Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Eksperyment wskaże ci drogę : jak praktycznie wykorzystać psychologię w zarządzaniu?

100%

Gliwny M.

Personel i Zarządzanie

|

2021

|

nr 3

56-61

Większość poradników dla menedżerów bazuje na osobistych doświadczeniach autorów. Takie jednostkowe przykłady nie mogą jednak zgodnie z warunkami rzetelnej wiedzy naukowej stanowić uniwersalnych wytycznych z powodzeniem zastosowanych w każdych okolicznościach. Inaczej rzecz się ma z eksperymentami z dziedziny psychologii społecznej. W jaki sposób można je wykorzystać, pokazując ich praktyczne i ponadindywidualne implikacje dla pracy każdego menedżera? (fragment tekstu)

2

Zarządzanie bezpieczeństwem w systemie ratownictwa górskiego

75%

Mrozowicz K.

Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie

|

2007

|

nr 1(10)

67-90

Zagadnienie zarządzania bezpieczeństwem w górach winno być rozpatrywane jako zjawisko tworzone przez dwie grupy czynników. Pierwsze z nich uwarunkowane są przez poziom kształtowania się kultury organizacyjnej, w tym przede wszystkim przez aksjonormatywne składowe kultury bezpieczeństwa. W tym zakresie należy rozumieć znaczenie cech podmiotowych (elementów strukturalnych osobowości cech, czynników tempera-mentalnych, czy czynników motywacyjno-poznawczych) uczestnika organizacji ratowniczej wobec realizacji celów organizacyjnych Pogotowia Górskiego. W drugim przypadku zarządzanie bezpieczeństwem w górach powinno uwzględniać poziom bezpieczeństwa i jego predykatory zarówno w środowisku organizacji, jak też w jej otoczeniu. Z tego powodu istotną rolę w procesie zarządzania bezpieczeństwem w górach winno się przypisywać efektywności pracy indywidualnej oraz zespołowej, które są względem siebie w stanie funkcjonalnej współzależności. Wnioski o koincydencji obu płaszczyzn zarządzania bezpieczeństwem w górach, zarządzaniu bezpieczeństwem wewnątrz organizacji oraz zarządzania bezpieczeństwem w środowisku gór, implikuje wniosek o potrzebie, ale także o możliwościach systemowego postrzegania organizacji oraz zarządzania bezpieczeństwem w górach. Centralnym punktem owego procesu staje się systemowo pojęte zarządzanie zasobami ludzkimi GOPR, a w tym zakresie modernizacja i optymalizacja celów, metod oraz środków rekrutacji, selekcji, doboru, szkoleń i rotacji kadr. Zasadniczego znaczenia nabierają też cechy osobowości jednostki jako jedne z głównych elementów potencjału społecznego organizacji ratowniczej. (abstrakt oryginalny)

3

Niepewność w zarządzaniu

75%

Niedźwiecki-Zawiła J.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Prace Instytutu Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw

|

2007

|

nr 50, t. 1

253-259

Przedstawiono niepewność, która pojmowana jest jako wyraz niezdolności człowieka do wszystkich aspektów rzeczywistości, a więc i tej części, która jest organizowana i zarządzana przez człowieka. Taka niepewność, jako ściśle związana z naturą postrzegania swego otoczenia przez człowieka, została określona mianem subiektywnej, natomiast wynikający z aktualnej wiedzy o zjawiskach fizycznych we wszechświecie, aspekt przypadkowości kształtuje drugie spojrzenie na niepewność jako zjawisko obiektywne.

4

Orientacje menedżerów na ludzi vs. na zadania a ich style reagowania wobec podwładnych - wyniki badań

75%

Fornalczyk A.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu

|

2014

|

nr 8 (46) Zarządzanie zasobami ludzkimi w teorii i praktyce

75-90

Celem artykułu jest prezentacja wyników badań dotyczących sposobów reagowania na feedback podwładnych przez menedżerów przejawiających różne orientacje w sytuacji kierowania (na łudzi vs. na zadania). W pierwszej części przedstawiono problematykę badań w świetle literatury. Omówiono orientacje menedżerów oraz ich zachowania skupione na usprawnianiu, obronie, dominacji i manipulowaniu jako sposoby reagowania na feedback. W drugiej części zaprezentowano metodologię badań własnych oraz uzyskane rezultaty empiryczne wskazujące na istotnie częstsze występowanie niekonstruktywnych reakcji na feedback u menedżerów zorientowanych na zadania. Kierownicy przejawiający orientację mieszaną (na zadania i ludzi), otrzymując informacje zwrotne od podwładnych, najczęściej reagują konstruktywnie, dokonują usprawnień, uwzględniając sygnalizowane uwagi. Analizie poddano również związki sposobów reagowania na feedback ze zmiennymi, takimi jak wiek i płeć, przedyskutowano wyniki i zaprezentowano wnioski aplikacyjne.(abstrakt oryginalny)

5

Neuro(management) through the Prism of Brain Research

75%

Kłos M.

