Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Możliwości wykorzystania tradycyjnych metod zarządzania projektami w organizacjach turkusowych

100%

Kryczka A.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Ekonomii i Informatyki w Krakowie

|

2019

|

z. 15

175-190

Tradycyjne zarządzanie projektami (ang. Traditional Project Management-TPM) zyskało ogromną popularność w minionym stuleciu ze względu na skuteczność w wielu dziedzinach biznesu. Obecnie pojawiają się jednak nowe struktury zadaniowe tj. samosterujące się zespoły i samozarządzające organizacje, gdzie specyfika pracy znacząco różni się od tych wykorzystujących tradycyjne metody zarządzania. Autorka poszukuje odpowiedzi na pytanie, czy tradycyjne metody zarządzania projektami sprawdzają się w nowych, opartych na wartościach, strukturach organizacyjnych? Celem niniejszego artykułu jest zbadanie, czy tradycyjne metody zarządzania projektami wykorzystywane są w samozarządzających się organizacjach. Do realizacji celu wykorzystano analizę dostępnej literatury oraz badania własne autorki. Przeprowadzone badania pozwoliły wykazać, że wykorzystanie tradycyjnych metodyk zarządzania projektami w nowych typach organizacji, jest bardzo ograniczone, gdyż ich zasady są sprzeczne z ideą samozarządzających się organizacji. (abstrakt oryginalny)

2

Empowerment w kreowaniu filozofii samozarządzania

100%

Potoczek N.

Organizacje Komercyjne i Niekomercyjne wobec Wzmożonej Konkurencji i Rosnących Wymagań Konsumentów

|

2006

|

5

283-292

Pytanie, czego oczekuje pracodawca od pracownika, czy też przełożony od podwładnego, stawiano w zarządzaniu już w czasach F. Taylora. Zagadnienie to jest ciągle podejmowane w praktyce zarządzania, a także rozlicznych analizach i opracowaniach. Zasadniczą tego przyczyną jest zmieniające się środowisko pracy oraz sami ludzie, którzy są coraz lepiej przygotowani do pełnienia swoich ról zawodowych. Oznacza to, że pracownicy coraz lepiej są wykształceni, coraz bardziej świadomi swoich możliwości i coraz większe mają oczekiwania. Niezależnie jednak od zmian, jakie zachodzą w pracownikach, praktyka zarządzania dostarcza nam ciągle dowodów na nieustanne ścieranie się dwóch koncepcji, sformułowanych już przez D. McGregora, zawierających założenia co do natury współczesnego człowieka. Nazwane one zostały "teorią x" i "teorią y". Wg "teorii x" - przeciętny człowiek jest niechętny do pracy, mało ambitny, ceni bezpieczeństwo, unika odpowiedzialności i chce być kierowany. "Teoria y" mówi zupełnie przeciwnie: praca jest równie ważną potrzebą człowieka co wypoczynek, pracownik jest zdolny do samokierowania i samokontroli, identyfikacja z zadaniem jest zależna przede wszystkim od nagród wewnętrznych, np. satysfakcji związanych z wykonywaniem zadania. Człowiek jest skłonny brać odpowiedzialność zadania na siebie, a w sprzyjających warunkach nawet jej poszukiwać. Ponadto, zgodnie z "teorią y" większość pracowników jest w stanie zaoferować znacznie więcej w stosunku do tego, co daje lub czego się od nich wymaga. Zaprezentowane w dalszej kolejności wyniki badań zdają się potwierdzać ciągłe znaczenie teorii x i y. Ciągle wielu pracodawców i menedżerów postrzega swoich podwładnych zgodnie z "teorią x" McGregora. Tymczasem większość tekstów poświęconych organizacji przyszłości, czy też nowoczesnym metodom zarządzania, niezmiennie kreuje konieczność decentralizacji decyzji, tzn. zwiększania udziału pracowników w ich podejmowaniu. Niniejszy artykuł ma na celu zaprezentowanie empowermentu, jako jednej z metod zarządzania, mających na celu rozwijanie w firmie filozofii samozarządzania. (fragment tekstu)

3

Towards a Turquoise Organization - Personal Change of Employees and its Socio-cultural Barriers

