Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

"Sharing Services" - nowe rozwiązania informatyczne

100%

Goliński J.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2004

|

nr 1027 Informatyka ekonomiczna : przegląd naukowo-dydaktyczny

127-132

Model organizacyjny "sharing services" polega na wydzielaniu działań roboczych i całych obszarów procesowania transakcji biznesowych z dotychczasowych podmiotów gospodarczych i konsolidowaniu ich następnie w jednym centrum procesowym w celu osiągnięcia różnorodnych korzyści: skali, lokalizacji, kosztów itd. W swojej istocie koncepcja ta jest nowym operacyjnym modelem realizowania funkcji globalnych i regionalnych. Jej główny wpływ dotyczy poziomu lokalnych podmiotów gospodarczych przez zmianę ich roli i w efekcie generowanie nowego globalnego i/lub regionalnego podejścia do prowadzenia biznesu. (fragment tekstu)

2

Outsourcing vs. Shared Services Model

80%

Płoneczka K.

Ekonomia XXI Wieku

|

2017

|

nr 4 (16)

77-86

Outsourcig to jeden z najpopularniejszych fenomenów występujących dzisiaj w gospodarce światowej. Może być rozumiany jako przekazanie wybranych procesów lub usług zewnętrznej firmie. Natomiast model usług wspólnych polega na świadczeniu usług przez jedną część organizacji dla innej jej części, używany w przypadku IT, payrollu czy też księgowości. Celem tego artykułu jest krótkie przedstawienie obu zjawisk i porównanie oraz pokazanie przykładów ze środowiska międzynarodowego. Model usług wspólnych skupia się na optymalizacji: pracowników, kapitału, czasu i zasobów firmy. Sektor usług wpólnych w Polsce rozwja się bardzo dynamicznie dzięki wykwalifikowanym pracownikom, dobrej infrastrukturze i konkurencyjncyh kosztach. Azja Południowo-Wschodnia pozostaje liderem jeśli chodzi o outsourcing na świecie. Główną metodą badawczą użytą na potrzeby artykuły są studia literaturowe.(abstrakt oryginalny)

3

Shared Services Centres in Central and Eastern Europe : the Examples of Poland and Slovakia

80%

Ślusarczyk B.

Economics & Sociology

|

2017

|

10

|

nr 3

46-58

Increasing complexity of companies' activities and benefits for the entities that have decided to implement the SSC concept caused that the popularity of this strategy in the recent years to increase considerably. At present the shared services centres constitute the basic form of organisation in many transnational corporations. Their dynamic growth can be observed especially in the countries of Central and Eastern Europe (CEE). The article overviews the activity of such shared service centres in Poland and Slovakia and analyses the factors influencing the development of these units. The paper determines which of the surveyed countries is more conducive to the SSC functioning. (original abstract)

4

Polska i Słowacja jako miejsca lokowania centrów usług wspólnych - analiza porównawcza

80%

Ślusarczyk B.

Studia i Prace WNEiZ US

|

2017

|

nr 48 T. 1. Zarządzanie

79-89

Centra usług wspólnych są obecnie bardzo popularną formą wsparcia dla wielu przedsiębiorstw w realizacji ich procesów wewnętrznych. Współdzielenie usług, możliwe dzięki standaryzacji procesów, pozwala stosującym je organizacjom redukować koszty, a także osiągać korzyści wynikające z ekonomii skali. Szczególnym miejscem na mapie świata, sprzyjającym funkcjonowaniu właśnie tego typu jednostkom, jest Europa Środkowo--Wschodnia. Wiele czynników przemawia za atrakcyjnością inwestycyjną tego obszaru, m.in. relatywnie niskie koszty pracy, wykształcone zasoby pracownicze czy znajomość języków obcych wśród absolwentów uczelni. Niniejszy artykuł ma na celu porównanie Polski i Słowacji jako krajów mogących stanowić dla siebie alternatywę jako miejsca lokowania centrów usług wspólnych. (abstrakt oryginalny)

5

Szukając ideału : jak przyciągnąć pracowników do centrów usług?

80%

Wielgus M.