Modern Management Review

|

2018

|

23 (XXIII)

|

nr 25 (4)

81-93

Główną tezą artykułu jest twierdzenie, iż wykorzystanie neuronauk w zarządzaniu zasobami ludzkimi stanowi dobry kierunek do skuteczniejszego wykorzystywania potencjału pracownika. Współcześnie neuronauki stały się naukami interdyscyplinarnymi, w których fachowcy z różnych dziedzin wspólnie pracują nad badaniem skomplikowanego organu, jakim jest mózg. Podejmują próbę wyjaśnienia procesów myślowych, odczuć, emocji, procesu decyzyjnego. Rozwój technologii pozwolił na powstanie kilku istotnych metod neuroobrazowania, dzięki którym uzyskujemy odpowiedzi na klasyczne pytania zarządzania zasobami ludzkimi, szczególnie dotyczące motywów człowieka w podejmowaniu decyzji i dokonywaniu wyborów, przede wszystkim w nabywaniu kompetencji (motywacji do uczenia się). Źródłem odpowiednich rodzajów informacji o motywacji są różne obszary mózgu, a za połączenie informacji i nakierowanie motywacji na właściwy (w ocenie mózgu) cel odpowiadają przede wszystkim przyśrodkowe obszary kory przedczołowej. Artykuł zawiera prezentację wybranych wyników badań metod neuroobrazowania mózgu i ich wpływu na zmiany w zarządzaniu organizacją, szczególnie w aspekcie zasobów ludzkich oraz informacje o potencjale neuroprzekaźników stymulujących motywację. W drugiej części artykułu autorka prezentuje autorski model uczenia się osób dorosłych oparty na założeniach neuronauki, który powstał jako wynik dwuletniej pracy Metodą Design Thinking, od fazy pomysłu do innowacji (produktu gotowego), poprzez etapy preinkubcji do inkubacji, w ramach których testowano prototypy na grupie badawczej. (abstrakt oryginalny)

6

Czynniki kształtujące satysfakcję pracowników wybranej grupy dyspozycyjnej na przykładzie policji

75%

Piontek A.

Studia i Prace WNEiZ US

|

2017

|

nr 48 T. 2. Zarządzanie

269-279

Proces kształtowania się satysfakcji pracowników wskazuje zarówno na rolę, jaką w tym procesie odgrywa organizacja i jej środowisko pracy. Jednocześnie ważne są również czynniki tkwiące w jednostce, różnicujące poziom odczuwanej satysfakcji. Opracowanie ma na celu ukazanie satysfakcji pracowników oraz identyfi kację czynników kształtujących satysfakcję pracowników wybranej grupy dyspozycyjnej.(abstrakt oryginalny)

7

Future managers' psychological ability to practice

75%

Mykhailova L., Shkoda T., Hlukhodid H.

Edukacja Ekonomistów i Menedżerów : problemy, innowacje, projekty

|

2016

|

nr 4 (42)

111-125

The model of manager's competence formation is developed by the authors. Psychological ability to practice is a key part of this model. An empirical research of psychological ability of future managers to practice is carried out using five questionnaires of psychological tests on the example of Sumy National Agrarian University. It was conducted during 2012/2013 academic year. The authors evaluated the future professionals' abilities to motivation, risk, entrepreneurship, leadership etc. The results showed that, depending on their psychological features, respondents of each of the four groups are inclined to work in different sectors of economy. (original abstract)

8

Portret doskonałego przywódcy nowoczesnej organizacji, jego uwarunkowania i atrybuty - próba charakterystyki

75%

Sławiński A.