100%

Tabaszewska-Zajbert E., Sokołowska-Durkalec A.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2019

|

nr 9 (63)

200-210

Turkusowa organizacja jest jednym z nowych modeli organizacji, wyodrębnionym w toku badań przez belgijskiego praktyka biznesu F. Laloux. Podstawowe założenia funkcjonowania tego typu organizacji to poczucie misji, pełnia człowieczeństwa oraz samozarządzanie. Na twardym, wymagającym rynku takie założenia dotyczące prowadzenia biznesu mogą się wydawać utopijne, dla wielu osób nawet niezrozumiałe, a jednak w praktyce są przykłady funkcjonowania przedsiębiorstw według tego modelu, odnoszących sukcesy finansowe. Celem opracowania jest wskazanie na rozwój osobisty pracowników jako główny warunek transformacji w organizację turkusową. Ponadto wskazano na podstawowe bariery społeczno-kulturowe oczekiwanej zmiany personalnej, ze szczególnym uwzględnieniem polskich uwarunkowań. Do podstawowych barier zaliczono przede wszystkim niski poziom zaufania społecznego wraz z nieakceptowalną otwartością w wyrażaniu emocji, wadliwy system edukacyjny oraz bariery związane z kulturą organizacyjną. Opracowanie powstało na podstawie studiów literaturowych oraz prezentacji wyników wybranych obcych badań empirycznych.(abstrakt oryginalny)

4

Turkusowe zarządzanie na przykładzie fundacji transgresja

100%

Bilnicka A., Chyla J.

Studia Społeczne

|

2022

|

nr 3 (38)

159-172

Artykuł poświęcony został jednej z koncepcji samozarządzania, jaką jest turkusowe zarządzanie. Analizie poddana została organizacja pozarządowa, która przejawia cechy zarządzania turkusowego. Głównym celem artykułu jest próba udzielenia odpowiedzi na pytanie jakie cechy zarządzania turkusowego prezentuje badana organizacja oraz ich identyfikacja. Metoda, która posłużyła do opisu przykładu organizacji pozarządowej to: desk reaserch oraz metoda jakościowa - wywiad pogłębiony. W artykule przedstawione zostały również korzyści, a także potencjalne zagrożenia dla organizacji wynikające z wdrażania samozarządzania. (abstrakt oryginalny)

5

Realizacja funkcji personalnej w organizacji turkusowej

100%

Iwko J., Pisarska A.

Problemy Jakości

|

2019

|

nr 5

2-10

Współczesne organizacje funkcjonują w zmieniających się warunkach, co jest dużym wyzwaniem dla zarządzania. Szansą na dostosowanie się do obecnej rzeczywistości może okazać się przyjęcie modelu organizacji turkusowych opisanego przez F. Laloux. Problemem badawczym jest odpowiedź na pytanie: jak realizowana jest funkcja personalna w organizacjach turkusowych i czym różni się od tej realizowanej w organizacjach tradycyjnie zarządzanych? Celem artykułu jest identyfikacja działań realizowanych przez organizacje turkusowe w zakresie funkcji personalnej na tle tradycyjnie zarządzanych organizacji. Metody badawcze zastosowane w opracowaniu obejmują krytyczną analizę literatury przedmiotu oraz wnioskowanie logiczne. Porównując proces zarządzania kadrami w organizacjach zarządzanych tradycyjnie, wskazać należy, że jest on znacząco różny od tego realizowanego w organizacjach turkusowych. (abstrakt oryginalny)

6

Przedsiębiorstwa zarządzane niekonwencjonalnie

100%

Błoński M.

Myśl Ekonomiczna i Polityczna

|

2014

|

nr 2 (45)

