Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Zmiany - ich nieuchronność oraz konsekwencje społeczno-gospodarcze

100%

Klepacki B.

Problemy Drobnych Gospodarstw Rolnych

|

2014

|

nr 4

25-34

Życie, a w dalekiej perspektywie ludzie, pojawili się na Ziemi i rozwijali poprzez permanentne, różnorodne i wieloaspektowe zmiany, określane także jako ewolucja. W drodze zmian wyodrębniły się cywilizacje ludzkie. Zmiany jako takie to problem obszerny, w szczególności gdy odnosimy się do ich przyczyn, kreacji czy następstw. Także ludzie i organizacje, w których żyją, wykazują różny stosunek i zachowanie wobec zmian. Są one jednak nie zawsze od nas zależne, zwykle są także nieuchronne, a nawet można oczekiwać, że nastąpi ich przyspieszenie, co wynika m.in. z rozwoju nauki, w tym nauk technicznych czy biologii, ale także socjologii czy psychologii. Można założyć, że zmiany w odniesieniu do agrobiznesu polegać będą na jeszcze większym powiązaniu rolników z rynkiem oraz na permanentnym korzystaniu przez nich z dorobku nauki i doradztwa, z koncentracji i współpracy. Wielkim obszarem zachodzących przemian jest edukacja i zinstytucjonalizowana nauka, w której pokłada się nadzieje na pozytywne zmiany na przyszłość. Zmiany same w sobie nie niosą jednak żadnej informacji wartościującej i mogą być zarówno pozytywne, jak i negatywne. Są one procesem, a najlepszą metodę zmniejszania oporów przed zrozumieniem zmian i ich akceptacją lub odrzuceniem stanowi edukacja. (abstrakt oryginalny)

2

Bariery w zmianie : jak powinna radzić sobie z nimi organizacja?

100%

Jurzysta D.

Personel i Zarządzanie

|

2021

|

nr 12

72-76

Z artykułu dowiesz się:Co zrobić, żeby wprowadzona zmiana była trwała?O przyczynach barier we wprowadzaniu zmian.Jak skutecznie pokonać bariery? (fragment tekstu)

3

Działania transgresyjne - pożądane zachowania kadry kierowniczej wobec wyzwań współczesności

75%

Bednarska-Wnuk I.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2013

|

z. 49, nr 1144

69-77

Artykuł koncentruje się wokół zachowań transgresyjnych jako szczególnie pożądanych w pracy kadry kierowniczej wobec wyzwań współczesności. Mając to na uwadze najpierw omówiono zarysowujące się wyzwania wobec kadry kierownicze, a następnie scharakteryzowano pojęcie transgresji. W dalszej kolejności wskazano jak działania transgresyjne mogą przejawiać się w pracy kadry kierowniczej w oparciu o rozważania teoretyczne. (abstrakt oryginalny)

4

Kluczowe zadania kadry kierowniczej w procesach wdrażania zmian

75%

Jasiński Z.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2013

|

z. 49, nr 1144

19-24

W artykule zwrócono uwagę na warunki w jakich funkcjonują współczesne organizacje. Wskazano na konieczność ciągłego poszukiwania i wdrażania w obrębie organizacji nowych rozwiązań. Przedstawiono typowe utrudnienia pojawiające się w procesach wdrażania zmian oraz określono podstawowe zadania kadry kierowniczej w tych procesach. (abstrakt oryginalny)

5

Rola kadry kierowniczej w inicjowaniu procesów zmian granic organizacji

75%

Cyfert S.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2013

|

z. 49, nr 1144

25-34

Celem opracowania jest przeprowadzenie dyskusji nad przesłankami zmian granic organizacji oraz nad rolą zarządzających organizacjami w inicjowaniu procesów zmian granic. Punktem wyjścia w artykule uczyniono zarysowanie istoty granic organizacji, co w dalszej części pozwoliło na wyprowadzenie wniosku o procesach zmian granic jako warunku powodzenia organizacji, zdefiniowanie zbioru przesłanek zmian granic organizacji oraz na określenie roli menedżerów w inicjowaniu procesów zmian granic organizacji. (abstrakt oryginalny)

6

Lider w procesie zmian : jak pokonać źródła oporu pracowników wobec trudnej sytuacji?

75%

Mejri D.

