Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Odpowiedzialność kierownicza w biznesie - zagadnienia procesowe i rodzajowe

100%

Falencikowski T.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2016

|

nr 444 Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce

119-127

Celem podjętych prac było przeprowadzenie rozważań nad zagadnieniami powstawania, ponoszenia, podejmowania odpowiedzialności kierowniczej oraz pociągania do niej. Kontynuacja badań nad odpowiedzialnością kierowniczą została oparta na sformułowanej wcześniej definicji. Umożliwiło to procesowe ujęcie przedmiotu eksploracji. W procesie tym wyróżniono fazy: przywołania, przyjęcia oraz poniesienia odpowiedzialności kierowniczej. Przeprowadzone prace w konkluzji umożliwiły wskazanie, że menedżer nie ma możliwości nieprzyjęcia odpowiedzialności kierowniczej za negatywne skutki działania zespołu. Rozpatrzenie procesu odpowiedzialności kierowniczej doprowadziło do rodzajowego ujęcia uwarunkowań tej odpowiedzialności. W tym zakresie wskazano na dwie główne grupy, tj. uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne wobec podmiotu odpowiedzialności kierowniczej(abstrakt oryginalny)

2

Aspekty ontologiczne odpowiedzialności kierowniczej

75%

Falencikowski T.

Prace Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Gdańsku

|

2009

|

3 Cele i uwarunkowania funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw

69-76

Problemem rozpatrywanym w opracowaniu jest zagadnienie istnienia odpowiedzialności kierowniczej. Prace analityczne pozwoliły na sformułowanie definicji odpowiedzialności kierowniczej. Wskazano, że odpowiedzialność kierownicza to możność doznania przez kierownika konsekwencji za skutki działania kierowanego zespołu. Charakter ontologiczny odpowiedzialności kierowniczej został określony poprzez ujęcie cech ontologicznych, momentów bytowych, fundamentu bytowego oraz nosiciela owej odpowiedzialności. Łącznie przeprowadzone prace pozwoliły na sformułowanie opisu istotnych aspektów ontologicznych badanego obiektu. (abstrakt oryginalny)

3

Odpowiedzialność gospodarcza kierownika w świetle współczesnych form postępu technicznego

75%

Nowakowski J.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

1975

|

z. 2, nr 230

33-41

Wysokie tempo postępu technicznego pociąga za sobą liczne skutki społeczne i gospodarcze. Między innymi wpływa także na zakres i formy odpowiedzialności pracowników, w tym szczególnie kierowników uspołecznionych jednostek gospodarczych. (fragment tekstu)

4

Kilka uwag o pojęciu odpowiedzialności w prawie pracy

75%

Sanetra W.

Praca i Zabezpieczenie Społeczne

|

2007

|

nr 11

2-11

Odpowiedzialność w prawie pracy wymaga stałej refleksji badawczej, w tym także dotyczącej jej aspektów pojęciowych. Zmieniają się bowiem odnośne regulacje prawne oraz praktyka ich stosowania. Główne rodzaje odpowiedzialności to odpowiedzialność majątkowa (kompensacyjna) i niemajątkowa, która dzieli się na odpowiedzialność porządkową (dyscyplinarną) oraz odpowiedzialność za wykroczenia i przestępstwa. Obok tego należy wyróżnić szczególne formy odpowiedzialności w prawie pracy. Odpowiedzialność ta jest także zróżnicowana z uwagi na podmioty, które jej podlegają. W związku z tym wyróżnia się zwłaszcza odpowiedzialność pracownika, odpowiedzialność pracodawcy, odpowiedzialność związków zawodowych i organizacji pracodawców oraz odpowiedzialność załogi zakładu pracy. W analizie tej odpowiedzialności powinny być uwzględniane odpowiedzi na takie główne pytania, jak: 1) na jakiej podstawie, 2) wobec kogo, 3) za co, 4) przez kogo, 5) w jakim trybie i 6) jakie sankcje mogą być stosowane. (abstrakt oryginalny)

5

(Nie)łatwy żywot prezesa

75%

Romański R.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr 11

92-95

W niniejszym artykule omówiono zagadnienie funkcjonowania zarządu w spółkach prawa handlowego. Przedstawiono kompetencje zarządu oraz jego zakres i sposób reprezentacji. Zaprezentowano zagadnienie odpowiedzialności członków zarządu.

6

Odpowiedzialność kierownika jednostki i głównego księgowego za funkcjonowanie kontroli zarządczej

75%

Adamek-Hyska D.