Edukacja Ekonomistów i Menedżerów : problemy, innowacje, projekty

|

2010

|

nr 2 (16)

181-194

Nowadays, every leader has to be able to acquire skills of playing various roles. In integrating world economy, managers, leaders, businessmen have already known that fundamental meaning for the successfulness of a company on every stage of its developing is appropriate personality of the leader. For some time now, in Poland, there has been used so called management audit- set new aims for organizations and check if management will be able to fulfil them, if its members have the adequate type of personality, and knowledge needed to make decisions or solve problems as well. The leader has to be able to adapt oneself to situations and role changing, he should know how to behave in these roles, and even create them by further rotation. So nowadays, leaders facing up many dilemmas and challenges which require defining, promoting, fortifying and living as a key role of values; and inspiring various groups with taking up common, collective actions whose members are ready to give a part of theirs autonomy, in return for common good in the long term, and do everything, which is in their power, to fulfil the common aim. (original abstract)

9

Prakseologia zarządzania zasobami ludzkimi GOPR w świetle osobowościowych determinant zachowań organizacyjnych ratowników Grupy Bieszczadzkiej

75%

Mrozowicz K.

Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie

|

2008

|

nr 1(11)

35-56

Kluczowym elementem zarządzania zasobami ludzkimi, szczególnie w kontekście zarządzania strategicznego organizacją, staje się audyt personalny, który poczyna odgrywać w nim rolę diagnostyczną oraz prognostyczną. W rezultacie efektywnego zastosowania owej metody otrzymujemy wgląd w formalny, administracyjny zakres ról społeczno-zawodowych, a co więcej otrzymujemy informację na temat psychicznych uwarunkowań ich pełnienia. Głównym ogniwem całego procesu jest właściwie uformowana kultura organizacyjna, której źródła tkwią zarówno w mechanizmach grupowych, jak i w konkretnych jednostkach. Internalizacja interesujących nas zmiennych jest przecież transferem. Wymianą pomiędzy jednostką, zespołem, organizacją a otoczeniem. Wartości są budulcem równie trwałym, co trudnym do rewitalizacji. Organizacja ratownicza jako całość, jak też jej formy dywizjonalne, powinny dokonać w tym zakresie zmian percepcji siebie oraz swojego otoczenia. Etos, który je opromienia jest dynamicznym procesem, który nie wolny jest od dialektycznej transformacji. Owszem, należy go stale podsycać w odpowiedni sposób, lecz każdorazowo mieć na uwadze główny cel organizacyjny: niesienie pomocy potrzebującym w górach. Inaczej zginie. Etos i organizacja.(abstrakt oryginalny)

10

Sposoby reagowania menedżerów na informacje zwrotne w procesie upward feedback

75%

Fornalczyk A.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu

|

2011

|

nr 24 Zarządzanie zasobami ludzkimi

47-64

Artykuł porusza problematykę reagowania menedżerów na informacje zwrotne, udzielane im w procesie upward feedback. W części pierwszej autorka dokonuje przeglądu dotychczasowych rezultatów badawczych dotyczących występowania i uwarunkowań zmian zachowań feedbackowanych w efekcie otrzymywanych informacji zwrotnych. Przedstawia również najczęstsze style reagowania menedżerów, w tym: obronę, dominację, manipulowanie, usprawnianie. Druga część opracowania przybliża bardzo ważne zagadnienia dyspozycyjnych wyznaczników skutecznego przyjmowania i wykorzystywania informacji przez menedżerów. W podsumowaniu zwrócono uwagę na troskę o konstruktywne przekazywanie informacji, personalizowanie feedbacków oraz stosowanie przez organizacje narzędzi wdrażania zmian jako kluczowe warunki zwiększające szanse występowania zachowań menedżerów zorientowanych na usprawnianie.(abstrakt oryginalny)

11

Introduction to Concept of Management by Enthusiasm Sharing

75%

Szromek A. R.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2016

|

z. 97

505-512

Niniejszy artykuł jest próbą zwrócenia uwagi na aspekt psychologiczny w zarządzaniu w kontekście wykorzystania emocji, w celu motywowania pracownika, kooperanta lub współpracownika. Artykuł nawiązuje do trzech historii wskazujących na znaczenie entuzjazmu i kreatywnej aktywności w zróżnicowanych zagadnieniach procesu zarządzania. Ostatnia część pracy nawiązuje do osiągnięć Politechniki Śląskiej w aspekcie kształcenia kadr menedżerskich oraz tzw. zarządzania miękkiego. Przykłady prezentowane w pracy mogą być inspiracją do badań nad przekazywaniem entuzjazmu jako formy motywacji w zarządzaniu. (abstrakt oryginalny)

12

Intuicja w zarządzaniu

75%

Laszczak M.

