Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Szefie, mamy problem : jak uczyć samodzielnego myślenia i działania?

100%

Jurzysta D.

Personel i Zarządzanie

|

2019

|

nr 12

72-75

Zdarza się, że w natłoku spraw do załatwienia szef zespołu zastanawia się nad wyborem: zrobić coś samemu, bo czas nas goni, bo będzie szybciej i lepiej, czy jednak tłumaczyć, wymagać, czekać, aż pracownik zrobi coś sam. Przyjrzyjmy się, jakie są skutki obydwu tych działań w dłuższym czasie. (fragment tekstu)

2

Parametryzacja i kwantyfikacja w analizie efektywności organizacyjnej

80%

Piekarz H., Stabryła A.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie

|

1991

|

nr 345

85-103

W artykule omówiono miejsce parametryzacji i kwantyfikacji w procesie podejścia operacyjnego. Przedstawiono przykład ramowego opisu organizacji sytemu pracy zespołowej (SPZ).

3

Rutynizacja i współzależność. Perspektywa efektywności zespołu

80%

Stańczyk-Hugiet E.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2016

|

nr 429 Sukces w zarządzaniu kadrami. Dylematy zarządzania kadrami w organizacjach krajowych i międzynarodowych. Problemy zarządczo-ekonomiczne

219-228

Celem artykułu jest konceptualizacja relacji między poziomem współzależności zadań a poziomem rutynizacji zadań z perspektywy efektywności zespołu i rutyn. W wyniku przeprowadzonych badań sformułowano przypuszczenie, że między tymi konstruktami występuje zależność opisywana przez odwróconą krzywą U. Przeprowadzone badania pozwoliły na skonstruowanie praktycznych zaleceń odnoszących się do poziomu rutynizacji zadań oraz współzależności zadań. Zmiana rutyn możliwa staje się: w drodze zwiększenia współzależności zadań realizowanych przez członków zespołu; poprzez wprowadzanie większej liczby zadań nierutynowych; w drodze zwiększania stopnia współpracy członków zespołu w procesie realizacji zadań i kształtowania rutyn organizacyjnych. Kolejnym wnioskiem jest stwierdzenie, że efektywność zespołu pozostaje pod wpływem współzależności zadań oraz rutynizacji zadań; na efektywność zespołu wpływa także umiarkowana współzależność zadań oraz umiarkowana rutynizacja zadań(abstrakt oryginalny)

4

Zespół w trybie awaryjnym : jakie błędy można zaobserwować w grupie w sytuacji zagrożenia?

80%

Urban K.

Personel i Zarządzanie

|

2020

|

nr 6

38-43

Konieczność pracy zdalnej w czasie pandemii nadała nowy wymiar naszej codzienności w dość radykalny sposób. Dokonała rewolucji w sposobie pracy, zmieniła nawyki, indywidualne rytuały, zespołowe oraz społeczne. Nasze domy stały się zarówno miejscem życia, pracy zawodowej, szkołą i przedszkolem. Nowe realia pracy online i potrzeba uczestniczenia w sesjach wideo (Zoom, Microsoft Teams, Click Meeting etc.) odmieniły nasze życie. Tymczasowej transformacji uległo dotychczasowe modus operandi, zarówno w odniesieniu do działań indywidualnych, jak i grupowych. Jak w takiej sytuacji mają dobrze funkcjonować zespoły? (fragment tekstu)

5

Trucizna w zespole : jak radzić sobie z dysfunkcjami w pracy zespołowej?

80%

Kłobukowska K.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 6

59-63

Praca zespołowa jest tym, czego prawie zawsze brakuje w organizacjach ponoszących porażki, i tym, co najczęściej jest obecne w firmach odnoszących sukcesy. Trudno dziś wyobrazić sobie sprawnie działającą firmę, w której wszelkie decyzje podejmowane są jednoosobowo, pracownicy działają na własną rękę, a wszelkie projekty realizowane są indywidualnie. W czasach permanentnych zmian praca zespołowa jest istotnym źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej. Niestety, nie zawsze przebiega tak, jak powinna. Dlaczego? (fragment tekstu)

6

Wirtualny team : czy praca w zespole rozproszonym jest dla każdego?