Prace Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

|

2015

|

Analiza i ocena funkcjonowania kontroli zarządczej w jednostkach sektora finansów publicznych

91-104

Pojęcie odpowiedzialności jest wielopłaszczyznowe. Odpowiedzialność rozumiana jest jako konieczność, obowiązek moralny lub prawny odpowiadania za swoje czyny i ponoszenia za nie konsekwencji. Pojęcie "odpowiedzialności" w jednostkach sektora finansów publicznych uregulowane jest przez różne normy prawne. Może dotyczyć odpowiedzialności karnej, karnoskarbowej, sądowej, podatkowej, służbowej, dyscyplinarnej czy też pracowniczej (porządkowej i materialnej). W przepisach prawa finansów publicznych do pojęcia odpowiedzialności odnoszą się następujące regulacje: ■ kierownik jednostki ponosi odpowiedzialność za całość gospodarki finansowej, ■ główny księgowy jednostki ponosi odpowiedzialność za prowadzenie rachunkowości, wykonywanie dyspozycji środkami publicznymi oraz dokonywanie wstępnej kontroli. Ponadto w art. 69 ustawy o finansach publicznych wskazano podmioty, które mają obowiązek zapewnić funkcjonowanie kontroli zarządczej na pierwszym i drugim jej poziomie. Zapewnienie takiej kontroli na pierwszym poziomie stanowi wyłącznie obowiązek kierownika jednostki sektora finansów publicznych. Obowiązku tego nie może scedować na inne osoby, co oznacza, że tylko kierownik jednostki ponosi odpowiedzialność za jego realizację. Kierownik jednostki ponosi ostateczną odpowiedzialność za funkcjonowanie systemu kontroli zarządczej w jednostkach sektora finansów publicznych. Nie może tej odpowiedzialności scedować ani na głównego księgowego, ani na audytora wewnętrznego, ani na pozostałych pracowników jednostki. Jednak można zauważyć, że wdrożenie kontroli zarządczej tak naprawdę dotyczy całej organizacji. Z uwagi na wielkość i różnorodność jednostek sektora finansów publicznych oraz ilość przypisanych im zadań istotną rolę pełni odpowiedni dobór kadry kierowniczej, podział zadań i odpowiedzialności pomiędzy komórki organizacyjne i delegowanie uprawnień na poszczególnych pracowników, bowiem od efektów ich pracy bezpośrednio zależy jakość systemu kontroli zarządczej. (fragment tekstu)

7

Próba objaśnienia roli rachunkowości w społecznej odpowiedzialności korporacji

75%

Gabrusewicz T.

Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości

|

2005

|

29

|

nr 85

34-48

Przedmiotem rozważań w artykule jest problem odpowiedzialności korporacji w dobie postępujących procesów globalizacji i harmonizacji zasad rachunkowości. W artykule podkreślono rosnące znaczenie koncepcji accountability w działalności zarobkowej jednostek gospodarczych oraz podjęto próbę określenia roli rachunkowości w kształtowaniu społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw. (abstrakt oryginalny)

8

Odpowiedzialne przywództwo

75%

Ćwik N.

Personel i Zarządzanie

|

2010

|

nr 12

63-65

W artykule omówiono rolę menedżerów w kształtowaniu odpowiedzialnego biznesu oraz podstawy etyczne, jakimi powinni się kierować. Omówiono poziom etyki menedżerów na tle światowego kryzysu. Wskazano na rolę edukacji etycznej w kształtowaniu odpowiedzialności. Scharakteryzowano przywództwo jako zawód oraz opisano przysięgę menedżerską - inicjatywę studentów Harvard Business School o nazwie „MBA Oath”.

9

Standard SA 8000 i etyka w biznesie

75%

Lisiecka K.

Problemy Jakości

|

2003

|

nr 5

11-15

Artykuł omawia wymogi odpowiedzialności społecznej biznesu wg normy SA 8000.