Personel i Zarządzanie

|

2015

|

nr 9

36-39

Przez długi czas w branży rekrutacyjnej panowało przeświadczenie, że rynek należy do pracodawcy. Wychodzono z założenia, że to kandydat powinien udowodnić potencjalnemu szefowi, ile zyska, zatrudniając go w swojej firmie. W wielu branżach zapewne nadal można spotkać tego typu mechanizmy. Jednak według najnowszych trendów sytuacja ulega całkowitemu odwróceniu, zwłaszcza w sektorze usług biznesowych. To kandydat decyduje, którą firmę wybierze. Jaki zatem powinien być idealny pracodawca w tej branży? (fragment tekstu)

6

Usługi outsourcingowe w Indiach

80%

Pleśniak E.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2008

|

nr 13 Procesy integracyjne w regionie Azji i Pacyfiku

195-205

Celem niniejszego artykułu jest pokazanie Indii jako biednego kraju rozwijającego się dzięki usługom świadczonym firmom z bogatych państw. Przedstawiono w nim przyczyny zacofania gospodarczego Indii i olbrzymi potencjał, którym dysponują mieszkańcy tego kraju. Opisano centra usług outsourcingowych i zakres usług świadczonych w tych centrach, a także kontrowersje, jakie budzi w krajach zachodnich przenoszenie całych działów przedsiębiorstw do Indii, a co za tym idzie, likwidowanie miejsc pracy w tych krajach. I na końcu przyjdzie czas na refleksję, czy to ma w ogóle jakiekolwiek znaczenie dla Polski. (fragment artykułu)

7

Centra biznesowe

61%

Czasopismo "Ekonomia i Zarządzanie"

|

2015

|

nr 2

22-26

Centra biznesowe funkcjonujące na terenie Polski obsługują procesy o coraz wyższym stopniu złożoności i coraz wyższym poziomie uzależnienia od specjalistycznego know-how. (fragment tekstu)

8

Wpływ dużych firm sektora nowoczesnych usług biznesowych na innowacyjność mikro, małych i średnich przedsiębiorstw - analiza na przykładzie województwa zachodniopomorskiego

61%

Łobacz K., Klimek J., Niedzielski P.

Prace Komisji Geografii Przemysłu Polskiego Towarzystwa Geograficznego

|

2018

|

32

|

nr 3 Czynniki rozwoju gospodarczego układów regionalnych i lokalnych = Conditions for economic development of regional and local systems

38-53

Dyskusja dotycząca roli międzynarodowych korporacji, w tym centrów usług, w regionalnych gospodarkach, choć żywa, wciąż oparta jest na szczątkowych argumentach, pomijających wiele efektów, które są związane z występowaniem centrów usług w regionalnych gospodarkach. Celem artykułu jest dodanie argumentów do tej dyskusji poprzez pokazanie efektów zewnętrznych generowanych przez centra usług, które przenikają do regionalnych gospodarek i wpływają na zachowania biznesowe małych i średnich firm. W szczególności wskazany jest wpływ centów usług na innowacyjność MMSP. Przeprowadzona analiza pozwala wnioskować, że rozwój nowoczesnych usług biznesowych ma pozytywny wpływ na akumulację wiedzy w regionie i pozwala lokalnie funkcjonującym podmiotom na czerpanie z niej. Wskazuje się, że małe firmy korzystające z wiedzy pozyskanej w ramach transferu (np. poprzez transfer ludzi) z firm sektora nowoczesnych usług biznesowych osiągają statystycznie lepsze wyniki w zakresie innowacyjności niż te, które z takiej wiedzy nie korzystają. Dotyczy to zarówno wiedzy związanej z kapitałem ludzkim, jak i z kapitałem materialnym, a znaczenie mają bezpośrednie i pośrednie kanały transferu. Analiza przeprowadzona została w oparciu o dane ilościowe pozyskane na podstawie badań wykonanych na próbie reprezentatywnej małych i średnich firm województwa zachodniopomorskiego.(abstrakt oryginalny)

9

Rozliczanie kosztów centrów usług wspólnych przy niepełnym wykorzystaniu zasobów

61%

Ciołek M.

Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej. Zarządzanie

|

2018

|

nr 30

39-50

W niniejszym artykule przedstawiono w sposób przeglądowy modele rozliczania kosztów centrów usług wspólnych (z ang. Shared Services Center - SSC) występujące w literaturze naukowej, jak i praktycznej, a także wykorzystywane sposoby kalkulacji stawek rozliczeniowych za dostarczane usługi. Modele posegmentowano względem celu utworzenia SSC, stadium rozwoju, w jakim się znajduje, przyjętych rozwiązań systemowych w zakresie rozliczania kosztów oraz wielkości i stopnia skomplikowania struktury operacyjnej organizacji, w której dane centrum funkcjonuje. Każdy ze zidentyfikowanych modeli dokładnie opisano od strony funkcjonalnej i rachunkowej, a także wyszczególniono jego zalety, wady oraz ograniczenia w zastosowaniu.(abstrakt oryginalny)

10

Centra usług wspólnych w Polsce

61%

Nowicka K.