80%

Prystupa-Rządca K.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 9

32-34

Niemal każdy pracownik sfery biznesowej jest członkiem zespołu wirtualnego. Często jednak nie jest tego świadomy. Zespoły rozproszone kojarzone są z pracą z domu, przede wszystkim z zawodem freelancera czy też projektami z zakresu IT. Jest to znacznie szersze pojęcie, definiowane jako grupa osób pracujących nad realizacją wspólnego celu, z których co najmniej dwie osoby pracują w różnych lokalizacjach i komunikują się za pomocą narzędzi z zakresu IT. Praca w taki sposób jest wyzwaniem nie tylko dla pracodawcy, lecz także dla pracownika. (fragment tekstu)

7

Firma bez ograniczeń : zarządzanie międzynarodowymi rozproszonymi zespołami w firmie eSky

80%

Berłowski P.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 9

35-39

Praca w międzynarodowym środowisku, gdzie korzysta się z nowoczesnych technologii, pozwala menedżerom i pracownikom czerpać wiedzę i kompetencje z innych krajów, a nawet przejmować postawy w pracy ułatwiające funkcjonowanie w szybko zmieniającej się rzeczywistości biznesowej. (fragment tekstu)

8

Zarządzanie wiedzą w zespole projektowym - wybrane zagadnienia

80%

Winkler R.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu

|

2017

|

74 nr 3 Rola zasobów ludzkich w rozwoju organizacji

89-101

Współczesne organizacje funkcjonują w warunkach wysokiej niepewności. Zakres i dynamika opisywanych w literaturze przedmiotu przeobrażeń współczesnego otoczenia organizacji sprawiły, że wiedzy nadano status strategicznego zasobu, którego kontrolowanie odgrywa kluczową rolę w budowaniu długotrwałej przewagi konkurencyjnej organizacji, a zespoły projektowe uznano za ważny element strategii prowadzenia działalności w silnie konkurencyjnych warunkach. Celem niniejszego artykułu jest omówienie wybranych kwestii wiążących się z praktyką zarządzania wiedzą w zespole projektowym, takich jak: typowe problemy inicjatyw zarządzania wiedzą, powszechne praktyki, do których często sprowadza się zarządzania wiedzą na poziomie zespołu, uwarunkowania skuteczności form działań o istotnym znaczeniu dla dzielenia się wiedzą. Prezentowane rozważania oparto zarówno na studiach literaturowych, jak również na własnych doświadczeniach związanych ze współpracą w zespołach projektowych i wynikach badań własnych prowadzonych wśród członków tego typu zespołów w latach 2012 i 2013.(abstrakt oryginalny)

9

Poszukiwanie współpracy międzydziałowej w firmie AXTONE

80%

Walawska-Bomba A., Kot A.

Personel i Zarządzanie

|

2015

|

nr 11

65-69

Sprawne i efektywne funkcjonowanie każdej organizacji wymaga wielu różnorodnych działań, podejmowanych przez każdą komórkę organizacyjną firmy. Elementem niezwykle istotnym jest współpraca międzydziałowa. To trudne zagadnienie, ponieważ dotyczy obszarów i kwestii znajdujących się na styku odpowiedzialności różnych osób. Tymczasem współpracę międzydziałową można z powodzeniem doskonalić - wymaga to jednak woli przejęcia odpowiedzialności i podjęcia ukierunkowanych działań. (fragment tekstu)

10

Reference Model of the International Supply Chain UN/CEFACT/BPAWG

80%

Clark C., Doran M., Lee R., Patel U., Yi-Yuan Y.

Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica

|

2002

|

157 Wybrane problemy zastosowania Electronic Data Interchange i Electronic Commerce

271-297

Zespół Business Process Analysis Working Group zajmujący się systemami UN/CEFACT rozpoczął modelowanie Międzynarodowego Łańcucha Dostaw (International Supply Chain) wykorzystując metodologię opartą na technice UML zaproponowanej przez Techniques and Methodologies Working Group. Artykuł jest raportem o stanie prac zespołu do chwili obecnej. Więcej informacji na ten temat oraz opis modelu poszerzonego, można znaleźć pod adresem: www.unece.org/cefact/wg/bpawg. (JW)

11

Od niechęci do pasji : jak obudzić i podtrzymać zaangażowanie zespołu?

80%

Gliwny M.

Personel i Zarządzanie

|

2020

|

nr 11

50-55

Zaangażowanie pracowników to jeden z najistotniejszych tematów w efektywnym zarządzaniu. Menedżerowie oczekują, aby ich podwładni byli zaangażowani, organizacje starają się badać tę postawę, a nawet wdrażają specjalne programy, które wpłyną na aktywność pracowników. Jednak, jak pokazuje praktyka konsultingowa, mało kto potrafi termin "zaangażowanie" precyzyjnie zdefiniować. Nic dziwnego, bo także psychologowie pracy i organizacji nie są jednomyślni w ocenie, czym jest prawdziwe zaangażowanie i jak efektywnie wpływać na jego wzrost w firmie. (fragment tekstu)

12

Gwiazda czy team : korzyści czy zagrożenia z posiadania indywidualności i w zespole

80%

Jurzysta D.

Personel i Zarządzanie

|

2021

|

nr 1

76-79

Spór o to, kto jest ważniejszy - zespół czy jego największa gwiazda - toczy się od dawna. W zasadzie każde zjawisko można opisać tak, aby podkreślało bądź rolę indywidualności, bądź współpracującej grupy. Walter Isaacson, autor autobiografii Steva Jobsa, napisał w swojej książce "Innowatorzy", że już w połowie XIX wieku pisarz Thomas Carlyle wyraził opinię, że historia świata jest niczym innym jak biografią wybitnych jednostek, na co Herbert Spencer, filozof i socjolog, odpowiedział teorią podkreślającą rolę sił społecznych. A więc kogo hołubić, o kogo bardziej dbać? Kiedy zatem gwiazda, a kiedy zespół są ważniejsi dla naszej organizacji. (fragment tekstu)

13

Razem choć osobno : czy wirtualny team building jest możliwy?

80%

Muzyczyszyn K.

Personel i Zarządzanie

|

2021

|

nr 2

64-69

Z wiadomych powodów wirtualny team building jest dziś konieczny. W sytuacji, gdy pracownicy pozostają w domach, a ci, którzy chodzą do biura, nie mogą się gromadzić, nie może być przecież mowy o żadnych imprezach budujących więzi między nimi. Nie zmienia to faktu, że zespoły muszą pozostać skuteczne, w związku z tym jedyną opcją, jaka pozostaje pracodawcy, jest wspieranie ich wirtualnie. (fragment tekstu)

14

Wszystkie strony wygrywają : jak przywództwo sytuacyjne pomaga zarządzać pracownikami?

80%

Gimziński D.

Personel i Zarządzanie

|

2017

|

nr 2

50-53

Cechą właściwą wszystkim zespołom jest różnorodność - dobitnie potwierdza to koncepcja przywództwa sytuacyjnego Kena Blancharda. Zgodnie z nią, podstawą skutecznego zarządzania zespołem jest zrozumienie różnorodności jego członków. (fragment tekstu)

15

Dziewięć ról do obsady

80%

Belbin M., Guryn H. o.

Personel i Zarządzanie

|

2004

|

nr 12

54-57

Jak dobrać odpowiednie osoby do zespołu zarządzającego, projektowego albo zajmującego sie sprzedażą, uwzględniając różnice w ludzkiej osobowości, mentalności i kulturze. Przedstawiono teorie ról w zespole.