10

Jak sprawnie kształtować organizację sfery wykonawczej przedsiębiorstwa? Rola tzw. rozpiętości zadaniowej jako alternatywy rozpiętości kierowania

75%

Łobos K.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Nauki o Zarządzaniu

|

2009

|

1

|

nr 63

67-71

Artykuł poświęcony jest organizacji sfery wykonawczej przedsiębiorstwa. Autor dochodzi do wniosku, że obciążanie kierowników odpowiadających za pewne całościowe sfery działania (produkt, rynek, grupa klientów) odpowiedzialnością za nadmierną liczbę obszarów uzyskiwanych efektów w sytuacji ich niechęci do delegowania uprawnień może skutkować obniżoną efektywnością działania. Postuluje wprowadzenie pojęcia właściwej rozpiętości zadaniowej na oznaczenie dopuszczalnej percepcją i możliwościami maksymalnej liczby obszarów odpowiedzialności kierownika, która umożliwia zapewnienie dobrych efektów pracy.(abstrakt oryginalny)

11

Potrzeby informacyjne i odpowiedzialność zarządzających w publicznych zakładach opieki zdrowotnej

75%

Baran W.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2008

|

nr 15 Rachunkowość zarządcza w warunkach globalizacji

13-20

Celem opracowania jest identyfikacja potrzeb informacyjnych i odpowiedzialności zarządzających w publicznych zakładach opieki zdrowotnej w świetle funkcjonowania lub możliwości wdrożenia rachunkowości odpowiedzialności. (...) W opracowaniu dokonano analizy systemu zarządzania w wybranym do badania publicznym zakładzie opieki zdrowotnej. Jej celem była identyfikacja potrzeb informacyjnych zarządzających. Dodatkowo wśród kadry zarządzającej przeprowadzono badania ankietowe mające na celu weryfikację działań właściwych dla funkcjonowania systemu rachunkowości odpowiedzialności(fragment tekstu)

12

Kształtowanie wizerunku przedsiębiorstwa jako nowy obszar odpowiedzialności menedżerskiej

75%

Głuszek E.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2010

|

nr 115 Menedżer w gospodarce opartej na wiedzy

203-213

Do najważniejszych zadań kierownictwa należy kształtowanie pozytywnej reputacji firmy. Odpowiedzialność menedżerów dotyczy wzmacniania pięciu czynników decydujących o dobrym wizerunku przedsiębiorstwa wśród jego interesariuszy. W odniesieniu do widoczności rola liderów koncentruje się na budowaniu dobrych relacji z mediami i odpowiednim wyborze, organizacji i kontroli działań z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu. W obszarze wyróżniania się kierownictwo odpowiada za właściwy wybór wartości organizacyjnych, skuteczne ich upowszechnianie i wbudowywanie we wszystkie elementy sytemu zarządzania, wybór atrybutów najpełniej identyfikujących firmę oraz kontrola działań pozycjonujących i prezentujących otoczeniu markę przedsiębiorstwa. W odniesieniu do wzmacniania autentyczności top management jest odpowiedzialny za konsensus co do rozumienia tożsamości firmy wśród pracowników, dbałość o jasne przekazywanie tożsamości interesariuszom przez odpowiednią strategię komunikacji, czuwanie nad zgodnością tych deklaracji z zachowaniami firmy.(abstrakt oryginalny)

13

Gdy pracownik szkodzi

75%

Wolińska A.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr 6

88-90

Artykuł na temat odpowiedzialności pracodawcy za szkodę wyrządzoną przez pracownika. Przedstawiono zasady ogólne odpowiedzialności pracodawcy. Zaprezentowano konkretne przykłady.

14

Plusy i minusy podwójnej prezesury

75%

Zarządzanie na Świecie

|

2001

|

nr 6

32-34

Przedstawiono poglądy na temat zasadności powierzania jednej osobie zarówno stanowiska prezesa zarządu jak i rady nadzorczej. W przedsiębiorstwach amerykańskich takie rozwiązanie jest uważane za dobre. Natomiast w znacznej większości przedsiębiorstw europejskich (wg badań 80 procent stanowiska te piastują dwie różne osoby.

15

Wybrane problemy solidarnej odpowiedzialności organów spółki za rzetelność i prawidłowość rachunkowości i sprawozdania finansowego

75%

Sawicki K.

Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości

|

2008

|

43

|

nr 99

111-124

Według ustawy o rachunkowości, odpowiedzialnym za rachunkowość i sprawozdawczość finansową jest zarząd spółki kapitałowej. W artykule przedstawiono i oceniono rodzaj i zakres odpowiedzialności zarządu i rady nadzorczej (komisji rewizyjnej), a także wskazano na celowość nałożenia na członków organów administracyjnych, zarządzających i nadzorczych solidarnej odpowiedzialności za prawidłowe prowadzenie rachunkowości i sporządzanie sprawozdań finansowych. (abstrakt oryginalny)

16

Funkcja kierownika projektu

75%

Pawlak M.