Zarządzanie. Teoria i Praktyka / Wyższa Szkoła Menedżerska w Warszawie

|

2011

|

nr 1 (3)

77-96

Sztuka zarządzania to przede wszystkim sztuka przewidywania. Stwierdzenie to odnosi się nie tylko do realizowanych celów, ale zaczyna się wraz z wyborem branży, rynku i ludzi, z którymi pragnie się zdobyć wybrane cele. Przeszłość jednak zawsze jest nieznana. Naznaczona niepewnością, poddana zmienności wymyka się poznaniu. Nawet wysublimowane narzędzia analityczne nie radzą sobie z jej prognozowaniem. Otwiera się zatem przestrzeń dla intuicyjnych menedżerów, potrafiących dopatrzyć się zysków tam, gdzie inni jeszcze niczego nie dostrzegają. Dzięki intuicji można wniknąć w istotę zjawisk, zanim jeszcze zjawiska te zaczną kształtować rynek. Ale nie oznacza to, że do intuicji można podchodzić z całkowitym zawierzeniem i bezrefleksyjną ufnością. Wiedząc, że stale towarzyszy ona menedżerom warto też znać charakter jej wpływu i sposób, w jaki deformuje ona obraz rynku.(abstrakt oryginalny)

13

Możliwości rozwoju kreatywności i innowacyjności : znaczenie otoczenia społecznego i nowych technologii

75%

Gurmińska K.

Nowoczesne Systemy Zarządzania

|

2017

|

12

|

nr 3

107-119

W artykule została podjęta analiza problemu rozwoju kreatywności i innowacyjności. Najpierw dokonano próby opisania kreatywności i innowacyjności i pokazania zależności między nimi. Położono nacisk na dwa czynniki ważne dzisiaj dla kreatywności: otoczenie społeczne i nowe technologie. Opisano oddziaływanie otoczenia społecznego na kreatywność oraz edukacji na kształtowanie pozytywnych postaw wobec twórczości. Zwrócono uwagę na pozytywne i negatywne konsekwencje cyfryzacji(abstrakt oryginalny)

14

Modelowe zachowanie menedżera w procesie podejmowania decyzji w kontekście roli psychologii zarządzania

75%

Skłodowski H., Roślak-Olczyk M.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Ekonomiczne Problemy Usług

|

2012

|

nr 90 Kształtowanie procesów innowacyjnych w nowoczesnych organizacjach : SOOIPP Annual 2012

31-43

Sprawowanie władzy za pomocą odgórnych nakazów i poleceń odeszło w przeszłość. Wywieranie wpływu na zachowanie podwładnych nie może się opierać wyłącznie na środkach przymusu. Pracownicy mają obecnie znacznie większy wpływ na to, co dzieje się w ich miejscu pracy, oraz coraz większe oczekiwania, że ich interes i preferencje będą przez kierownictwo firmy brane pod uwagę. Wynika z tego wniosek, że współcześni menedżerowie nie mogą efektywnie sprawować funkcji kierowniczej, stosując tradycyjne metody autokratycznego zarządzania.(fragment tekstu)

15

Dopasowanie człowiek-organizacja

75%

Czarnota-Bojarska J.

Praca i Zabezpieczenie Społeczne

|

2003

|

nr 7

10-12

Problem dopasowania między człowiekiem i organizacją (Person-Organization Fit) od kilkunastu lat jest coraz intensywniej rozważany i badany w psychologii organizacji i zarządzania. Prowadzone analizy dotyczą różnych aspektów tego problemu: sposobów jego rozumienia oraz rodzajów szacowania podobieństwa człowiek-organizacja, zwiększania dopasowania ze strony pracowników oraz ze strony organizacji i wreszcie konsekwencji dużego lub małego dopasowania. Autorka zajmuje się kolejno tymi tematami. (fragment tekstu)

16

Czy empatia jest potrzebna w zarządzaniu?

75%

Skorupka A.

Zeszyty Naukowe Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej im. Witelona w Legnicy

|

2019

|

nr 32

45-53

W artykule omówiono, czym jest empatia, jej teorie według M.H. Davisa i M.L. Hoffmana oraz jej rolę w pracy. Autor odpowiada na pytanie, czy empatia jest potrzebna w zarządzaniu i w tym celu wyróżnia: "empatię przekonań" i "empatię odpowiedzialności", nawiązując do teorii niemieckiego socjologa Maxa Webera. (abstrakt oryginalny)