Gospodarka Materiałowa i Logistyka

|

2015

|

nr 6

31-40

Centralizacja wybranych procesów w przedsiębiorstwie i ich outsourcing może prowadzić do ograniczenia kosztów, bądź poprawy osiąganych efektów, np. w kontekście czasu lub poziomu jakości obsługi klienta. Aktualnie przedsiębiorcy mają możliwość dywersyfikacji funkcjonalności wykorzystywanych zasobów pomiędzy aktywa własne a te, które są dostępne u zewnętrznych dostawców zlokalizowanych w różnych częściach świata. Centra usług wspólnych stanowią od kilku lat interesującą alternatywę wobec zamrażania kapitału w aktywa nie dodające wartości kluczowym kompetencjom podmiotu gospodarczego. Na globalnej mapie lokalizacji SSC i BPO coraz wyraźniej rysuje się rola Polski jako miejsca alokacji usług realizujących procesy przedsiębiorstw w różnych branżach i różnych krajów pochodzenia. (abstrakt oryginalny)

11

Finance Management in Local Government Shared Services Centres in Poland - Primary Experiences

61%

Gawłowski R., Modrzyński P.

Problemy Zarządzania

|

2018

|

16

|

nr 2 (74) Financial Markets - Current Issues

143-159

Na podstawie nowelizacji ustawy o samorządzie gminnym i niektórych innych ustaw z października 2015 roku wprowadzone zostały rozwiązania prawne umożliwiające powołanie w strukturze administracji samorządowej - centrów usług wspólnych. Ich zadaniem jest zwiększenie elastyczności i sprawności zarządzania jednostkami samorządowymi. Celem artykułu jest sprawdzenie pierwszych doświadczeń miast wojewódzkich oraz wskazanie najczęściej funkcjonujących modeli organizacyjnych. Podstawą badań była analiza uchwał powołujących centra usług wspólnych, a także budżetów miast. (abstrakt oryginalny)

12

Centra usług wspólnych w sektorze publicznym w Polsce

61%

Hawrysz L.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2015

|

nr 5

50-57

Sektor publiczny stanowi w Polsce bardzo istotny segment gospodarki narodowej. W jego skład wchodzi około 67 tys. podmiotów, które wydatkują bądź decydują o sposobie wydawania środków budżetowych. W latach 80. ubiegłego wieku pojawiła się w sektorze prywatnym koncepcja powoływania centrów usług wspólnych, mających na celu standaryzację i konsolidację wspólnych funkcji występujących w organizacjach. Koncepcja ta jest również z powodzeniem aplikowana w sektorze publicznym na całym świecie. Szacuje się, że 7 % centrów usług wspólnych na świecie należy właśnie do instytucji sektora publicznego, min.: administracji rządowych, samorządowych, publicznej służby zdrowia czy też uczelni wyższych. Kraje wiodące w zakresie Centów Usług Wspólnych w Europie to: Wielka Brytania, Irlandia, Szwecja, Norwegia, Finlandia, Holandia, Belgia, Dania. Poza Europą: USA, Australia, Nowa Zelandia, Singapur. W Polsce jednak występują nieliczne centra usług wspólnych powołane przez: Kancelarię Prezesa Rady Ministrów, Służbę Celną, Zakład Ubezpieczeń Społecznych, Centrum Zakupów dla Sądownictwa. Celem artykułu jest diagnoza modelu (modeli) centrum usług wspólnych w sektorze publicznym w Polsce. Na potrzeby tej diagnozy wykorzystany został model CUW zaproponowany przez Raudla i Tammel. Zgodnie z tą typologią zdiagnozowano dwa typy modeli CUW występujących w sektorze publicznym w Polsce: WFE oraz HFE, przy czym model WFE okazał się modelem dominującym. W sektorze publicznym w Polsce tworzy się CUW, które generalnie dotyczą różnych wydziałów jednej jednostki organizacyjnej. Na potrzeby przygotowania opracowania wykorzystano metodę desk research.(abstrakt oryginalny)

13

The Scope of the Use of a Shared Services Centre in Polish Communes

61%

Kaczurak-Kozak M.

Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia

|

2018

|

nr 4, cz. 1 Rachunkowość w zarządzaniu jednostkami gospodarczymi

311-318

Cel - Uzyskanie odpowiedzi na pytanie, czy centra usług wspólnych tworzone w polskich gminach po zmianie przepisów ustrojowych to w istocie nowe rozwiązanie na tle funkcjonujących dotychczas zespołów obsługi jednostek oświatowych. Metodologia badania - Studia literaturowe, analiza regulacji prawnych, analiza dokumentów źródłowych oraz wnioskowanie. Wynik - Centra usług wspólnych znajdują uznanie w sferze działań polskiego samorządu terytorialnego, lecz nie są dostatecznie wykorzystywane. Gminy generalnie tworzą centra usług wspólnych na bazie funkcjonujących wcześniej zespołów obsługi jednostek oświatowych i skupiają się głównie na obsłudze tych jednostek. Oryginalność/wartość - Badanie zarysowało aktualny charakter wspólnej obsługi w polskiej gminie. Jego wyniki mogą stanowić bazę do dalszych analiz, poszukujących odpowiedzi na pytanie o przyczyny braku szerszego zastosowania centrów usług wspólnych w polskiej praktyce samorządowej.(abstrakt oryginalny)

14

Rozwój kariery zawodowej księgowego w centrach usług wspólnych

61%

Łada M., Konieczny A.

Studia Ekonomiczne / Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

|

2015

|

nr 245

142-151

Dynamiczny rozwój sektora usług biznesowych przyczynia się do transformacji zawodu księgowego. Nowoczesne centra usług wspólnych kształtują "nowych" księgowych, stawiając przed nimi specyficzne wymagania odnośnie do wiedzy, umiejętności i kompetencji miękkich. Celem artykułu jest przybliżenie kariery zawodowej księgowego podejmującego pracę w centrach usług finansowo-księgowych. Na podstawie przeglądu literatury i przeprowadzonych badań potwierdzono, iż księgowi centrów rozliczeniowych to przede wszystkim młodzi ludzie, zainteresowani szybką karierą, z dużą częstotliwością zmieniający miejsce pracy. Sektor ten stwarza młodym księgowym dogodne warunki do rozwoju wiedzy i przechodzenia wraz z awansem pionowym do najbardziej prestiżowego działu, to jest księgi głównej.(abstrakt oryginalny)

15

Centrum usług wspólnych jako element procesu umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa na przykładzie województwa wielkopolskiego

61%

Rogaczewski R.

Konińskie Studia Społeczno-Ekonomiczne

|

2018

|

4

|

nr 4

345-355

Celem niniejszych rozważań jest analiza usług biznesowych, do których należy centrum usług wspólnych. Dokonano przeglądu literaturowego w zakresie CUW, wskazano na jego znaczenie w przedsiębiorstwach międzynarodowych oraz zwrócono uwagę na rozwój tej formy usług biznesowych w Wielkopolsce. Artykuł ma charakter teoretyczno-poznawczy i stanowi jedynie wprowadzenie do przedstawionej problematyki i wymaga dalszych pogłębionych badań. (fragment tekstu)

16

Poland as the Preferred Location for Foreign Shared Service Centers

61%

Ślusarczyk B., Golnik R.

Przegląd Organizacji

|

2013

|

nr 10

55-60

Artykuł został poświęcony analizie pozycji Polski jako lokalizacji dla zagranicznych centrów usług wspólnych, których wykorzystanie jest wynikiem szukania alternatywnych źródeł oszczędności oraz poprawy jakości w dobie globalnej konkurencji. Polska znacząco wyróżnia się pod względem atrakcyjności lokalizacji na tle innych krajów Europy Środkowo-Wschodniej. Rozważaniom poddano zatem: wykształcenie polskich pracowników, koszty pracy, infrastrukturę transportową czy środowisko i warunki życia w Polsce. Analizowane czynniki wskazują na konkurencyjną przewagę Polski: polscy pracownicy są dobrze wykształceni, z odpowiednim doświadczeniem zawodowym, władają biegle językami obcymi. Pomimo atrakcyjności zawodowej polskich pracowników, koszty pracy są wciąż porównywalnie niższe niż w innych krajach. Również infrastruktura transportowa w ostatnich latach uległa znacznej poprawie - dotyczy to w szczególności dróg i lotnisk, z których najczęściej korzystają zagraniczni inwestorzy. Podejmowaniu zatrudnienia w Polsce sprzyja także rozwój gospodarczy kraju i wzrost stopy życiowej. (abstrakt oryginalny)

17

Czynniki sukcesu wdrażania centrów usług wspólnych w jednostkach samorządu terytorialnego

61%

Baran G., Prawelska-Skrzypek G.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2017

|

t. 18, z. 2, cz. 3 Strategia jednostki samorządu terytorialnego w realiach współczesnego otoczenia

189-205

Celem artykułu jest zidentyfikowanie kluczowych czynników sukcesu takiego wdrożenia. W artykule na podstawie krytycznej analizy literatury przedmiotu oraz badań empirycznych (z wykorzystaniem obserwacji uczestniczącej i ankiety audytoryjnej) podjęto próbę dowiedzenia, że uruchomienie CUW wymaga czasu, odpowiedzialnie zaplanowanego i systematycznie zrealizowanego procesu wdrożenia uwzględniającego wielkość JST oraz specyfikę świadczonych usług. (fragment tekstu)

18

Obiekty biurowe w strukturze miasta - przykład Wrocławia

61%

Majkowska I.