Przegląd Organizacji

|

2005

|

nr 2

22-25

Omówiono zadania kierownika projektu. Wskazano niezbędną wiedzę i umiejętności. Szczególną uwagę zwrócono na kwalifikacje społeczne.

17

Odpowiedzialny pracodawca, czyli słów kilka o społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa wobec pracowników

63%

Ostrowska M.

Czasopismo "Ekonomia i Zarządzanie"

|

2013

|

lipiec

15-17

Celem działalności gospodarczej jest osiągniecie zysku. Należy podkreślić, iż koncepcja społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw nie podważa tego założenia. Warto zauważyć, iż współczesne przedsiębiorstwa również dążą do osiągnięcia zysku, ale dostrzegają także wpływ swoich odpowiedzialnych i nieodpowiedzialnych działań na wyniki finansowe. (fragment tekstu)

18

Ocena spełnienia wymagań dotyczących odpowiedzialności kierownictwa w systemach zarządzania jakością w przedsiębiorstwach branży spożywczej

63%

Szkiel A.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Ekonomiczno-Społecznej w Ostrołęce

|

2016

|

nr 23

112-124

Jednym z czynników determinujących skuteczność systemu zarządzania jakością jest zaangażowanie kierownictwa przedsiębiorstwa w utrzymanie i doskonalenie systemu. W artykule przedstawiono wyniki badania dotyczącego spełnienia przez przedsiębiorstwa branży spożywczej wymagań dotyczących odpowiedzialności kierownictwa w systemach zarządzania jakością zbudowanych w oparciu o wymagania normy PN-EN ISO 9001:2009. W pracy przedstawiono niezgodności w odniesieniu do wymagań dotyczących odpowiedzialności kierownictwa zawartych w normie PN-EN ISO 9001:2009 oraz spostrzeżenia odnoście spełnienia tych wymagań, sformułowane podczas auditów zewnętrznych systemów zarządzania jakością przeprowadzonych przez auditorów jednostek certyfikujących. W wyniku badania stwierdzono, że kierownictwo powinno przede wszystkim doskonalić spełnienie wymagań dotyczących odpowiedzialności, uprawnień oraz komunikacji wewnętrznej, a także przeglądów zarządzania. (abstrakt oryginalny)

19

Rola i odpowiedzialność kierownicza w procesie wdrażania strategii produktu w przykładowych strukturach organizacyjnych

63%

Rutkowski I. P.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2011

|

nr 187

321-331

Dokonujące się zmiany w globalnej skali wpływają na także formułowanie i wdrażanie strategii produktu w przedsiębiorstwie. W ostatniej dekadzie wdrażanie strategii produktu w organizacjach uległo znacznej profesjonalizacji. Menedżerowie znają coraz lepiej odpowiednie narzędzia i dobre praktyki w tym zakresie. Jednak pojawiają się głosy sugerujące, by na budowanie i realizowania strategii produktu patrzeć inaczej, by zamiast działać w ramach swoich segmentów i grup strategicznych oferować swoje produkty szerszemu gronu odbiorców oraz by, zamiast walki z konkurencją, starać się uczynić ją nieistotną bądź wprowadzić firmę w sieć współpracy, wykorzystując sieciową strukturę organizacyjną. (abstrakt oryginalny)

20

Problematyka podsłuchu w stosunkach pracowniczych - artykuł dyskusyjny

63%

Sak P.

Praca i Zabezpieczenie Społeczne

|

2009

|

nr 4

11-14

Autor przedstawia budzące w praktyce wątpliwości związane z oceną legalności podsłuchiwania przez pracodawcę rozmów odbywających się bezpośrednio pomiędzy pracownikami, pracownikami i pracodawcami, a także innymi osobami, np. klientami czy kontrahentami, oraz z nagrywaniem rozmów telefonicznych pracowników przez pracodawcę. W tym celu wyszczególnia wiele przypadków, w których istnieje możliwość stosowania środków technicznych umożliwiających rejestrowanie rozmów pracowników, jak i sytuacje, w których podsłuchiwanie pracowników wymaga spełnienia dodatkowych wymogów po stronie pracodawcy. Wskazuje także negatywne konsekwencje dla pracodawcy związane ze stosowaniem nielegalnego podsłuchu oraz możliwe działania ukierunkowane na uniknięcie i wyeliminowanie narażenia się na ponoszenie odpowiedzialności przez pracodawcę w tym zakresie. (abstrakt oryginalny)