oryginalny)

3

Niedopasowanie : dysfunkcja czy szansa na rozwój organizacji?

100%

Gadomska-Lila K., Rudawska A.

Edukacja Ekonomistów i Menedżerów : problemy, innowacje, projekty

|

2014

|

nr 4 (34)

103-117

W warunkach dynamicznych zmian otoczenia organizacje poszukują różnych sposobów na zdobycie przewagi konkurencyjnej - od optymalnego dopasowania do zmian w otoczeniu po celowe kreowanie niedopasowania. Każda z tych opcji niesie określone konsekwencje, widoczne zarówno w postawach i zachowaniach pracowników oraz ich indywidualnych wynikach, jak też w wynikach finansowych i rynkowych zatrudniających ich organizacji. W opracowaniu dokonano analizy przyczyn i konsekwencji niedopasowania organizacyjnego. Podstawę prezentowanych rozważań stanowią studia literatury przedmiotu oraz wyniki badań empirycznych. (abstrakt oryginalny)

4

Causes and Consequences of Organizational Mismatches

84%

Pasieczny J., Sitnicki M. W.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2019

|

z. 136 Modernity of Industry and Sciences

457-470

The aim of this paper is to show the causes and consequences of selected dysfunctional organizational mismatches. The problem of organizational mismatches concerns improper relations within an organization, as well as relations between the organization and its environment. The paper is based on interviews with entrepreneurs and managers and case studies. The analysis allowed us to identify strategic mismatches, such as the contradiction between the organization's vision and its strategic goals, the organization's mismatch with clients' expectations, or even conflicts and conflicts of interest between organizations and their strategic clients. A number of mismatches at the operational level have also been identified, such as disparities in the level of formalization between organizational subsystems, mismatches between the remuneration system and individual and group objectives, inconsistencies in the staff appraisal system and incentive instruments, and others. A number of inconsistencies between the strategic level and the operational layer of the organization have also been observed. The relationship between strategic and operational mismatches is two-way - mismatches in one area have a dysfunctional effect on another. They may result in a decrease in overall efficiency, a decrease in the development capabilities of the organization, conflicts, a decrease in revenues, or an increase in operating costs. In certain cases, very unfavourable image effects may occur. Well diagnosed organizational mismatches may constitute an impulse to restructure the company.(original abstract)

5

Habitus Mismatch and Suffering Experienced by Polish Migrants Working below their Qualification Level in Norway

84%

Przybyszewska A.

Central and Eastern European Migration Review

|

2020

|

9

|

nr 2

71-88

Recent research has reported that an increasing number of migrants in Norway are concentrated in the low-skilled sectors of the labour market, irrespective of their educational background, thus facilitating the formation of migrant niches in the long term. Despite the growing body of literature that raises the problem of downward professional mobility and deskilling among migrant populations, little scholarly attention has been paid to migrants' struggles and vulnerabilities as a result of underemployment. Drawing on 30 in-depth interviews, this article explores the common experience of habitus mismatch and suffering among Poles who have worked below their level of competence or professional experience since migrating to Norway. By analysing subjective experiences of downward professional and social mobility and the conflict between valued and stigmatised identities, the article examines the various habitus mismatches that contribute to suffering in downwardly mobile Polish migrants. (original abstract)

6

Rola specjalistów z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi w kreowaniu nieciągłości rozwoju organizacji

84%

Strużyna J.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2000

|

nr 851

492-500

Wskazano dwa źródła nieciągłości w zarządzaniu: inspirację autorską (menedżerską) oraz niedopasowanie organizacji i otoczenia. Rozważono kilka podstawowych zadań, które powinny wzbogacić zarządzanie zasobami ludzkimi w firmach, a które wykraczają poza istniejącą tradycję.

7

Polepszanie leadów

59%

Zarzycka A.

Marketing w Praktyce

|

2017

|

nr 5

41-44

Lwia część pracy marketerów oraz marketingowego budżetu marnuje się w wyniku niskiej konwersji. Z rozmaitych statystyk i opracowań wyłania się następujący obraz. Do sprzedawców trafia zaledwie 25% leadów, które według pożądanych grup odbiorców pod kątem np. demograficznym lub behawioralnym są skwalifikowane i gotowe do zamknięcia. Czyli istnieje kanał kontaktu z klientem, który przejawia otwartą gotowość do zakupu. Tymczasem połowa (50%) leadów jest co prawda poprawnie skwalifikowanych, lecz nie są one gotowe do zamknięcia. A ok. 25% leadów marnuje się, gdyż sprzedaż w ogóle się nimi nie zajęła. (abstrakt autora)

8

Koniec ściem i iluzji

59%

Krawczyk A., Królak-Wyszyńska K.

Marketing w Praktyce

|

2015

|

nr 9

48-52

Firmy i marki, które odkryły, iż warto koncentrować się na człowieku i jego potrzebach, potrafią w swoich działaniach zarówno marketingowych jak i zarządczych budować długotrwałe relacje z klientami - odbierają wysoką nagrodę. Stosując bowiem autentyczność i transparentność tym samym przyciągają klientów, wyzwalając ich zaangażowanie. Generując zyski poprawiają jednocześnie świat, tworząc ciekawe historie, którymi ludzie chcą się dzielić. (fragment tekstu)

9

Rozterki kierownika marketingu

59%

Bielińska I.

Marketing w Praktyce

|

2017

|

nr 5

78-81

Nie każdy ma świadomość, że zapraszając do zespołu ludzi o rożnych osobowościach i talentach (lub sam przychodząc do istniejącego zespołu jasko nowy szef), wobec każdego należy postępować nieco inaczej. Jednak nie warto na siłę zmieniać podwładnych, dopasowywać ich i przeobrażać. Oni sami muszą się dopasować do szefa zespołu. A także do innych pracowników. Jeżeli ktoś tego nie potrafi, być może konieczne będzie pożegnanie się z tą osobą i zatrudnienie w to miejsce kogoś nowego. (abstrakt autora)

10

Twarzą w twarz w B2B

59%

Bryła-Gozdyra M.

Marketing w Praktyce

|

2016

|

nr 12

42-45

Według analityka finansowego i biznesmena, Jeffa Bezosa istnieją dwa światy rozumienia biznesu. W starym firma aż 70% swojego czasu i energii poświęcała na to, by mówić, jaką jest wspaniałą i silną marką, a tylko 30% na doskonalenie swoich usług i produktów. W nowym zaś świecie proporcje układają się dokładnie odwrotnie: 70% czasu marka poświęca na doskonalenie się i dopasowanie do klientów, zaś tylko 30% na to, by oświadczać innym o swojej wspaniałości. Ta ostatnia postawa przekłada się na konkretne wyniki i stanowi klucz do sukcesu marek. (abstrakt autora)