Studia Miejskie

|

2021

|

nr 41

53-68

Celem pracy była identyfikacja charakterystycznych cech nieruchomości biurowych w przestrzeni miasta: w szczególności uwzględniono zależności między całkowitą powierzchnią do wynajęcia oraz powierzchnią typowego piętra obiektów biurowych a czasem ich powstania oraz odległością od centrum. W pracy uwzględniono jedynie obiekty, które posiadają jednolitą strukturę właścicielską oraz których powierzchnia w całości przeznaczona jest na wynajem. W badaniu wzięto pod uwagę wszystkie takie budynki, które uzyskały pozwolenie na użytkowanie bądź podlegały kompleksowej modernizacji w okresie od IV kwartału 1999 do IV kwartału 2019 roku. Jako studium przypadku wybrano Wrocław - trzeci rynek regionalny pod względem wielkości podaży powierzchni biurowej w Polsce.(abstrakt oryginalny)

19

The Condition and Perspectives of Using OutsourcingiIn Public Services

61%

Hawrysz L.

Zarządzanie. Teoria i Praktyka / Wyższa Szkoła Menedżerska w Warszawie

|

2015

|

nr 4 (14)

27-34

In Poland, the public sector is an important segment of the national economy. It consists of approximately 67 thousand entities, which spend budgetary funds or decide how to spend them. In the present state of organisation of public sector entities, the same functions are repeated in the same locations but they are organized and operate in a different way. As a result, the sector cannot take advantage of returns of scale, or apply best practice and its costs are higher than costs of private entities (Shared Services in Public Sector, 2014). Therefore, outsourcing or centralization within the Shared Services Center of selected auxiliary functions, among others, payroll, paper supply, maintenance of bills for electricity and telephone, occupational safety and health and security of classified information, could reduce these costs. In addition, Shared Services Centers as an example of insourcing should be considered as a first step towards outsourcing, in which an external supplier based on a long-term contract carries out certain functions. It is a solution, which systemizes organisational processes without introducing drastic changes in the employment structure and organisational culture. Thus, it can be a starting point for further actions, including selective outsourcing, for which public sector organisations are not prepared at the present. The main aim of this article is to determine a degree of outsourcing usage in the public sector in Poland and in developed counties and to define limitations in the use of outsourcing in public services as well as to determine perspectives of using outsourcing in the public sector, with taking into consideration in particular Shared Services Centers. The desk research technique was applied in order to prepare this elaboration. Currently, polish public sector organisations are not ready to implement the idea of outsourcing. Firstly, due to current legal regulations and moreover due to risk aversion, lack of knowledge or limited knowledge on outsourcing, lack of efficiency goals in public institutions, and difficulties in investing potential savings in the institutional development. (original abstract)

20

Talent Management in the Process of Employee Retention in Shared Services Centers

61%

Dąbrowski J.

Management Forum

|

2019

|

7

|

nr 1

1-7

Celem artykułu jest dookreślenie tego, w jaki sposób organizacje zatrudniające pracowników do wykonywania powtarzalnej pracy mogą skorzystać z zarządzania talentami, aby skuteczniej ich utrzymywać. Przeprowadzono w tym zakresie badania teoretyczne obejmujące współczesną literaturę naukową, a także empiryczne obejmujące badanie ankietowe przeprowadzone na grupie 249 respondentów będących aktualnymi pracownikami centrów usług wspólnych ulokowanych na terenie miasta Poznania. Zakres podmiotowy badania został zawężony w celu zminimalizowania ryzyka błędu interpretacyjnego wynikającego potencjalnie z różnic w kontekście branżowym. Autor wpierw umiejscawia zarządzanie talentami w procesie utrzymania pracowników, a następnie omawia wyniki badań empirycznych. Wskazuje sposób postrzegania tej koncepcji zarządzania talentami przez pracowników, a także zaznacza statystycznie istotne różnice, które mogą wpływać na kształtowanie procesów wewnątrzorganizacyjnych.(abstrakt oryginalny)