Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Wstępne rozpoznanie istoty potencjału strategicznego systemu działającego

100%

Witczak H.

Management Forum

|

2017

|

5

|

nr 3

45-51

W naukach o zarządzaniu istnieje potrzeba lepszego rozpoznania kategorii "potencjał strategiczny". Celem pracy jest zaproponowanie wstępnych twierdzeń w dziedzinie detekcji i eksploracji tego pojęcia. Zakres pracy obejmuje potencjał strategiczny dowolnego systemu działającego (AS). Potencjał strategiczny to zdolność danego AS do kształtowania zmian strategicznych w celu odniesienia sukcesu strategicznego. Potencjał strategiczny jest skomplikowaną sumą złożonych zmiennych: domeny strategicznej oraz elastyczności, unikatowości, kompetencji, sprawności, atrakcyjności i sterow(al)ności danego AS. To kluczowa zmienna sukcesu strategicznego. Skala poziomu potencjału strategicznego rozciąga się od jego braku (poziom zero potencjału) do poziomu zupełnego (poziom 1 potencjału). Potencjał strategiczny wymaga dalszych prac poznawczych, w tym klasyfikacyjnych i wyjaśniających.(abstrakt oryginalny)

2

An Attempt to the Classification of Firm Competences

75%

Matwiejczuk R.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2023

|

z. 169

497-506

Among the strategic potentials of a firm affecting both market and economic outcomes achievement by the firm, as well as gaining and maintaining a long-term competitive advantage by a firm, the key importance is assigned to the firm competences. The aim of the article is to identify the premises as well as the criteria and cross-sections of the classification of firm competences. Design/methodology/approach: The article indicates the key criteria and types of the firm competences within strategic management. An extensive literature review and an identification approach were used. Findings: Competences should be classified using different criteria. Individual competences may significantly affect the achievement of the expected market and economic outcomes, as well as building a long-term competitive advantage of a firm. Practical implications: The research outcomes presented in the article show the importance of the different types of the firm competences in strategic management. Originality/value: The most important criteria of the classification of the firm competences in the area of strategic management were presented. The article is addressed both to researchers as well as managers and other business practitioners. (original abstract)

3

Zewnętrzny kapitał relacyjny jako zasób strategiczny

75%

Walecka A., Zelek A.

Zeszyty Naukowe Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu Firma i Rynek

|

2017

|

nr 2 (52)

5-14

Prezentowany artykuł przedstawia - obok rozważań konceptualizacyjnych - raport z badań empirycznych, dotyczących budowania zewnętrznego kapitału relacyjnego jako zasobu o strategicznym znaczeniu dla firm. Na tle przeprowadzonych w 57 podmiotach gospodarczych badań ilościowych i jakościowych, Autorki pozytywnie weryfikują hipotezę, zakładającą, że istnieje istotna zależność między nasileniem i jakością różnego rodzaju relacji firm z interesariuszami w otoczeniu gospodarczym a ich faktyczną kondycją ekonomiczną i przyszłymi perspektywami wzrostu. Dodatkowo Autorki wykazują, że kadry kierownicze rzadko wykorzystują świadomie i intencjonalnie elementy kapitału relacyjnego jako medium wzmacniania swojego potencjału strategicznego.(abstrakt oryginalny)

4

Wiedza jako potencjał strategiczny przedsiębiorstwa rodzinnego

75%

Królik R.

Studia Ekonomiczne / Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach. Zarządzanie

|

2015

|

2

|

nr 222

153-165

W artykule podkreślono znaczenie wiedzy jako istotnego składnika wartości niematerialnych, uczestniczącego w działalności przedsiębiorstwa. Przedstawiono związek między strukturą wiedzy a możliwościami jej międzypokoleniowego transferu w procesie sukcesji przedsiębiorstwa rodzinnego oraz między jego pracownikami. Zaproponowano rozwiązania, które ułatwiają odzyskiwanie wiedzy ukrytej(abstrakt oryginalny)

5

Grupa kapitałowa jako sposób zwiększenia potencjału strategicznego przedsiębiorstw

