Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Haerowiec - czyli kto?

100%

Fiedziukiewicz M.

Personel i Zarządzanie

|

2007

|

nr 12

18-20

W artykule przedstawiono obraz haerowca w polskiej firmie na podstawie badania Barometr HR, przeprowadzonego na przełomie kwietnia i maja 2007 r. przez Benefactor Group, GazetaPraca.pl i Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami. Osoby objęte badaniem zostały poproszone o ocenę 20 stwierdzeń, z których 10 dotyczyło strategicznych zadań działu HR, a kolejne 10 zadań operacyjnych. W drugiej kolejności ankietowani musieli wybrać te stwierdzenia, które ich zdaniem są najważniejsze w pracy działu personalnego.

2

Outsourcing funkcji personalnej - przesłanki i konsekwencje jego zastosowania

100%

Bąk-Grabowska D.

Przegląd Organizacji

|

2009

|

nr 3

29-32

Outsourcing funkcji personalnej – przesłanki i konsekwencje jego zastosowania W artykule przedstawiono możliwe formy outsourcingu, rozpatrując je z punktu widzenia funkcji personalnej. Szczególną uwagę poświęcono najpopularniejszemu rozwiązaniu w praktyce gospodarczej – kontraktowemu outsourcingowi tej funkcji – zarówno w kontekście przesłanek, jak i konsekwencji jego zastosowania. (abstrakt oryginalny)

3

Management of the Personnel Function in a Changing Environment

100%

Myszak J. M.

European Journal of Service Management

|

2018

|

vol. 27/1, 3/2018

165-171

The main goal of the article is to show the importance of an analysis of a company's environment in the context of the implementation of the personnel function. The study presents the structure of the environment (divided into micro- and macro-environment) in an orderly way, along with a description of individual elements in relation to the development of human capital in an organization. Exploration and monitoring of individual areas of the environment by organizations is at present a necessary condition, which not only fosters the formulation of a company's unique strategy, but also enables making the right decisions that guarantee survival on an extremely dynamic market.(author's abstract)

4

Selected Aspects of Performing the Personnel Function in Small Food Service Enterprises

84%

Okuniewicz K.

Business and Non-profit Organizations Facing Increased Competition and Growing Customers' Demands

|

2014

|

13

57-70

Performing the personnel function in a small food service enterprise depends largely on how the human is ranked in the organization, as well as on the management staff's approach to forming and exploiting the human potential. This involves creating favorable circumstances to perform this function, which entails examining specific variables (factors) that have an impact on how it is shaped. The study analyzes and assesses selected components of the personnel function in relation to food quality growth in small food service enterprises with use of the results of the empirical research conducted in restaurants located in Lower Silesia. The results obtained from the research were used as the basis for specifying the reality of performing the personnel function in the analyzed food service establishments. (original abstract)

5

Ewolucja funkcji personalnej przedsiębiorstwa

84%

Szałkowski A.

Praca i Zabezpieczenie Społeczne

|

2000

|

nr 1

2-7

Współczesny stan i osiągnięcia w realizacji funkcji personalnej przedsiębiorstwa są efektem długoletnich zmian i przeobrażeń, których uwarunkowania tkwią w ustroju społecznym, kręgu kulturowym, a przede wszystkim w wymaganiach efektywności pracy ludzkiej. Kontekst efektywności pracy wskazuje wyraźnie na najważniejsze jej czynniki, którymi są: postęp techniczny, podział pracy i jej organizacja.

6

Metoda analizy i oceny jakości zarządzania zasobami ludzkimi

84%

Lipka A.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2003

|

nr 5

77-84

Artykuł ma charakter metodyczny. Punktem wyjścia jest propozycja definicji jakości zarządzania zasobami ludzkimi oraz typologii metody oceny jakości pracy personalnej. Metody przynależne do każdej z trzech wyodrębnionych grup (metody analizy i oceny warunków uzyskiwania jakości, metody oceny przebiegu pracy i zachowań specjalistów ds. personalnych, metody analizy i oceny skutków pracy personalnej) są następnie bliżej scharakteryzowane i zaopatrzone we wskazówki aplikacyjne.

7

Pathologies and Dysfunction in Human Resources Management

84%

Janowska Z., Chmal Z.

Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica

|

2004

|

178 Management Sciences and Knowledge Based Society

149-168

Badania prowadzone w Katedrze Zarządzania Zasobami Ludzkimi wskazują, że działania realizowane w ramach funkcji personalnej organizacji są często dysfunkcjonalne, a nawet patologiczne. Są one wynikiem splotu wielu przyczyn, z których najistotniejsze wydają się indywidualne cechy pracownika oraz właściwości przedsiębiorstwa. Zjawiska dysfunkcjonalne i patologiczne mają systemowy charakter, lokują się na różnych poziomach ogólności i dotyczą nie tylko organizacji gospodarczych, lecz również politycznych i społecznych, a w konsekwencji i państwa. Sprawujący władzę na różnych poziomach nie działają na rzecz społeczności lub zatrudnionych, których są reprezentantem, ale w interesie własnym lub interesie jakiegoś rodzaju grupy, z której się wywodzą. Działania takie prowadzą do marnotrawstwa środków, a przede wszystkim kwalifikacji i zdolności ludzkich. Dysfunkcje i patologie nie są omawiane w literaturze przedmiotu dość wnikliwie. Można przypuszczać, że jest to wygodne dla sprawujących władzę w organizacjach gospodarczych i instytucjach państwa. (abstrakt oryginalny)

8

System wartości w procesie funkcjonowania przedsiębiorstwa

84%

Żemigała M.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2007

|

nr 5

35-46

Aby wartości, którym hołduje przedsiębiorstwo stały się czynnikiem jego sukcesu nie mogą być one nieuporządkowane, oderwane od rzeczywistości, w której firma funkcjonuje. Takie puste wartości powodować mogą jedynie podkopywanie wiarygodności firmy wśród klientów i cynizm wśród pracowników a nie prowadzić do umocnienia pozycji rynkowej. Wartości powinny zatem tworzyć spójny tzw. system wartości. (abstrakt oryginalny)

9

Jak HR mnoży zyski firm

67%

Mandrosz J.

Businessman Magazine

|

2004

|

nr 6

126-130

W dzisiejszym biznesie coraz większego znaczenia nabierają aktywa niematerialne: umiejętności, wiedza, talent i motywacja pracowników oraz zgromadzone przez firmę know-how. Co za tym idzie kapitał ludzki uznaje się za jeden z istotnych wskaźników wartości przedsiębiorstwa. W artykule przedstawiono miary jakości zarządzania zasobami ludzkimi