16

Efektywność zespołu : analiza jakości działania grupy pracowniczej

80%

Puszcz H., Zaborek M.

Personel i Zarządzanie

|

2016

|

nr 10

34-36

Praca zespołowa może przynieść organizacji wiele korzyści. Członkowie zespołu, dzieląc się różnymi doświadczeniami, szybciej potrafią rozwiązać pojawiający się problem niż jednostka, co ułatwia i przyspiesza wykonanie zleconych zadań. Jednak, aby zespół mógł osiągnąć maksymalną efektywność, wymaga spójnego spojrzenia na to, czym jest w organizacji oraz jakie czynniki decydują o jego skutecznym działaniu. (fragment tekstu)

17

Quality Audit Meeting. Japoński sposób na pracę zespołową w firmie

80%

Piwowarczyk J.

Problemy Jakości

|

2000

|

nr 10

16-18

Wielce godnym polecenia dla polskich przedsiębiorstw jest japoński sposób zarządzania przedsiębiorstwem określony po angielsku jako Quality Audit Meeting. Jak on przebiega i jakie są jego korzyści? Co z drugiej strony przynależy do potencjalnych zagrożeń jego stosowania w praktyce firmy? Jakie trudności napotkałyby polskie przedsiębiorstwa przy jego wdrażaniu?

18

Pomysłowość pod okiem działu HR : jak zbudować efektywny zespół ds. innowacji?

80%

Kucner A.

Personel i Zarządzanie

|

2019

|

nr 6

50-55

Innowacje napędzają gospodarki. Dla jednych stają się szansą na zdobycie nowych klientów czy rynków, dla innych - wręcz koniecznością, by w ogóle podejmować walkę konkurencyjną. Innowacyjność firmy opiera się na pracownikach. Odpowiednie zarządzanie ma sprawić, by w ich głowach powstawały nowatorskie pomysły i były rozwijane aż do momentu wprowadzenia ich na rynek. Jak zatem wspierać pracowników zarówno w generowaniu innowacyjnych rozwiązań, jak i w zarządzaniu tymi pomysłami? (fragment tekstu)

19

Komunikat z badań nad specyfiką zespołów pracowników wiedzy

61%

Zabłocki P.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2010

|

nr 1

99-105

Zespoły pracowników wiedzy to stosunkowo nowa forma pracy zespołowej. Dla specjalistów ZZL ten typ zespołów stanowi wyzwanie związane z poznaniem samej specyfiki pracy takich zespołów oraz wypracowaniem zbioru kompetencji pracowników, które w sposób specjalny komponują się ze specyfiką zespołów pracowników wiedzy. Artykuł nawiązuje do tych zagadnień. (abstrakt oryginalny)

20

Specyfika pracy w zespołach opartych o metodykę Scrum na przykładzie przedsiębiorstwa X

61%

Szpilka D., Woźny D.

Zeszyt Naukowy.pl / Wyższa Szkoła Zarządzania i Bankowości w Krakowie

|

2022

|

nr 64

1-10

Metodyka Scrum jest jednym z podejść jakie można wyróżnić w zwinnym zarządzaniu projektami Agile. Można stwierdzić, że Scrum jest rodzajem iteracyjnej pracy zespołowej. Ponadto warto dodać, że Scrum stanowi opis zbioru spotkań, narzędzi oraz ról, które w połączeniu ze sobą pomagają zespołom pracowniczym uporządkować pracę i nią zarządzać. W niniejszym opracowaniu podano istotę pracy w zespołach opartych o metodykę Scrum, dokonano analizy pracy w zespole opartym o metodykę Scrum w przedsiębiorstwie X, a także zaproponowano usprawnienia funkcjonowania zespołu scrumowego w badanym przedsiębiorstwie. (abstrakt oryginalny)