81-92

Większość przedsiębiorstw na świecie jest zarządzana konwencjonalnie. Jednakże istnieją firmy zarządzane niekonwencjonalnie, które osiągają znakomite wyniki. Jedną z nich jest indyjska Mumbai Tiffin Box Suppliers Association, znana jako "Dabbawala". Zatrudnia w większości analfabetów, jest niezwykle prostą strukturą, a popełnia tylko jeden błąd na 8 mln wykonanych dostaw. Inną niekonwencjonalną firmą jest brazylijskie Semko, stosujące "radykalne rozwiązania demokratyczne". Jeszcze inne firmy to amerykańskie przedsiębiorstwa W.L. Gore & Associates oraz Morning Star. Pierwsze pozostawia pracownikom całkowitą swobodę i wyzwala nadzwyczajne zaangażowanie. Drugie stawia na "samozarządzanie". Kolejne firmy zarządzane niekonwencjonalnie to hiszpański Banco Popular, zorganizowany w formie odwróconej piramidy oraz polski oddział brytyjskiej firmy Hays, obdarzający pracowników niezwykle dużym zaufaniem. Wszystkie te firmy osiągają nadzwyczajne wyniki. (abstrakt oryginalny)

7

Job Satisfaction in the Context of Teal Organization

84%

Kryczka A.

Acta Universitatis Nicolai Copernici. Zarządzanie

|

2019

|

46

|

nr 3

29-39

W dobie rynku pracownika pracodawcy prześcigają się w pomysłach jak przyciągnąć i utrzymać zatrudnionych w organizacji. Satysfakcja z pracy jest miernikiem pozwalającym określić stopień spełnienia oczekiwań pracownika w stosunku do jego rzeczywistej sytuacji. Na satysfakcję pracownika ma wpływ wiele czynników takich jak czynniki osobiste, społeczne i organizacyjne. Bardzo indywidualne pod względem zaspokojenia potrzeb pracowników są organizacje turkusowe, zapewniające przyjazne środowisko pracy, kulturę organizacyjną opartą na wartościach, płaską strukturę organizacyjną, upodmiotowienie pracowników, samozarządzanie oraz autonomię. Każdy z wymienionych czynników ma pozytywny wpływ na satysfakcję z pracy, jednakże autorka artykułu stawia pytanie czy w organizacji, w której wszystkie te czynniki występują łącznie, satysfakcja z pracy jest znacząco wyższa. W celu zweryfikowania tej hipotezy przeprowadzone zostały badania pilotażowe podczas konferencji poświęconej organizacjom turkusowym. (abstrakt oryginalny)

8

Self-management in the Former Yugoslavia : from a Viewpoint of Corporate Governance

84%

Koyama Y.

Zarządzanie i Finanse

|

2013

|

R. 11, nr 2, cz. 6

97-112

This paper makes an historical evaluation of workers' self-management which lasted for about 40 years in the former Yugoslavia. Directors' power was reduced considerably especially in the regime of the 1974 Constitution. Banks lacked autonomy in this regime. Banks were given a status of financial institutions which ought to serve self-managed enterprises. The way of founding banks was changed in such a way that self-managed enterprises founded a bank by pooling funds. Self-managed enterprises owed banks a large amount of debt, and local political circles were interested in financing the local self-managed enterprises for the purpose of development of the regional economy. Banks were actually managed by big debtors. Due to these defects self-management in the former Yugoslavia proved inefficient. (original abstract)

9

Career Self-Management, Perceived Employability, and Employment Success during University-to-Work Transitions : a Social Cognitive Career Theory Perspective

84%

Okay-Somerville B., Scholarios D.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2015

|

nr 6

33-60

W niniejszej pracy, korzystając z pojęć zawartych w społeczno-kognitywnej teorii kariery, oceniono rolę różnorakich zachowań samodzielnego zarządzania kariery (career self-management - CSM) oraz ich wpływ na skuteczność poszukiwania pracy i sukces zawodowy absolwentów będących na etapie przechodzenia ze studiów do życia zawodowego. Praca zawiera także rozważania na temat barier w zatrudnieniu w koncepcji postrzegania wewnętrznej i zewnętrznej zatrudnialności. Postawione hipotezy przetestowano na podstawie danych dotyczących absolwentów uczelni wyższych w Wielkiej Brytanii. Wyniki wykazały, że środki CSM mogą być pośrednio powiązane z sukcesem zawodowym. Szczególnie jedno zachowanie CSM - networking (nawiązywanie szerokich kontaktów) okazało się bardziej korzystne dla zwiększenia prawdopodobieństwa otrzymania ofert pracy lub zatrudnienia dla osób, których postrzegana wewnętrzna zatrudnialność wykazywała niski poziom. Wyniki badań mają praktyczne i teoretyczne implikacje w odniesieniu do roli CSM w sukcesie zatrudnienia w okresie przechodzenia z życia akademickiego do kariery zawodowej. (abstrakt oryginalny)

10

Corporatism in Slovenia: Co-Determination and Worker Participation in Management

84%

Philips P., Ferfila B.