Personel i Zarządzanie

|

2020

|

nr 6

34-37

Zrozumienie najważniejszych przyczyn oporu wobec zmian daje szefowi możliwość zaplanowania działań w taki sposób, aby uwzględniały one te obszary. Liderzy powinni być przygotowani na różne zachowania i reakcje swoich podwładnych. Powinni też wiedzieć, co należy zrobić, żeby pomóc swoim ludziom przejść przez ten skomplikowany proces. (fragment tekstu)

7

Percepcja procesu zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwach polskich w okresie transformacji

75%

Łukasiewicz M. A., Purgat A.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

1997

|

nr 779 Zmiana warunkiem sukcesu

130-136

Procesy zmian zachodzące w ostatnich latach w gospodarce polskiej dają możliwość badania rzeczywistego ich przebiegu zarówno w przedsiębiorstwach jak i w innych instytucjach np. administracji rządowej lub samorządowej. Badania, które służyły jako przesłanki do zidentyfikowania metod wprowadzania zmian, kierunków zmian, i nieprawidłowości w ich wprowadzaniu zapoczątkowane zostały w 1995r. i trwają do dnia dzisiejszego. Zainteresowania badawcze wzbudzają nie tylko zmiany w funkcjonowaniu organizacji, szczególnie zwrócono uwagę na działania kierowników różnych szczebli. Wnikliwej analizie poddano sądy 400 kierowników średniego szczebla i 160 pracowników komórek funkcjonalnych na temat zmian wdrażanych w ich organizacjach. (abstrakt oryginalny)

8

Kierunki zmian w organizacji gospodarstw w zamierzeniach rolników

75%

Majewski E.

Roczniki Naukowe Stowarzyszenia Ekonomistów Rolnictwa i Agrobiznesu

|

2002

|

4

|

z. 5

113-117

Autor przanalizował wyniki badań nad gotowością rolników do zmian w organizacji swoich gospodarstw. Badania objęły 721 towarowych gospodarstw rodzinnych z powierzchnią użytków rolnych przekraczającą 7ha. Na tej podstawie autor stwierdził, że ponad połowa badanych rolników deklaruje chęć powiększenia obszaru gospodarstwa. Zauważalne były także tendencje do zwiększenia produkcji zwierzęcej i specjalizacji. W gospodarstwach z mniejszą liczbą zwierząt, część rolników wyrażała chęć zmniejszenia pogłowia, a nawet rezygnacji z chowu zwierząt.

9

Methodological Problems With Evaluating Change Efficiency

75%

Paszkowski J.

Ekonomia i Prawo

|

2018

|

17

|

nr 2

183-193

Motivation: Changes result from a turbulent environment and internal situation of an organization. Rarely do changes happen spontaneously, usually they stem from decisions consciously shaped and taken by the management. Both the reasons as well as consequences of changes appear on multiple grounds and areas, often strongly interrelated. This leads to far-reaching consequences, mainly difficulties in practical operations as well as consequences for studies, analyses and related scientific generalizations and the conclusion-drawing process in both domains. Aim: Purpose of this article is to present and make a critical analysis of the existing achievements in the area of evaluating change efficiency, and indicate opportunities and difficulties in formulating new, in particular synthetic, indicators of change efficiency. Methodology applied in this paper is deductive and based on collected data and their critical analysis. Results: Managers need synthetic measures that are hard to develop. Various methods may be used in order to do it, starting from simple and complex point scales and ending up with methods applied in other sciences, e.g. the Geneva method or its variations applied to evaluate the standard of living and development. Still this requires the isolation of main analytical measures, their upper and lower thresholds, in subsequent change or process areas, and the application of statistical methods to calculate change status or effect. Such action requires longer change planning and preparation, readiness on the part of the managerial staff, and continuous monitoring with active participation of leaders and change managers.(original abstract)

10

Opór pracowniczy przy wdrażaniu koncepcji Lean Management. Przyczyny oraz sposoby jego ograniczania

75%

Baskiewicz N.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2019

|

t. 20, z. 4, cz. 1 Sukcesy i niepowodzenia w zarządzaniu organizacjami

223-236

Istota, nieuchronność oraz rosnąca dynamika implementowanych zmian ukierunkowanych na wdrożenie założeń koncepcji Lean Management stały się inspiracją do zaplanowania oraz realizacji badań stanowiących przedmiot niniejszego opracowania. Badania prowadzono zarówno w obszarze rozważań teoretycznych, jak i empirycznych. Celami badań literaturowych były: 1. Definicja oporu organizacyjnego oraz identyfikacja różnorodności postaw wobec wprowadzanych zmian. 2. Identyfikacja działań ukierunkowanych na pokonywanie oporu w organizacjach. 3. Określenie warunków pozwalających na skuteczne wprowadzanie zmian w organizacji. Badania empiryczne były zaś ukierunkowane na: 1. Identyfikację przyczyn oporu wobec implementacji koncepcji Lean w grupie pracowników produkcyjnych i zarządzających. 2. Identyfikację działań ukierunkowanych na ograniczenie oporu wobec implementacji koncepcji Lean w grupie pracowników produkcyjnych i zarządzających. 3. Ocenę siły zidentyfikowanych przyczyn oporu wobec implementacji koncepcji Lean w grupie pracowników produkcyjnych i zarządzających. 4. Ocenę siły zidentyfikowanych działań ukierunkowanych na ograniczenie oporu wobec implementacji koncepcji Lean w grupie pracowników produkcyjnych i zarządzających. Tak określone cele badawcze publikacji stanowiły wytyczne dotyczące zarówno treści, jak i konstrukcji prezentowanego opracowania.(fragment tekstu)

