Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Implications of Talent Management: Impact of Development Practices on the Work Engagement of Talented Employees

100%

Gajda D.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2022

|

z. 159 Human Resource Management - Current Issues and Challenges = Zarządzanie zasobami ludzkimi - aktualne Problemy i wyzwania

91-104

Purpose: There is a shortage of satisfactory empirical evidence confirming unequivocally that companies' efforts in the field of talent management have a positive impact on the attitudes and behavior of organizations' members. Therefore, the aim of the paper is to determine the impact of talent management practices on the work engagement of talented employees. Furthermore, the study verifies the role of perceived distributive justice as a mechanism explaining analysed relationship, as well as the role of perceived procedural justice as a factor determining the level of work engagement. Design/methodology/approach: Conclusions were drawn based on a survey involving 730 participants of talent management programmes from 33 companies. Findings: The conducted analyses showed that talent management practices have a direct and indirect impact on the work engagement of talented employees and that perceived procedural justice moderates the relationship between perceived distributive justice and work engagement. Research limitations/implications: There are a number of factors that can affect employees' reactions to talent management, including company policies, business strategies, and leadership styles of supervisors. It was beyond the scope of this study to investigate such factors, but this would be an interesting direction of future research. Practical implications: Managers can implement the talent management programmes with the confidence that they will enhance the work engagement of talented employees. It is important that the process of nominating and selecting employees for such a programme is objective and transparent, and that all candidates have equal opportunities. In addition to fostering talents, managers should show concern for other employees. In this way, organizations can stimulate a feeling of organisational support in the entire staff, while making disproportionate investments in human resources. Originality/value: The paper contributes to management science by deepening the understand-ing of employees' reactions to talent management and, consequently, extends knowledge about the results of this process at the individual level. This type of study seems necessary in the face of the growing number of authors who take for granted the positive impact of talent manage-ment on the attitudes and behavior of employees.(original abstract)

2

The Difficulties in Ensuring Justice in Temporary Teams - Managers' Perspective

100%

Rogala P., Bartniczak B., Kusterka-Jefmańska M., Panasiewicz A., Płachciak A., Zaremba-Warnke S.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2022

|

z. 162 Contemporary Management

633-649

Purpose: The paper aims to assess difficulties in ensuring justice in temporary teams. Three research questions were asked: do managers think that ensuring justice in temporary teams is difficult?; which determinants of a sense of justice in temporary teams do managers consider the most difficult/easiest?; is the degree of difficulty associated with ensuring each of the four types of justice in the work of the temporary team the same? Design/methodology/approach: The survey was carried out in June and July of 2021. The non-parametric Mann-Whitney U test was used to assess the statistical significance of differences in the difficulty level in ensuring justice in temporary teams. Findings: Managers ranked distributive justice as the most difficult to provide, followed by procedural justice, informational justice and interpersonal justice, respectively. Respondents ranked 4 factors as the most difficult to provide: the information needed for the work of the temporary team is provided just in time; each member of the temporary team is appreciated (tangibly and intangibly) according to their contribution to the team, the task team (as a whole) is appreciated, tangibly and intangibly, according to the effort put into the task and a temporary team leader will customize communication to suit the individual needs of members of the temporary team. Research limitations/implications: The first limitation is related to the research sample. Entities from a few selected industries were included. The second limitation is related to the fact that temporary teams differ, and sometimes these differences are significant. Another limitation is the composition of the research group. It included managers. In order to fully recognize the situation, it would be necessary to know the opinions of other employees. Practical implications: The results of the research may be helpful for managers in various types of organizations. They allow for a better understanding of temporary teams' regulations. In addition, they indicate those issues that should be given special attention in order to manage such teams reasonably. Originality/value: Although the topic of teamwork appears in academic publications, only a few relate justice in temporary work teams. This paper deals with this topic and focuses on difficulties with fair team management.(original abstract)

3

The Perception of Fair Remuneration as a Component of Sustainable Development

100%

Kinowska H.

Edukacja Ekonomistów i Menedżerów : problemy, innowacje, projekty

|

2020

|

nr 2(56)

77-86

Sustainable development leads to the satisfaction of basic human needs, while maintaining the integrity of the ecosystem. The implementation of sustainable development principles in an organisation requires its transformation. The diversity of changes requires support from human capital management. It is essential to reach the foundations of the functioning of an organisation, encompassing the basic principles of its operation. The engagement of employees, which is necessary to follow the principles of sustainable development, implies the need to use a comprehensive set of instruments under the broadly conceived remuneration system. The basic criterion for its assessment is fairness.(original abstract)

4

Zachowania patronizujące - blokowanie sprawiedliwości w organizacji (cz. II)

100%

Grabus M., Adamska K.

