Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Multi-Channel Opportunity Management - an Exploratory Research on the Example of Tourist Industry

100%

Deszczyński B.

Marketing i Zarządzanie

|

2016

|

nr 5 (46)

135-142

W artykule przedstawiono wyniki badań procesu zarządzania szansami sprzedaży (opportunity management) w branży turystycznej w Polsce. Badanie przeprowadzono metodą tajemniczego klienta (mystery client) z wykorzystaniem trzech kanałów komunikacji: online, telefonicznego i bezpośredniego. Objęło ono 40 podmiotów (przedstawicielstw touroperatorów i niezależnych biur podróży). Jak ustalono, najwyższy poziom obsługi uzyskiwany jest w bezpośrednich kontaktach w salonach sprzedaży, podczas gdy omawiane firmy mają problemy z zarządzaniem kontaktami online, a także z zapewnieniem ciągłości obsługi we wszystkich kanałach komunikacji. Może to prowadzić do poważnych strat w konwersji marketingowej i każe postawić pytanie o ogólne przygotowanie przedsiębiorstw branży do stosowania koncepcji zarządzania relacjami z klientami.(abstrakt autora)

2

Wizualizacje Big Data w identyfikacji problemów zarządzania

75%

Pindelski M., Mrówka R.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Management Forum

|

2014

|

5

|

nr 363

18-28

Rozrastające się współcześnie zbiory pochodzących z różnych źródeł danych (big data), z wykorzystaniem tzw. chmur (clouds) magazynujących je w różnych formatach i układach umożliwiają, przynajmniej potencjalnie, ich wykorzystanie w tworzeniu przewag konkurencyjnych, a nawet w zmianie paradygmatów w myśleniu o organizacji i strategii. Odnowa czy radykalna zmiana w przedsiębiorstwach i kierunkach, w jakich zmierzają, nie wydaje się dziś możliwa bez ich wykorzystania. Powstaje jednak szereg jeśli nie nowych, to egzemplifikowanych problemów charakterystycznych dla np. zalewu informacji, ich filtrowania, priorytetyzacji itd. Celem opracowania jest przedstawienie problemów obrazowania dużych zbiorów danych jako wsparcia w zarządzaniu, identyfikacji problemów organizacji oraz podejmowaniu decyzji. Pytaniem badawczym (P1) zaś jest, czy stosowane obecnie statyczne metody prezentacji utrudniają wykorzystanie potencjału dużych zbiorów danych dla celów związanych z zarządzaniem organizacją.(abstrakt oryginalny)

3

Proces zarządzania sprzedażą w przedsiębiorstwie

75%

Sergiej P., Czapski G.

Rynek - Społeczeństwo - Kultura

|

2018

|

nr 2(28) Postrzeganie siebie i świata

136-139

Artykuł przedstawia wybrany proces sprzedaży, według którego powinni postępować sprzedawcy, aby dążyć do zdobycia klienta. Tworzenie procesu uzależnione jest od doświadczenia firmy oraz dostępnych na rynku informacji. W artykule omówiono również samo zarządzanie sprzedażą w przedsiębiorstwie zaczynając od ustalenia misji, wizji oraz strategii, aż do wyboru kanałów dystrybucji i zarządzania ceną produktów. Bardzo ważnym elementem zarządzania sprzedażą jest zbudowanie zespołu sprzedawców, którzy będą korzystać z wcześniej opracowanych standardów do pozyskiwania klientów oraz utrzymywania z nimi relacji. (abstrakt oryginalny)

4

Wybrane aspekty zarządzania sprzedażą osobistą w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw na przykładzie badań w dwóch branżach

75%

Zatwarnicka-Madura B.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2004

|

nr 1030 Przedsiębiorczość i innowacyjność małych i średnich przedsiębiorstw : wyzwania współczesności

696-701

W artykule zaprezentowano wybrane badania dotyczące zarządzania sprzedażą osobistą na przykładzie dwóch branż. Metodą gromadzenia danych pierwotnych w badaniach był wywiad. Wywiady przeprowadzono wśród kierowników odpowiedzialnych za sprzedaż w salonach samochodowych i sklepach AGD na terenie dużego miasta na Podkarpaciu i w jego regionie. Wymienione branże produktów trwałych (samochody, AGD - artykuły gospodarstwa domowego) wybrano ze względu na tradycyjną lub preselekcyjną formę obsługi i duży stopień podobieństwa pod względem technologii, stylizacji, cen i innych cech produktów. Celem wywiadów było poznanie postaw kierowników względem zasadniczych aspektów zarządzania sprzedażą osobistą: rekrutacji i selekcji, szkoleń, wynagrodzeń, oceny prowadzenia sprzedaży osobistej. (fragment tekstu)

5

Outsourcing sprzedaży

75%

Bieńkowski W.