11

Wartości organizacyjne jako determinanty zmian (na przykładzie małych i średenich przedsiębiorstw powiatu tarnobrzeskiego)

75%

Mierzwińska L.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2009

|

nr 49 Zmiana warunkiem sukcesu : rozwój i zmiany w małych i średnich przedsiębiorstwach

45-51

Główne kwestie podjęte w artykule dotyczą identyfikacji oraz określenia roli głównych wartości wyznawanych przez przedsiębiorców sektora MŚP, którzy z uwagi na kluczową pozycję w swoich przedsiębiorstwach pełnią rolę inicjatorów i liderów zmian. Dokonana analiza i ocena dotyczy przede wszystkim wartości istotnych dla ankietowanych przedsiębiorców, wartości cenionych przez nich u pracowników, zakresu uwzględniania w prowadzonej działalności wartości społecznych i kulturowych, postrzegania otoczenia i sposobów reakcji na sygnały z niego płynące oraz podejścia badanych przedsiębiorców do precyzowania wizji i celów przedsiębiorstwa. (fragment tekstu)

12

Kiedy menedżer boi się zmian : co zrobić z tym strachem?

75%

Dziwniel W.

Personel i Zarządzanie

|

2016

|

nr 6

22-25

Samo przetrwanie zmiany to za mało, by uznać, że menedżer dobrze sprawdził się w swojej roli. Oprócz strategii dotyczącej tego, jak dokonać zmiany, potrzebne są cechy przywódcze, otwarty umysł i śmiałość działania. Doświadczenie pokazuje, że tej ostatniej często brakuje. Wysokie stanowisko menedżerskie nie gwarantuje bowiem odwagi podejmowania trudnych decyzji, zwłaszcza w sytuacjach ekstremalnych. A zmiana do nich należy. Czego się boją menedżerowie w sytuacji zmiany i czy można ten strach pokonać? (fragment tekstu)

13

Gospodarstwa indywidualne w środkowowschodniej Polsce - stan obecny i perspektywy zmian

75%

Starczewski J., Wielogórska G., Czarnocki S.

Roczniki Naukowe Stowarzyszenia Ekonomistów Rolnictwa i Agrobiznesu

|

2002

|

4

|

z. 5

139-144

Autorzy przeprowadzili badania, których celem było określenie obecnego stanu, a także możliwości i kierunków zmian w rolnictwie środkowowschodniej Polski. Badania ankietowe przeprowadzone zostały wśród rolników indywidualnych w czterech byłych województwach: bialskopodlaskim, białostockim, łomżyńskim i siedleckim. Dane dotyczyły roku 1998, a w każdym z województw przeprowadzono 100 ankiet.

14

Zmiana organizacyjna - chwilowy dyskomfort czy nadzieja na lepsze jutro?

75%

Urban K.

Personel i Zarządzanie

|

2015

|

nr 11

25-29

Świat dzisiejszego biznesu przypomina coraz bardziej dynamiczną maszynę. Stale zmieniające się środowisko, szybki rozwój technologii, coraz bardziej prężna konkurencja, mobilność geograficzna i narzędzia cyfrowe to czynniki, które zmuszają organizacje do dużej elastyczności, czyli wprowadzania zmian. Czasami są to zmiany dotyczące zasad, procesów czy mechanizmów wewnętrznych w organizacjach. Niejednokrotnie jednak są to również zmiany strukturalne związane z koniecznością spłaszczenia struktury organizacyjnej bądź optymalizacji. Jak się do nich przygotować? (fragment tekstu)

15

An Analysis of the Influence of Transformational Leadership and Organizational Commitments on Change Readiness

75%

Akbar T., Tirtoprojo S.