75%

Dzierżęga T.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

|

2010

|

nr 819

45-58

Celem niniejszej pracy jest przedstawienie grupy kapitałowej jako rozwiązania organizacyjnego, którego istotą jest zwiększenie potencjału strategicznego przedsiębiorstwa poprzez rozwój wewnętrzny lub zewnętrzny. Na potrzeby opracowania zdefiniowane zostały podstawowe pojęcia dotyczące omawianego tematu, obowiązujące przepisy prawne oraz praktyczne przykłady obserwowane w polskiej gospodarce. (fragment tekstu)

6

Koncepcje i sposoby implementacji strategii

75%

Kubiński P.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2004

|

nr 1014 Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem : między teorią a praktyką

372-381

Zaprezentowano koncepcję zarządzania strategicznego. Opisano etapy procesu zarządzania strategicznego w koncepcjach wybranych autorów. Przedstawiono wyniki badań niemieckich naukowców M.K. Welge oraz A. Al.-Lahama w zakresie narzędzi stosowanych w procesie implementacji strategii. Przeanalizowano koncepcję „dźwigni zarządzania” R. Simonsa oraz koncepcję General Management Navigator (GMN) autorstwa G. Mullera – Stewensa i Ch. Lachnera.

7

Iluzje w procesie badania sukcesu organizacji

75%

Krzakiewicz K.

Organizacja i Kierowanie

|

2014

|

nr 1A

99-110

Główną tezą artykułu jest twierdzenie, że nasze wyobrażenia na temat biznesu są narażone na iluzje. Menedżerowie powinni zatem z ostrożnością podchodzić do propozycji zawartych w literaturze z zakresu zarządzania. To, co sądzimy o biznesie, w dużym stopniu podlega wpływom iluzji. Ich źródłem są logiczne błędy i błędne oceny zniekształcające wyobrażenia dotyczące rzeczywistych przyczyn konkretnych rezultatów działalności firm. Niezależnie od reguł i zasad skutecznego zarządzania sukces w biznesie jest efemeryczny. Biorąc pod uwagę coraz bardziej globalny charakter konkurencji i coraz szybsze tempo zmian zachodzących na wszelkich płaszczyznach gospodarowania, staje się on bardziej ulotny niż kiedykolwiek w przeszłości. Dlatego tak bardzo pociągają nas potencjalne efekty przełomów, odkrywanych sekretów i rozwiązań problemów. Menedżerowie powinni pamiętać o kilku tezach wynikających z analizy procesów. Jeżeli niezależne parametry nie są analizowane niezależnie od rezultatu końcowego, oznacza to, że ulegliśmy efektowi aureoli. Jeżeli dane znajdują się pod wpływem efektu aureoli, nie ma znaczenia, jak duża jest ich liczba i jak wnikliwie są analizowane. Sukces rzadko trwa tak długo, jak się tego oczekuje. W większości przypadków sukces to iluzja związana z doborem (selekcją) informacji post factum Rezultaty działalności firmy są zawsze względne. Firma może funkcjonować coraz lepiej i równocześnie zostawać coraz bardziej w tyle. Poszukiwania sekretów sukcesów mówi nie tyle o biznesie, ile o samych badaczach, ich dążeniach i chęci uzyskania pewności.(abstrakt oryginalny)

8

Wpływ technologii e-business na rozwój aliansów strategicznych

75%

Światowiec-Szczepańska J.

Studia i Prace Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie

|

2008

|

nr 1, t. 2

503-512

Wykazano w jaki sposób innowacje technologiczne e-business mogą wpływać na dalszy rozwój poszczególnych form aliansów. Zbadano wpływ innowacji technologicznych na poszczególne cechy aliansów. Dokonano także typologii aliansów strategicznych w oparciu o dwuwymiarową klasyfikację.

9

The Premises of the Evolution and Development of Firm Competences in Strategic Management

75%

Matwiejczuk R.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2021

|

z. 150 Modernity of Industry and Sciences

141-149

Purpose: The aim of the article is to identify the premises of the evolution and development of firm competences in strategic management. Design/methodology/approach: The article indicates the key role of competences in strategic management. An extensive literature review and an identification approach were used. Findings: Competences may significantly affect the achievement of the expected market and economic outcomes, as well as building a long-term competitive advantage of a firm. Practical implications: The results of the research presented in the article show the significant importance of the firm competences in strategic management and business practice. Originality/value: The most important conditions for the development of the firm competences in the field of strategic management were presented. The article is addressed both to researchers as well as managers and other business practitioners.(original abstract)

10

Wybrane kierunki badań nad rozwojem firmy

75%

Stabryła A.