Emergo. Journal of Transforming Economies and Societies

|

2003

|

10

|

nr 1

51-63

Indeed, the dominance of the internal buyout, the apparent residual support for the old self-management system, the lack of any large pools of private capital, and the worker participation in management legislation ("Participation of Workers in Management Act") has led some business interests to lament that the system has not really changed. As one commentator wrote: "... the main reason for the attractiveness of internal subscription lies basically in the sense of commitment that employees have to 'their' enterprises. Obviously the majority of employed Slovenian citizens consent to a property structure which assures the continuation of the existing management structure without introducing any major change". (fragment of text)

11

The role of knowledge management and telehealth in patient self-management of chronic disorders: an ontological approach

84%

Kwiatkowska M., Michalik K., Maghaddam A. B.

Prace Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Katowicach

|

2009

|

Technologie wiedzy w zarządzaniu publicznym '09

241-247

Recently, many self-management systems are implemented using computerized information systems and various telehealth approaches such as phone calls, teleconferencing, e-mails, chats, and Web-based educational modules. The patient self-management process is often divided into three groups of tasks: medical management, life-role management, and emotional management. This paper takes an integrative approach to these tasks and concentrates on patients' mental health as essential factor in the success of chronic disorders self-management. It proposes an ontological framework for knowledge management and for the communication process in patient-focused care. The ontological model addresses the need for data, information, and knowledge interoperability in patient self-led care. This model, based on the World Wide Web Consortium's standard Web Ontology Language, OWL, identifies the necessary concepts required to coordinate and facilitate mental care and emotional support. (fragment of text)

12

Samoorganizujące się zespoły projektowe - dotychczasowe rozważania i nowe propozycje badawcze

84%

Kozarkiewicz A., Perlak J.

Przegląd Organizacji

|

2019

|

nr 5

39-47

Wraz z rosnąca popularnością zwinnego zarządzania projektami rośnie zainteresowanie tematyką samoorganizacji. Samoorganizujące się zespoły projektowe cechują m.in. wysoki poziom autonomii, zaangażowania w wybór i realizację własnych zadań, a członkowie zespołu sami przyjmują określone role zespołowe, aby sprostać realizacji projektu. Celem badań prezentowanych w tym artykule było poznanie obecnego stanu wiedzy, perspektyw i luk badawczych dotyczących samoorganizujących się zespołów projektowych. Posłużono się metodą systematycznego przeglądu literatury. Efektem opracowania było wyodrębnienie kilku grup tematycznych publikacji, takich jak: podejście systemowe, procesy i role, praktyki, przywództwo, rezultaty, bariery i wyzwania. Przeanalizowano także dalsze kierunki badań, które mogą pogłębić zrozumienie fenomenu samoorganizujących się zespołów projektowych. (abstrakt autora)

13

Zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacjach turkusowych

67%

Plaszczymąka P.

Prace Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

|

2021

|

Gospodarka współdzielenia Rynki - instytucje - organizacje

56-65

Idea organizacji turkusowych, a co za tym idzie turkusowego zarządzania, po raz pierwszy została opisana przez Frederica Laloux w książce Reinventing Organizations. Autor w swoim dziele przeprowadza czytelnika przez wiele paradygmatów, które występowały lub dalej występują w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi w różnego rodzaju organizacjach [Laloux, 2016]. Zaczyna od najwcześniejszych - podczerwieni i purpury. Następnie przechodzi przez kolejne poziomy ludzkiej świadomości, czyli czerwień, bursztyn, pomarańcz, zieleń, aż do turkusu. Idea organizacji turkusowych to najbardziej zaawansowana forma współpracy międzyludzkiej, która ma przynosić najlepsze efekty. Jej kluczowe wartości to zaufanie, partnerstwo, odpowiedzialność i kreatywność [Hopej-Tomaszycka, Hopej, 2018]. W niniejszym rozdziale została poruszona tematyka organizacji turkusowych i samozarządzania w kontekście realizacji funkcji personalnych oraz składników kapitału ludzkiego. Istnieje stosunkowo niewiele publikacji z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim w organizacjach turkusowych. Temat jest bardzo aktualny, ponieważ coraz więcej organizacji zaczyna wdrażać zarządzanie turkusowe, zauważa skutki ekologiczne swoich działań, a także chce zapewnić pracownikom przyjazne środowisko pracy. (fragment tekstu)