Modern Management Review

|

2021

|

26

|

nr 2

7-15

Organizations that cannot adapt to changes will be eliminated by competitors and unable to maintain their existence. Organizational changes require organizational readiness, for example, from a human resources perspective. An important factor affecting the readiness for change is transformational leadership, in which the role of the leader is to direct, guide and motivate the team to implement changes, and build the trust on facing or implementing organizational changes. Moreover, due to the high organizational commitment of employees, it can help to implement further company strategies to respond to the changes. This study aims to review various previous research that discuss transformational leadership, organizational commitment, and change preparation. Literature studies is previous findings related to transformational leadership, organizational commitment, and change readiness that used as research methodology and a coherent analysis. The results indicated that: 1) there is a positive influence between transformational leadership and change readiness; 2) there is positive influences between organizational commitment and change readiness. (original abstract)

16

Organizational Readiness for Change: Toward Understanding Its Nature and Dimensions

75%

Piotrowska-Bożek W.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

|

2019

|

nr 2

227-238

Eksperci od strategicznego zarządzania twierdzą, że organizacyjna gotowość do zmiany jest jednym z kluczowych czynników powodzenia jej wdrożenia. Niniejszy artykuł obejmuje przegląd kluczowych czynników udanej zmiany organizacyjnej, przegląd definicji oraz dostępnych skal pomiaru organizacyjnej gotowości do zmian. Zaproponowana skala pomiarowa musi być dostosowana w celu wygenerowania wiedzy przydatnej w praktyce, zidentyfikowanej oraz omówionej. (abstrakt oryginalny)

17

Zanim zaczniesz zmieniać... Jak uniknąć błędów podczas wprowadzania zmian w firmie?

75%

Jurzysta D.

Personel i Zarządzanie

|

2020

|

nr 4

63-67

Nie ma chyba pojęcia, które zrobiłoby w zarządzaniu na przełomie XX i XXI wieku i myśleniu o budowaniu firmy większej kariery niż "zmiana". Zarządzanie zmianą, przygotowywanie zmian, wdrażanie zmian, zmiana strategii, zmiana profilu, zmiana paradygmatu, zmiana klimatu. Furorę robi sentencja "jedyne co w życiu pewne, to zmiana". Czy jednak potrafimy sobie radzić ze zmianą? (fragment tekstu)

18

Opór wobec zmian w ujęciu psychodynamicznym

75%

Barabasz A.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2006

|

nr 1141 Zmiana warunkiem sukcesu : dynamika zmian w organizacji - ewolucja czy rewolucja

607-614

Przedstawiono możliwości, jakie daje wykorzystanie wiedzy o osobowości człowieka do lepszego zrozumienia oporu wobez zmian, jakie zachodzą w obszarze organizacji, przede wszystkim, gdy zmiana ma charakter zmiany zaplanowanej, świadomie podejmowanej przez pracowników przedsiębiorstwa.

19

Przebieg procesu zmian w organizacji - przegląd wybranych koncepcji zmian

75%

Wybrańczyk K., Polok G., Naramski M., Szromek A. R.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2018

|

z. 131 Zarządzanie współczesną organizacją

623-634

Literatura w różnorodny sposób odnosi się do wyjaśnienia pojęcia zmiana w organizacji - najczęściej jednak uważa się, że jest to przejście z jednego stanu do drugiego. W organizacjach odbywają się zmiany: strategiczne, organizacyjne, związane ze wzrostem firmy oraz jej rozwojem. Do zmian podchodzi się ze strony finansowej oraz organizacyjnej (Teoria E i Teoria O). Zmiany wdrażają menedżerowie zatrudnieni w firmie bądź osoby z zewnątrz (firmy konsultingowe). Aby zmiana była we właściwy sposób zaprojektowana i przeprowadzona, należy wziąć pod uwagę czynniki determinujące jej przebieg (rozmrożenie, zmiana, zamrożenie). Celem artykułu jest zaprezentowanie wybranych koncepcji i modeli opisujących wdrażanie zmian w organizacjach.(abstrakt oryginalny)

20

Znaczenie rutyny dla innowacji

75%

Strużyna J.

Prace Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Katowicach

|

2010

|

Innowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz instytucjami sektora publicznego. Teoria i praktyka

77-94

Praktyczne wnioski z przeprowadzonego rozumowania są następujące: 1) rutyna i innowacje są zespolone ze sobą nierozłącznie, jednych nie ma bez drugich, 2) innowacje też mogą powstawać w sposób rutynowy - rutyna zawiera pierwiastek innowacji, 3) należy identyfikować rutynę i traktować ją jako przejaw mądrości organizacyjnej, a nie jako przejaw zaprzeczającego mądrości oporu przeciwko innowacjom, 4) do badania rutyny można wykorzystać najprostsze sposoby (np. prosty zapis), ale lepiej jest poddać się zasadom triangulacji 5) organizację można traktować jako zbiór rutyny i próbę jej zmiany - taki portfel może świadczyć o zdolności organizacji do przeżycia, 6) o stanie powyższego portfela może decydować zmienność i podatność otoczenia na zmiany oraz inne parametry populacji organizacji. (fragment tekstu)