Studia i Prace Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie

|

2008

|

nr 1, t. 2

391-401

Podjęto próbę wyjaśnienia kwestii dotyczących jakości i funkcjonalności procesów zarządzania i procesów operacyjnych, ich kosztów i produktywności, poziomu organizacyjnego i kompetencji zespołów pracowniczych. Przedstawiono system zarządzania wiedzą jako narzędzie rozwoju firmy. Zaprezentowano także zdolność rozwojową firmy.

11

Bilans sprawnościowy jako narzędzie oceny potencjału strategicznego firmy

75%

Stabryła A.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2004

|

nr 1025 Zarządzanie strategiczne w praktyce i teorii

275-287

Celem artykułu jest omówienie potencjału wytwórczego firmy, na który składa się całokształt zasobów materialnych i intelektualnych, jak również umiejętności, co warunkuje funkcjonowanie i rozwój firmy. Zaprezentowano typowe postaci zdolności rozwojowej, do których zalicza się: finansową zdolność rozwojową, kategoryzację dostawców oraz kategorię firm.

12

Znaczenie potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

75%

Brzeszcz S.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2000

|

z. 34, nr 875

123-143

Zarządzanie potencjałem strategicznym przedsiębiorstwa bez wątpienia staje się już domeną przedsiębiorstw i innych jednostek organizacyjnych działających w warunkach rosnącej konkurencyjności. Przemawia za tym fakt, że racjonalnych zmian i usprawnień nie powinno się wprowadzać, jeżeli wcześniej nie zostały przeprowadzone kompleksowe i komplementarne badania własnego stanu przedsiębiorstwa. Wobec powyższego zasadniczym, omawianym problemem niniejszego artykułu jest potencjał strategiczny przedsiębiorstwa. W tym celu, w kolejnych rozdziałach, wyjaśniono istotę podejścia zasobowego i różne klasyfikacje zasobów, przedstawiono teoretyczne podstawy i zakres szczegółowy analizy potencjału strategicznego oraz ukazano miejsce analizy przedsiębiorstwa w ogólnym procesie zarządzania strategicznego. (abstrakt oryginalny)

13

Strategie marketingowe uwzględniające atrakcyjność rynku i poziom gotowości przedsiębiorstwa do podejmowania strategicznych działań antykryzysowych

63%

Andruszkiewicz K.

Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego

|

2009

|

nr 3/2

403-410

Artykuł przedstawia zachowania i możliwe rozwiązania strategiczne przedsiębiorstw, które z jednej strony znalazły się w sytuacji kryzysowej i w jej wyniku posiadają określony poziom gotowości do podejmowania strategicznych działań antykryzysowych. Jednocześnie z drugiej strony decyzje przedsiębiorstw warunkują czynniki określające atrakcyjność rynku (segmentu), na którym obecnie się znajdują. Równocześnie zostało wyjaśnione pojęcie gotowości przedsiębiorstwa do podejmowania przeciwdziałań strategicznych oraz składowe elementy tej gotowości, tzn. potencjał strategicznego działania i potencjał strategicznej aktywności przedsiębiorstwa. W końcowej części artykułu skupiono się na charakterystyce zaproponowanych strategii marketingowych uwzględniających powyższe uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne. (abstrakt oryginalny)

14

Dynamizowanie procesu zarządzania : organizacyjny pierwowzór przedsiębiorczości

63%

Bratnicki M.

Prace Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Katowicach

|

2007

|

Dynamika zarządzania organizacjami : paradygmaty - metody - zastosowania : księga pamiątkowa wydana z okazji 50-lecia pracy naukowej prof. zw. dr. hab. Jerzego Rokity