17

Ekwiwalentność wymiany między pracownikiem a organizacją

63%

Sikorski C.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2004

|

nr 1032 Sukces w zarządzaniu kadrami : perspektywa globalna i lokalna

138-147

Artykuł został podzielony na trzy części. W pierwszej z nich przedstawiono teorie psychologiczne (teoria równowagi Barnarda-Simona, teoria kontraktu psychologicznego H.Levinsona, teoria sprawiedliwości (lub niesprawiedliwości) J.S.Adamsa) dotyczące wymiany pomiędzy pracownikami a organizacją oraz wyjaśniające mechanizmy motywacji pracowników jak i organizacji. W drugiej części opisano trzy aspekty bycia członkiem organizacji (zadaniowy, społeczny i ekonomiczny) oraz dwie orientacje motywacyjne (kolektywistyczna i indywidualistyczna), a także wyróżniono sześć typów potrzeb determinujących zachowanie pracownika w organizacji. Trzecia część artykułu dotyczy rozważań autora nad przyczynami nieekwiwalentności wymiany pomiędzy pracownikiem a organizacją.

18

Zarządzanie partycypacyjne w polskich przedsiębiorstwach

63%

Jakubów L.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2004

|

nr 1014 Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem : między teorią a praktyką

281-289

Przedstawiono znaczenie partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem na sprawne funkcjonowanie organizacji. Opisano podstawowe formy partycypacji pracowniczej. Wskazano na bariery ze strony menadżerów oraz pracowników przy wdrażaniu zarządzania partycypacyjnego.

19

Zarządzanie umysłem mitycznym

63%

Czeremski M.

Zarządzanie w Kulturze

|

2022

|

23

|

z. 2

111-131

Mit to uniwersalne dla gatunku ludzkiego narzędzie służące kształtowaniu określonych postaw, a jego skuteczność wynika ze zgodności jego treści i formy ze spontanicznymi sposobami działania ludzkiego umysłu. W szczególności mowa tu o takich cechach mitu jak: operowanie fikcją, narracyjna forma, wyrażanie treści światopoglądowych, sprowadzanie przyczynowości do działań intencjonalnych agensów, posługiwanie się kontrintuicyjnością i kodowanie abstrakcji w konkretnych obiektach. Każdy z tych elementów jest lub może być stosowany także we współczesnych procesach zarządzania. Współwystępowanie wymienionych składowych w naturalnej formie mitu jest jednak sugestią, że to właśnie ich połączenie stanowi optymalny sposób oddziaływania na człowieka. Zdolność do wykorzystania wiedzy o micie w teorii i praktyce zarządzania wydaje się przy tym szczególnie łatwa w obszarze zarządzania kulturą. Tam bowiem mit znajduje się "na wyciągniecie ręki", jako trwały składnik samej kultury. Ze względu na teoretyczny charakter niniejszego opracowania jest to jednak na razie wyłącznie pewien zbiór hipotez. Nawet w kwestii teorii opisujących relacje cech mitu i sposobów działania ludzkiego umysłu ich pokrycie badaniami empirycznymi jest nierównomierne. Pewne obszary rozważań mieszczących się w tej tematyce zostały silniej podbudowane wnioskami wyprowadzanymi z badań eksperymentalnych (dotyczy to na przykład wpływu kontrintuicyjności na zapamiętywanie), inne słabiej. Natomiast empiryczne próby weryfikacji udziału tych samych mechanizmów w procesach związanych z zarządzaniem praktycznie nie istnieją. Oczywistym kierunkiem dalszych badań w tym zakresie byłyby więc prace zmierzające do ich eksperymentalnego przetestowania, a pewnym tropem pokazującym możliwe sposoby realizowania tego programu są (choć też nieliczne) próby analizy występowania mechanizmów mitu w komunikacji marketingowej. (fragment tekstu)

20

Możliwości zastosowania rachunkowości w zarządzaniu jednostkami gospodarczymi w świetle badań z zakresu psychologii międzykulturowej

63%

Nowak M.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia

|

2011

|

nr 41

445-457

W wypadku przedsiębiorstw międzynarodowych i wielokulturowych możliwość taka podlega jednak pewnym ograniczeniom. Zastosowanie rachunkowości, a w szczególności typ i sposób prezentacji dostarczanych przez nią in-formacji oraz wyciąganych na podstawie ich analizy wniosków powinny być dostosowane do uwarunkowań kulturowych poszczególnych krajów i regionów.Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie obszernych badań z zakresu psychologii międzykulturowej oraz sformułowanie wskazówek zarządczych, dotyczących możliwości wykorzystania wniosków płynących z tych badań w celu skuteczniejszego i pełniejszego zastosowania rachunkowości w zarządzaniu takimi jednostkami.(fragment tekstu)