Marketing w Praktyce

|

2004

|

nr 5

15-17

Outsourcing sprzedaży polega na przekazaniu odpowiedzialności za zarządzanie sprzedażą wyspecjalizowanej firmie zewnętrznej. Przedstawiono korzyści i zagrożenia wynikające z outsourcingu sprzedaży.

6

Prospektowanie nowych klientów

75%

Dąbrowska J.

Marketing w Praktyce

|

2005

|

nr 3

45-48

Zachowanie ciągłości prospektowania (pozyskiwania nowych klientów) w czasie jest podstawą sukcesu w sprzedaży i osiąganiu wyników przez każdą firmę. Ważną rolę w tym procesie odgrywa dział marketingu, który powinien być odpowiedzialny za przekazywanie zainteresowanych klientów do działu sprzedaży. Autorka omawia proces, który składa się z kilku elementów ściśle ze sobą powiązanych i zarządzanych w ten sposób, by dać pożądany efekt sprzedażowy.

7

Przyjazny sklep

63%

Szewczyk R.

Marketing w Praktyce

|

2002

|

nr 2

20-23

Źródłem sukcesu w handlu jest strategia tzw. przyjaznego sklepu by trwale przywiązać klienta do placówki. Omówiono zasady tej koncepcji.

8

Afektywne a kalkulatywne zaufanie przed nawiązaniem relacji biznesowych

63%

Gaczek P., Leszczyński G., Zieliński M.

Handel Wewnętrzny

|

2018

|

nr 3

127-137

Celem artykułu jest rozważanie zagadnienia zaufania sprzedawcy do potencjalnego klienta przed rozpoczęciem współpracy. Artykuł ma charakter teoretyczno- -empiryczny, a wykonane badania bazowały na eksperymencie, w którym menadżerowie sprzedaży otrzymywali zróżnicowane informacje o potencjalnym kliencie i określali swój poziom zaufania przed rozpoczęciem współpracy. Przeprowadzone badanie wskazuje, że informacje na temat potencjalnego klienta o charakterze afektywnym i kognitywnym pozytywnie oddziałują na zaufanie deklarowane przez przedstawiciela dostawcy w odniesieniu zarówno do firmy klienta, jak i reprezentującej ją osoby. Komunikacja odwołująca się do procesów kognitywnych w większym stopniu zwiększa poziom zaufania do tej osoby niż komunikacja afektywna. (abstrakt oryginalny)

9

Motywowanie personelu organizacji sprzedażowych w okresie turbulencji rynkowych

63%

Cybulski K.

Problemy Zarządzania

|

2011

|

vol. 9, nr 4 (34), t. 1 Współczesne wyzwania polityki personalnej

181-190

Dla przetrwania okresu turbulencji rynkowych w relatywnie dobrej kondycji firmy usilnie potrzebują skutecznych zespołów sprzedażowych. Ich motywowanie do realizacji napiętych targetów stanowi prawdopodobnie największe wyzwanie spośród tych, przed jakimi stoją współczesne organizacje sprzedażowe. Z jednej strony w tym czasie firmy stykają się z dużymi ograniczeniami finansowymi, co utrudnia, a niekiedy wręcz uniemożliwia bardziej aktywne posługiwanie się narzędziami motywacji materialnej, z drugiej zaś strony wśród menedżerów istnieje niski poziom znajomości wysoce skutecznych instrumentów motywacji pozafinansowej. Dodatkowo kadra menedżerska często hołduje różnego rodzaju mitom odnośnie zasad skutecznego motywowania. Jednym z najsilniej zakorzenionych poglądów jest przekonanie o sprawczej sile narzędzi motywacji negatywnej, takich jak na przykład groźba obniżenia sprzedawcom ich dochodów bądź groźba zwolnienia z pracy. Tymczasem, jak dowodzi obserwacja dobrych praktyk zarządzania, powyższe "instrumenty motywacyjne" są w istocie bardzo silnymi demotywatorami. Analizując konsekwencje błędów, jakie popełniane są w zakresie motywowania specjalistów ds. sprzedaży, warto zauważyć, że większość menedżerów bierze ewentualnie pod uwagę wyłącznie krótkoterminowe negatywne skutki swoich decyzji, takie jak na przykład niski poziom realizacji targetów przez sprzedawców. Natomiast długoterminowe konsekwencje owych błędów, takie jak rosnące niezadowolenie sprzedawców, ich wypalenie zawodowe czy zwiększająca się skala defraudacji zasobów firmy w działach sprzedaży są najczęściej ignorowane. (abstrakt oryginalny)