14

Identyfikacja potencjału przyszłych liderów w kontekście przywództwa w organizacjach turkusowych

67%

Samul J.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2022

|

nr 3-4 (146-147)

112-126

Organizacje turkusowe cieszą się coraz większym zainteresowaniem. W związku z tym celem prezentowanego artykułu było podjęcie rozważań na temat przywództwa w organizacjach turkusowych w kontekście identyfikacji potencjału przyszłych liderów. Artykuł powstał na podstawie analizy literatury przedmiotu oraz badań empirycznych przeprowadzonych wśród studentów zarządzania jako potencjalnych przyszłych liderów. Przegląd literatury wskazał, że rolą współczesnego przywództwa jest tworzenie przestrzeni do budowania kultury organizacyjnej opartej na samoorganizacji i zaufaniu. Natomiast wyniki badań empirycznych potwierdziły, że przyszli liderzy charakteryzują się dobrymi umiejętnościami samoprzywództwa i zaufaniem, co daje dobre perspektywy na przyszłość w kontekście tworzenia modelu turkusowych organizacji. (abstrakt oryginalny)

15

Chosen Aspects of Worksite Health Promotion in the Czech Republic

67%

Šlachta R., Hobza V.

Gospodarka, Rynek, Edukacja

|

2011

|

12

|

nr 4

35-41

Promocja zdrowia w miejscu pracy jest obecnie nowym trendem na świecie. W Republice Czeskiej pracownicy służby zdrowia oraz badacze bardziej zdają sobie sprawę z jej znaczenia niż pracodawcy. Celem niniejszej pracy jest ocena wybranych aspektów (dominujące zagadnienia zdrowotne, główne czynniki, studia przypadku) zastosowania koncepcji promocji zdrowia w miejscu pracy na poziomie instytucjonalnym i pracodawcy. Artykuł oparty jest na analizie instytucjonalnej oraz procesowej programowego zastosowania promocji zdrowia w miejscu pracy, na jej związku z administracją i samozarządzaniem, a także na związku promocji zdrowia w miejscu pracy z programami stosowanymi w sferze biznesu. (abstrakt oryginalny)

16

Człowiek jako aktywny twórca swojego życia - zarządzanie sobą w czasie

67%

Randak-Jezierska M.

Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej. Zarządzanie

|

2013

|

nr 9

29-36

Wyścig z czasem, brak czasu - to pojęcia znane wszystkim, przede wszystkim jednak współczesnym menadżerom pracującym często pod presją czasu. W artykule poruszona została problematyka zarządzania sobą w czasie przynależąca do czwartej generacji zarządzania czasem, która stanowić może antidotum na ten stan rzeczy. (abstrakt oryginalny)

17

Towards the Sociocratic Organization Model

67%

Czekaj J., Walczak M., Ziębicki B.

Przegląd Organizacji

|

2020

|

nr 10

13-19

Artykuł dotyczy koncepcji socjokratycznej organizacji. Główną tezą artykułu jest stwierdzenie, że model zarządzania współczesnymi organizacjami ewoluuje w kierunku socjokracji. W artykule przedstawiona została geneza oraz istota organizacji socjokratycznej. Omówiono elementy oraz założenia organizacji socjokratycznej: kolektywne podejmowanie decyzji na podstawie "zgody", strukturę organizacyjną w formie autonomicznych kręgów, podwójne połączenie kręgów, zmienność ról pracowników. Scharakteryzowano również koncepcje pokrewne, jak: zwinne zarządzanie, turkusowa organizacja, jidoka. Dyskusji poddano także szanse oraz zagrożenia związane z upowszechnianiem się tego modelu. Weryfikację przedstawionej w artykule tezy przeprowadzono na podstawie badań bibliometrycznych dotyczących rozwoju publikacji poświęconych omawianej koncepcji. Badaniu poddano liczebność publikacji oraz korelację z publikacjami omawiającymi pokrewne koncepcje. Przeprowadzone badania potwierdziły, że popularność modelu socjokratycznego zarządzania wzrasta oraz następuje rozwój koncepcji i metod w tym obszarze. (abstrakt oryginalny)