107-121

W badaniach procesów strategicznych wciąż aktualne jest wyjaśnianie odwołujące się do dwóch lub więcej teorii czy też typów idealnych. Na przykład twierdzi się, że różne formy przedsiębiorczości organizacyjnej są powiązane z organizacyjnym uczeniem się, które prowadzi do wielorakiej wiedzy wykorzystywanej w nowych przedsięwzięciach dywersyfikujących działalność, innowacjach czy w czasie odnowy strategicznej. Podobnie, w ustawicznej zmianie przeplatają się różne fazy: 1) ewangelicznego promowania przedsiębiorczych idei, 2) autokratycznego wykorzystywania władzy do przekształcania nowych idei w praktykę zachowań - dyktowania praktyk zgodnych z planem, 3) utrwalania zmiany za pomocą struktur organizacyjnych i systemów działania, czyli wprowadzania rutyny, 4) tworzenia warunków do powiększania wiedzy specjalistycznej i poczucia mistrzostwa jako podłoża intuicyjnego generowania nowych idei. Trzymając się tego toku rozumowania można przypuszczać, że różne procesy strategicznego radzenia sobie z niepewnością wchodzą ze sobą we wzajemne interakcje i w ślad za tym tworzą wielorakie konfiguracje. (fragment tekstu)

15

Strategizing Corporate Entrepreneurship for Value Creation and Value Capture

63%

Dyduch W., Bratnicki M.

International Journal of Contemporary Management

|

2018

|

17

|

nr 1

7-26

Celem niniejszego artykułu jest spojrzenie na źródła tworzenia wartości w organizacjach. W szczególności uwaga została skupiona na potencjale strategicznym organizacji ożywiającym generowanie innowacyjnych idei oraz przedsiębiorczości organizacyjnej. Wskazano też na znaczenie budowy takiego potencjału strategicznego, który nie tylko przełoży się na tworzenie wartości, ale także pozwoli zatrzymać lub przechwycić znaczną jej część. W artykule zaprezentowano ramy teoretyczne zarysowujące relacje pomiędzy wymiarami potencjału strategicznego, przedsiębiorczością organizacyjną i wynikami organizacji w postaci wytworzonej wartości. Przedstawiono również fragment badań empirycznych przeprowadzonych wśród organizacji w Polsce, z których wynika, że o ile potencjał strategiczny i przedsiębiorczość organizacyjna są dobrze skorelowane, o tyle sekwencja ta tylko częściowo przekłada się na tworzenie wartości. Sugeruje to, że procesy tworzenia i zatrzymywania wartości w organizacjach powinny być wyjaśniane przez większą liczbę zmiennych. Artykuł jest wynikiem projektu naukowego pt. "Tworzenie i przechwytywanie wartości w organizacjach przedsiębiorczych" finansowanego przez NCN (grant nr 2015/17/B/HS4/00935). (abstrakt oryginalny)

16

Zdolność rozwojowa jako miernik wartości potencjału strategicznego firmy

63%

Stabryła A.

Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego

|

2005

|

nr 4

106-115

Ogólnie rozumiana zdolność rozwojowa to miernik potencjału wytwórczego firmy, który wyraża ocenę możności realizacji przedsięwzięć na poziomie wysokiej efektywności. Natomiast potencjał wytwórczy to całokształt zasobów materialnych i intelektualnych, jak również umiejętności, a więc wszystkich czynników, które warunkują funkcjonowanie i rozwój firmy (jest to szerokie znaczenie pojęcia potencjału wytwórczego; w wąskim zaś sensie potencjał wytwórczy jest odniesiony tylko do sfery operacyjnej). W artykule przedstawiono propozycję obliczania zdolności rozwojowej firmy, będącą miarą wartości jej potencjału strategicznego. Zdolność rozwojowa wyraża bowiem możność pomnażania majątku przedsiębiorstwa i kreowania postępu w różnych dziedzinach działalności. Zdolność rozwojowa jest wykładnikiem wartości potencjału strategicznego firmy, co oznacza, że zasoby i umiejętności wtedy mają znaczenie strategiczne, kiedy osiągają poziom satysfakcjonujący z punktu widzenia możności podnoszenia wartości przedsiębiorstwa i dynamizowania jego poszczególnych funkcji.(abstrakt oryginalny)

17

Potencjał wzrostu organizacji - uwarunkowania finansowe

63%

Pomykalski P.