10

Menedżer sprzedaży na rynku jednostek zinstytucjonalizowanych (organizational market) : implementacja modelu kompetencyjnego

63%

Niewiadomski P.

Handel Wewnętrzny

|

2011

|

nr 6

13-22

Jaki czynnik najsilniej wpływa na sprzedaż produktów na tynku dóbr przemysłowych? Nie jest nim konkurencyjna cena ani jakość produktu. Nie są nim innowacyjne cechy produktu ani możliwość oferowania przez daną firmę kompleksowych rozwiązań. Wszystko to wpływa na podejmowane przez klientów decyzje zakupu (co do tego nie ma wątpliwości), ale nie jest czynnikiem jedynym i najważniejszym. Na podstawie wyników badań własnych autor wnioskuje, iż tym, co najsilniej wpływa na wielkość sprzedaży na danym rynku, jest menedżer sprzedaży. (fragment tekstu)

11

Supplier Management in Medical Device Industry

63%

Feliczek P.

Towaroznawcze Problemy Jakości

|

2013

|

nr 2

28-34

Niniejszy artykuł porusza tematykę zarządzania dostawcami w sektorze wyrobów medycznych. Sektor ten uznawany jest za krytyczny ze względu to, iż zdrowie i życie pacjentów i użytkowników wyrobów medycznych może być wystawione na ryzyko. Dostawcy z kolei stanowią nieodłączny element mikrootoczenia każdej organizacji, a także wpływają mocno na jej rozwój i stanowią zewnętrzne źródło innowacji. Zgodnie z przeprowadzonymi badaniami, w ostatnich latach zauważa się znaczący udział wycofań wyrobów medycznych z rynku, spowodowanych wadliwymi komponentami. Przeprowadzona analiza wskazuje, iż wady po stronie dostawców generują 14% wycofań z rynku, co daje im trzecie miejsce, zaraz po błędach projektowych wyrobów i procesie produkcyjnym wytwórcy wyrobu medycznego. Za cel główny artykułu przyjęto określenie i omówienie kluczowych elementów procesu zarządzania dostawcami w sektorze wyrobów medycznych tak, aby zapewnić wysoką jakość dostarczanych komponentów i usług. W artykule przedstawiono definicję oraz klasyfikację komponentów do wyrobów medycznych, definicję dostawcy jak również omówiono proces wdrażania nowych dostawców i ciągłej oceny zatwierdzonych partnerów. (abstrakt oryginalny)

12

Współczesne zarządzanie siecią dystrybucji bezpośredniej w przedsiębiorstwie ubezpieczeniowym

63%

Przyłuska J.

Prace Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Katowicach

|

2009

|

Współczesne i perspektywiczne kierunki badań w zarządzaniu przedsiębiorstwami

63-69

Omówiono budowanie wizerunku ubezpieczyciela na podstawie relacji klient-ubezpieczyciel uwarunkowane rozwojem sieci dystrybucji bezpośredniej. Przedstawiono współczesne role i kompetencje menedżerów w zarządzaniu siecią dystrybucji oraz skuteczne zarządzanie taką siecią poprzez mechanizmy motywacji pośredników ubezpieczeniowych.

13

Jak zwiększyć skuteczność sprzedaży

63%

Beike R., Rehker M., Pokora M.