Przestrzeń, Ekonomia, Społeczeństwo

|

2014

|

nr 5/1

25-36

Współczesne organizacje gospodarcze za jedno ze źródeł swego sukcesu uznają zarządzanie przez wartości "niematerialne". Wśród nich coraz większe znaczenie przypisywane jest sprawiedliwości, której różne postaci - zgodnie z koncepcją J. Colquitta - korelują z efektami wymiernymi finansowo (przychód, wydajność, cash flow, obrót, marża, zysk, jakość produktu, jakość obsługi klienta), a także wpływają na zaangażowanie pracowników i ich zadowolenie z pracy, absencje oraz rotację personelu. Celem artykułu jest wskazanie jak stosowanie lub niestosowanie reguł sprawiedliwości wpływa na efektywność organizacji i w organizacji, a także jak zachowania patronizujące zaburzają sprawiedliwość organizacyjną. Artykuł pokazuje na możliwe źródła zachowań patronizujących w organizacji oraz zależność między nimi a sprawiedliwością organizacyjną. (abstrakt oryginalny)

5

Research Review in Organizational Justice

100%

Przęczek C., Rosiński J., Manko B. A.

Journal for Perspectives of Economic Political and Social Integration

|

2020

|

26

|

nr 1-2

49-68

The article aims at presenting the current state of knowledge in the field of organizational justice and its importance for the organization. It includes an overview of changing perception of justice as an idea over the centuries and discusses organizational justice as a part of the field of management science. In the article the author describes three main components of organizational justice: distributive justice, procedural justice, and interactive justice. Additionally, selected research in the area of organizational justice and its impact on the organization and its members has been presented. Conclusions from the presented literature review contain possible directions for further research in the field of organizational justice.(original abstract)

6

Dorastanie do lojalności. Lojalność wobec organizacji pracowników pokolenia Y

84%

Chirkowska-Smolak T.

Człowiek i Społeczeństwo / Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu. Wydział Nauk Społecznych

|

2018

|

45 Oblicza współczesności. Perspektywa psychologiczna

151-167

The aim of the work is to present the problem of organizational loyalty among representatives of theY generation, stereotypically perceived as selfish, arrogant and disloyal. Based on the results of three Studies (NT - 336, N2 = 213 and N3 = 118), the level of organizational loyalty in three age groups was compared (younger and older representatives of Generation Y and employees from generation X).There was also analyzed the relationship between loyalty and job satisfaction, and between loyalty, and organizational justice. The obtained results allow to state that loyalty is moderately related to organizational factors (satisfaction, perceived justice) and that a similar pattern of dependence occurs in all distinguished age categories. The results show that loyalty grows with age, and employees by the age of 30 have significantly lower level of loyalty to the organization compared to employees from their parents'generation.(original abstract)

7

Sprawiedliwość organizacyjna a intencja odejścia sprzedawców z firmy

84%

Cybulski K.

Handel Wewnętrzny

|

2012

|

nr specjalny (wrzesień-październik) t. 1 Perspektywy rozwoju marketingu : teoria, pomiar, zarządzanie, dydaktyka

363-373

Wysoka fluktuacja sprzedawców generuje poważne konsekwencje dla większości firm. Zwykle poprzedzają silna intencja odejścia sprzedawców z firmy ze względu na ich niski poziom zadowolenia z wynagrodzenia, warunków zatrudnienia i pracy. W ostatniej dekadzie obszarem znacznego zainteresowania stał się problem odczuwania przez sprzedawców braku sprawiedliwości organizacyjnej. Wyniki dostępnych badań wskazują, że jest to ważną przyczyną niezadowolenia sprzedawców, mocno wpływającą na ich zaangażowanie w organizację, osiągane wyniki oraz intencję opuszczenia organizacji i fluktuację. (abstrakt oryginalny)

8

Factors Infuencing the Evaluation of Remuneration Justice

84%

Juchnowicz M., Kinowska H.

Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie

|

2018

|

nr 3

41-52

Choć badania literaturowe wskazują na ogromne znaczenie godziwej zapłaty za pracę, to pojęcie sprawiedliwego wynagrodzenia nie jest już tak precyzyjne określone. W artykule została podjęta próba wypełnienia tej luki poprzez analizę trzech nurtów badań: zróżnicowanie definicji sprawiedliwości w naukach o zarządzaniu, filozofii i etyce oraz teorii sprawiedliwości organizacyjnej i badań nad zaangażowaniem pracowników. W oparciu o założenia teoretyczne opracowano model oceny wymiaru sprawiedliwości. Ocena uczciwości wynagrodzenia zależy od postrzegania cech systemu wynagradzania, od przekonań pracowników dotyczących zasadności zróżnicowania płac i potrzeb w zakresie pracy. Hipotezę modelu przetestowano na reprezentatywnej próbie 1067 pracujących Polaków. W badaniach wykorzystano podejście SEM-PLS, w tym eksploracyjną analizę czynnikową. Wnioski mają teoretyczne implikacje, ponieważ rozszerzają zakres badań i precyzują istotę sprawiedliwości wynagrodzenia. Z praktycznego punktu widzenia, relacja między trzema predyktorami - systemem, przekonaniami i potrzebami - pokazuje, jak kształtuje się sprawiedliwość płacenia i jak można ją rozwijać.(abstrakt oryginalny)

9

Dylematy nadużycia zaufania intraorganizacyjnego w organizacjach publicznych

84%

Kapuścik E.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

|

2015

|

nr 2

135-149

Artykuł w oparciu o literaturę przedmiotu podejmuje problematykę znaczenia zaufania intraorganizacyjnego w organizacjach publicznych z uwagi na specyfikę ich funkcjonowania. Precyzuje i wyjaśnia pojęcie zaufania organizacyjnego oraz sygnalizuje związek zaufania ze sprawiedliwością organizacyjną. Rozgranicza zaufanie dobre i złe w odniesieniu do działań kontrolnych w organizacji. Wskazuje cechy organizacji opartych na zaufaniu intraorganizacyjnym. Przedstawia negatywną implikację najczęściej występujących czynników, które przyczyniają się do erozji zaufania w organizacji. Zwraca uwagę na złożony proces służący odbudowie zaufania. (abstrakt oryginalny)

10

Poczucie sprawiedliwości organizacyjnej a poziom zaangażowania pracowników. Wyniki badań

84%

Mendryk I., Rakowska A.

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H. Oeconomia

|

2017

|

51

|

nr 4

237-246

Warunkiem skutecznego budowania zaangażowania pracowników jest identyfikacja czynników go warunkujących. Problem badawczy sformułowany został jako pytanie: czy istnieje związek pomiędzy poczuciem sprawiedliwości a poziomem zaangażowania pracowników? Celem artykułu jest wykazanie związku między zmiennymi, określenie siły tego związku oraz wskazanie praktyk z zakresu ZZL, które mogą pozytywnie wpłynąć na postrzeganie sprawiedliwości organizacyjnej i jednocześnie wzmacniać poziom zaangażowania pracowników. Do realizacji tak postawionych celów przeprowadzono badania w grupie 2076 pracowników zatrudnionych w 57 dużych i średnich polskich przedsiębiorstwach. W wyniku przeprowadzonych badań można stwierdzić, że istnieje statystycznie istotny związek pomiędzy sprawiedliwością proceduralną i dystrybucyjną a zaangażowaniem pracowników. Siła tego związku różni się w przypadku różnych rodzajów zaangażowania.(abstrakt oryginalny)

11

The Complexity of Factors Affecting the Perception of Remuneration Justice by Working Poles

84%

Kinowska H.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2021

|

nr 1-2 (138-139)

105-118

Celem artykułu była analiza relacji między pięcioma aspektami sprawiedliwości organizacyjnej: dystrybutywnym, proceduralnym, informacyjnym, interpersonalnym i retrybutywnym, oraz subiektywnym postrzeganiem sprawiedliwości wynagradzania przez polskich pracowników. W artykule zaprezentowano wyniki badań empirycznych na reprezentatywnej próbie pracujących Polaków. Wskazały one na wielowymiarowy charakter oceny wynagrodzenia przez zatrudnionych. Na jego postrzeganie istotny wpływ mają następujące aspekty: dystrybutywny, proceduralny i interpersonalny. (abstrakt oryginalny)

12

Job Satisfaction of Knowledge Workers : the Role of Interpersonal Justice and Flexible Employment

84%

Wilczyńska A., Batorski D., Torrent-Sellens J.