18

Tworzenie organizacji inteligentnych

67%

Ziębicki B.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2000

|

nr 8

11-18

Omówiono pojęcie organizacji inteligentnej. Elementem wyróżniającym jest tutaj "przy określonym wewnętrznym uporządkowaniu elementów i zasad funkcjonowania, efektywne wykorzystanie posiadanej wiedzy". Omówiono obszernie tworzenie takiej organizacji. Pierwszym elementem jest myślenie systemowe opierające się na tzw. złożoności dynamicznej. Następnym konieczność otwartego informowania o działaniach i wynikach pracy. Dalej samozarządzanie oraz praca zespołowa (synergia autonomicznych zespołów). Ważnym jest też tworzenie rynków wewnętrznych. Na koniec wykazano różnice między organizacją inteligentną a organizacją uczącą się.

19

Global Institutional Transformation Strategies of Self-Management Systems

67%

Zinchenko V.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

|

2015

|

nr 4

169-176

W artykule dokonano analizy dynamiki procesów samoorganizacji w systemach kontroli. Zbadano specyfikę postindustrialnych strategii rozwoju oraz transformacji instytucji rządowych w kontekście globalizacji we współczesnych uprzemysłowionych systemach. (abstrakt oryginalny)

20

Szkolenie jako konieczny element zarządzania karierą w kontekście rozwoju potencjału strategicznego organizacji

59%

Chrzan E., Reczek B.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

|

2010

|

nr 1

48-59

Coraz częściej obserwuje się trend do postępowania jednostek określany jako "zarządzania sobą", toteż każda organizacja powinna stwarzać swym pracownikom warunki rozwoju oraz samorozwoju. Samoświadomość celów zawodowych i umiejętność kierowania własnym rozwojem powoduje większe poczucie satysfakcji z życia prywatnego i zawodowego, dlatego też samodoskonalenie powinno być wsparte poprzez pracodawcę. Plany szkoleń organizowanych przez firmę nie zawsze pokrywają się z potrzebami i oczekiwaniami pracowników. Specjaliści od polityki kadrowej mają za zadanie dostosować plany rozwoju karier tak, aby uzyskać spójny kierunek działania organizacji i życia jednostki, zwracając szczególną uwagę na cele oraz wzajemne potrzeby stron. Proces nauczania pokazuje zdolność organizacji do innowacyjności i wzrostu. Zarządzanie wiedzą jest posunięciem taktycznym i systematyczną koncepcją dostarczania organizacji wiedzy. Jeśli skłonność firmy do szkoleń jest obojętna lub niechętna, a pracownik stawia w pierwszej kolejności na rozwój i komfort w pracy, wówczas pracodawca może być pewien, że przy pierwszej nadarzającej się okazji straci pracownika z powodu jego odejścia. Szkolenie ma w sobie siłę motywującą i jest wyrazem uznania, nagrody i szacunku dla podwładnego. Dlatego też decyzje dotyczące szkoleń nie powinny być podejmowane przypadkowo, ale powinny stanowić przemyślany i zaplanowany proces. Znajomość języków obcych - szczególnie angielskiego uznanego za język międzynarodowy - umacnia pozycję pracownika w organizacji jak i samej organizacji. Szkolenie językowe daje pracownikom możliwość zwiększenia umiejętności oraz zaspokajania nowych potrzeb pojawiających się wraz ze wzrastającymi wymaganiami. Dzięki Europejskiemu Funduszowi Społecznemu (w skrócie EFS) stworzono możliwość dofinansowania szkoleń, a rynek szkoleniowy znacznie się poszerzył. "Longlife learning" definiuje się jako naukę przez całe życie, czyli do momentu przejścia na emeryturę, a nawet dosłownie do końca życia. Idea kształcenia przez całe życie w postaci formalnej lub pozaformalnej odnosi się do aktywności mającej na celu postęp w obszarze osobistym, jak i zawodowym. (abstrakt oryginalny)