Bank

|

2002

|

nr 4

36-38

Silna konkurencja na rynku produktów finansowych powoduje, iż banki starają się zaktywizować sprzedaż. Wielkiego znaczenia nabiera zarządzanie czynnościami poprzedzającymi sprzedaż produktu. W artykule przedstawiono instrumentarium umożliwiające: zdefiniowanie wystandaryzowanych procesów sprzedaży; planowanie liczby czynności i czasu ich realizacji; spójne, bieżące i zautomatyzowane rejestrowanie aktywności sprzedażowej oraz raportowanie o czynnościach sprzedażowych.

14

Zaufanie sprzedawcy do klienta a zachowania sprzedażowe w kontekście rynku instytucjonalnego

63%

Leszczyński G., Zieliński M.

Organizacja i Kierowanie

|

2018

|

nr 3

97-112

Zaufanie między przedsiębiorstwami w literaturze zarządzania jest omawiane głównie z punktu widzenia kupującego i jego stosunku do dostawcy. Z kolei z perspektywy dostawcy zwraca się uwagę przede wszystkim na działania budujące zaufanie do sprzedawców, jak i całej firmy. Spojrzenie odwrotne, skupiające się na zaufaniu dostawcy do klienta, jest natomiast poruszane sporadycznie. Celem artykułu jest częściowe wypełnienie tej luki przez rozważanie zagadnienia zaufania sprzedawcy do klienta przed rozpoczęciem współpracy ze szczególnym uwzględnieniem wpływu zaufania na skłonność do podjęcia współpracy z potencjalnym klientem. Artykuł ma charakter teoretyczno-empiryczny, a wykonane badania bazowały na symulacji, w której menadżerowie sprzedaży określali poziom zaufania do nowego klienta i podejmowali decyzje związane z rozpoczęciem pracy z nim. Przeprowadzone badanie potwierdza założenie innych badaczy o wpływie skłonności do ufania potencjalnym klientom na zaufanie, jakim obdarza się partnerów biznesowych. Jednocześnie jednak w artykule wskazano, że poziom zaufania sprzedawcy do klienta nie wpływa na chęć podjęcia współpracy z nowym partnerem. Przedstawiając konkluzje, zestawiono uzyskane wyniki z rezultatami prezentowanymi przez innych badaczy zaufania. Sprzedawcy podchodzą do nowych klientów z pewnym poziomem zaufania już przed rozpoczęciem relacji. Pozyskując klientów, sprzedawcy interpretują nowe lub niejasne informacje zgodnie ze swoimi przekonaniami i indywidualną skłonnością do ufania. Poziom zaufania nie wpływa jednak na chęć podjęcia współpracy z nowym partnerem. Może to wynikać z tego, że do zadań sprzedawcy należy zdobywanie nowych klientów niezależnie od tego, na ile im ufają. (abstrakt oryginalny)

15

Dostawcy sales force

63%

Miziołek A.

Marketing w Praktyce

|

2006

|

nr 9

106-109

Autor pisze, że z praktyki wynika, że w większości działów sprzedaży dużych firm i koncernów występuje wiele nieefektywności kosztowo-wydajnościowych. Rozwiązaniem dla tych problemów stają się wyspecjalizowane wyłącznie w spredaży produktów firmy nazywane potocznie dostawcami sales force. Przez outsourcing sił sprzedaży należy rozumieć powierzenie firmie zewnętrznej części bądź całości zespołu sprzedażowego. Powierzenie oznacza dosłownie przekazanie pełni odpowiedzialności za zbudowanie i zarządzanie zespołem sprzedażowym, co nakłada na outsour-cera (dostawcę sales force) obowiązek zorganizowania pracy, kontroli oraz motywowania podległego mu zespołu.

16

Informacyjne podstawy zarządzania sprzedażą

63%

Słomińska B.

Poradnik Handlowca

|

2003

|

nr 5

54-56

Zwrócono uwagę na rolę informacji jako podstawowego źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Przedstawiono wyniki badania przeprowadzonego przez Instytut Rynku Wewnętrznego i Konsumpcji pod koniec 2001 roku na temat działań przedsiębiorstw w obszarze gromadzenia i przetwarzania informacji dla potrzeb zarządzania sprzedażą.