Acta Universitatis Nicolai Copernici. Ekonomia

|

2011

|

42

119-127

Autor, wykorzystując model stabilnego wzrostu, analizuje efekty finansowe różnych metod podejścia do budowy potencjału wzrostu organizacji. Zmiany w oczekiwaniach inwestorów, prognozowany wzrost kosztów finansowania przedsiębiorstw skłaniają do podkreślenia znaczenia uwarunkowań finansowych w zarządzaniu potencjałem wzrostu. Część ostatnich zmian na rynkach finansowych ma charakter krótkookresowy i ustąpi wraz w wyjściem z kryzysu (ograniczony dostęp do finansowania, wynikający z niechęci inwestorów do ponoszenia ryzyka). Część ma jednak charakter długookresowy, ponieważ dotyczy zmian w obszarze decyzji inwestycyjnych. Zarządzający powinni uwzględnić te zmiany, projektując strategię rozwoju przedsiębiorstwa. Wnioski poparto przykładami decyzji podejmowanych w ostatnim okresie przez korporacje międzynarodowe. (abstrakt oryginalny)

18

Agregatowa zdolność rozwojowa jako miernik wartości potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

63%

Stabryła A.

Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego

|

2009

|

nr 2/2

594-604

W artykule przedstawiono propozycję metodologiczną ukierunkowaną na następujące zagadnienia: interpretację pojęcia zdolności rozwojowej przedsiębiorstwa, przegląd postaci zdolności rozwojowej przedsiębiorstwa, kategoryzację potencjału strategicznego, metody obliczania agregatowej zdolności rozwojowej. Artykuł jest przyczynkiem do badań empirycznych nad rozwojem przedsiębiorstwa. Rozwój ten jest rozumiany jako kształtowanie postępu w następujących wymiarach: ekonomicznym, organizacyjnym, personalnym, informacyjnym, techniczno-produkcyjnym. (abstrakt oryginalny)

19

Wpływ otoczenia na wybory strategiczne przedsiębiorstw

63%

Małkowska-Borowczyk M.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2010

|

nr 134

28-45

Artykuł dotyczy konsekwencji wpływu zewnętrznych uwarunkowań na procesy wyborów strategicznych i ich rezultaty w postaci rozstrzygnięć strategicznych. Autorka podjęła rozważania uwzgledniając różne aspekty uwarunkowań środowiskowych. Istotne jest tu uwzględnienie paradygmatów i ich konsekwencji dla procesu wyborów strategicznych i podejmowanych decyzji. Oprócz uwarunkowań zewnetrznych wybory strategiczne są w znaczącym stopniu determinowane potencjałem wewnętrznym przedsiębiorstwa. (fragment tekstu)

20

Logistics Potentials in Business Competitive Advantage Creation

63%

Matwiejczuk R.

LogForum

|

2013

|

9

|

nr 4

265-275

Wstęp: Przedsiębiorstwa stale poszukują sposobów osiągania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej na rynku. Wśród czynników determinujących tworzenie tej przewagi można wy-mienić m.in. tzw. potencjały logistyki, stanowiące część składową potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. Strukturę i - jednocześnie - hierarchię potencjałów logistyki tworzą w kolejności: (1) zasoby logistyczne, (2) zdolności logistyczne oraz (3) kompetencje logistyki. Metody: W celu rozpoznania potencjałów logistyki determinujących tworzenie przewagi konkurencyjnej warto wykorzystać założenia i elementy współczesnych koncepcji zarządzania, w tym zwłaszcza zarządzania strategicznego. Szczególną rolę w świetle problematyki niniejszego artykułu można przypisać koncepcji zasobowej, koncepcji dynamicznych zdolności oraz - przede wszystkim - koncepcji zarządzania opierającego się na kompetencjach. Wyniki i wnioski: Zakres oraz możliwości oddziaływania potencjałów - w tym zwłaszcza kompetencji - logistyki na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa przedstawiono jak dotąd m.in. w kilku znaczących projektach badawczych. Zaprezentowane syntetycznie w niniejszym artykule wyniki badań przeprowadzonych przez Michigan State University, European Logistics Association we współpracy z A.T. Kearney, Computer Sciences Corporation oraz Capgemini, wskazały na zróżnicowane, ale jednocześnie wyraźne przejawy oddziaływania kompetencji logistyki na tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W artykule odniesiono się również do rezultatów badań Katedry Logistyki i Marketingu Uniwersytetu Opolskiego przeprowadzonych w przedsiębiorstwach w Polsce, dotyczących znaczenia kompetencji logistyki w tworzeniu przewagi konkurencyjnej. (abstrakt oryginalny)