17

Innowacje w zarządzaniu sprzedażą na rynku nieruchomości mieszkaniowych

63%

Zbyrowski R.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2018

|

t. 19, z. 5, cz. 2 Agile Commerce - zarządzanie wobec wyzwań technologii

289-303

This article contains empirical study of innovations in the area of sales management in the residential real estate market in Poland. The paper shows the current examples of adaptation of real estate development companies to the changes of their surroundings. The conducted analysis verify statistical relations between the fundamental demographic and economic features of buyers and the perception of the attractiveness of currently used sales innovations. The empirical part of the study use data from the survey conducted to build 10 separate econometric models for ordered polynomial variables. The substantive background of the analyse is the characteristics of changes in the residential real estate market over the last decade (changes in the creditworthiness of households, changes in property prices and average area of constructed apartments). These changes led to increased competition, which resulted in a great deal of creativity in the application of marketing and sales management techniques(original abstract)

18

Zarządzanie przedsiębiorstwem ze szczególnym uwzględnieniem budżetowania i kontroli sprzedaży

63%

Sawicki K.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia

|

2011

|

nr 32

411-426

Celem artykułu jest przedstawienie zasad zarządzania przedsiębiorstwem oraz procesu opracowania, implementacji i kontroli budżetu sprzedaży, a także problemu efektywności budżetowania w małych i dużych przedsiębiorstwach prowadzących działalność w różnych warunkach.(fragment tekstu)

19

Podejścia do zarządzania cenami i sprzedażą w firmach handlowych z branży FMCG

63%

Mróz M.

Przegląd Nauk Ekonomicznych

|

2018

|

nr 28

87-102

Rozwijająca się gospodarka rynkowa, a tym samym wzrastająca konkurencja, będąca wynikiem coraz to większych wymagań klientów, wymusza na przedsiębiorstwach ciągłe dostosowywanie ich systemów zarządzania do realizowanych procesów. Na większości rynków zdecydowanie wzrosło znaczenie ceny jako czynnika mającego wpływ na wielkość sprzedaży. Zarządzanie cenami jest obecnie najważniejszym instrumentem w walce konkurencyjnej przedsiębiorstw handlowych. Celem artykułu jest porównanie dwóch metod zarządzania sprzedażą w firmach handlowych oraz odpowiedź na pytanie, która z nich przynosi większe korzyści ekonomiczne dla przedsiębiorstwa. Pierwsza z tych metod polega na zastosowaniu sztywnych cen ustalonych metodą koszt plus, a istotą drugiej jest stosowanie elastycznych cen w celu maksymalizacji marży handlowej. Jako metodę badawczą zastosowano studium przypadku dotyczącego dwóch firm handlowych z branży towarów szybko rotujących (FMCG). W celu zebrania danych przeprowadzono badanie ankietowe wśród przedstawicieli handlowych tych firm. Przeanalizowano także dostępne materiały źródłowe, w szczególności dokumentację handlową i finansową, a także przeprowadzono wywiady z menedżerami, tj. prezesem zarządu oraz dyrektorami handlowymi. Przeprowadzone badanie pokazało, że bardziej efektywnym sposobem zarządzania cenami i przez to sprzedażą jest zarządzanie poprzez marżę handlową. (abstrakt oryginalny)

20

Wpływ centrum handlowego na rozwój społeczno-gospodarczy regionu w opinii zarządzających centrami handlowymi

63%

Mikołajczyk J.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2011

|

nr 175

304-316

Celem artykułu jest określenie wpływu centrum handlowego na rozwój społeczno-gospodarczy regionu. Cel ten osiągnięto dzięki realizacji celów szczegółowych, którymi były: określenie wpływu centrum handlowego na rynek pracy, sektor handlu, sprzedaż dostawców infrastrukturalnych, banki i instytucje ubezpieczeniowe, budżet miasta i państwa oraz rozwój rynku turystycznego. Podstawą umożliwiającą realizację celu głównego artykułu są wyniki badań własnych autora przeprowadzone wśród zarządów wszystkich centrów handlowych w Polsce, a także wtórne źródła informacji, do których należą przede wszystkim: literatura przedmiotu, dane GUS, opracowania firm badających sektor handlu w Polsce oraz informacje Polskiej Rady Centrów Handlowych. (abstrakt oryginalny)