Polish Sociological Review

|

2017

|

nr 3 (199)

329-349

Organizational justice is a crucial aspect of good management. It has been shown numerous times that an unjust work environment has an adverse impact on employees in terms of job satisfaction. Yet is this effect homogeneous in all groups of workers? In this paper we strive to provide an explanation for this question, presenting a study concerning the impact of one of the dimensions of organizational injustice-interpersonal injustice, on the job satisfaction of knowledge workers in Poland. In particular, we demonstrate how perceived injustice at work influences their job satisfaction compared with other workers. We also analyse whether flexible employment has a mitigating effect on this relationship. Logistic regressions estimated using sample of 23,942 workers surveyed between 2009 and 2013 showed that in both groups interpersonal injustice significantly diminishes job satisfaction. However, in the case of knowledge workers, this effect is significantly smaller among employees with temporary contracts. The mitigating effect of temporary employment is not present among other workers. The results suggest that permanent knowledge workers, are more vulnerable to interpersonal injustice. (original abstract)

13

Organizational Justice and Constructive Voice

84%

Adamska K., Łądka-Barańska A.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2020

|

nr 3-4 (134-135)

97-112

Działania organizacji na rzecz sprawiedliwego traktowania pracowników prowadzą do szeregu pozytywnych konsekwencji. Należy do nich konstruktywne zabieranie głosu, rozumiane jako przejaw proaktywnych zachowań pracowników, wzmacniających zdolność organizacji do korygowania i zapobiegania błędom kosztownym finansowo i społecznie. Brak poczucia sprawiedliwego traktowania może prowadzić do przekonania, że zabieranie głosu jest zachowaniem ryzykownym. Te dwa aspekty zjawiska głosu w organizacji: zachowania i przekonania są przedmiotem przedstawionego w artykule badania. Przyjęto założenie, że w przewidywaniu ich wystąpienia odgrywają rolę odmienne rodzaje sprawiedliwości organizacyjnej. Uzyskane wyniki badań przeprowadzonych wśród 333 pracowników różnych organizacji pozwoliły na stwierdzenie, że im wyższa sprawiedliwość interpersonalna i informacyjna, tym większa skłonność do konstruktywnego zabierania głosu, a im wyższa sprawiedliwość proceduralna i interpersonalna, tym słabsze przekonanie o ryzyku zabierania głosu. (abstrakt oryginalny)

14

Organizational justice versus employees' attitude towards an organization

84%

Wnuk M.

Edukacja Ekonomistów i Menedżerów : problemy, innowacje, projekty

|

2019

|

nr 4 (54)

81-94

The aim of the research was to verify the intermediary role of affective organizational commitment between organizational justice and the intention to leave an organization. In addition, it was decided to check whether taking care of the positive image of an organization mediates partly between organizational justice and affective organizational commitment. The study group comprised 802 employees. The following research tools were used: Organizational Justice Scale, Organizational Loyalty Scale, Organization Attachment Scale and Turnover Intention Scale. Affective organizational commitment fully mediated between procedural and interpersonal justice and the intention to leave, and partly between distributive justice and the desire to leave. Upholding a positive image of an organization partly mediated between all the three types of organizational justice and employees affective organizational commitment.(original abstract)

15

Sprawiedliwość organizacyjna w przedsiębiorstwie

84%

Turek D.

Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie

|

2011

|

nr 1

41-45

W artykule przedstawiono koncepcję sprawiedliwości organizacyjnej, rozumianą jako ogólne poczucie jednostki obejmujące to, co jej zdaniem jest sprawiedliwe w miejscu pracy, a dotyczące kwestii wszelkiego rodzaju podziału, procedur i interakcji społecznych. Autor udowadnia, że sprawiedliwość organizacyjna jest nie tylko nowym, ale i interesującym tematem badawczym w naukach o zarządzaniu. Uzyskana wiedza może być przydatna do wyjaśniania szeregu zachowań pracowników, dotyczących motywacji i satysfakcji z pracy, zaangażowania, dzielenia się wiedzą. Według autora, sprawiedliwość organizacyjna w najbliższej przyszłości może stać się nowym obszarem zarządzania przedsiębiorstwem. (abstrakt oryginalny)

16

Kultura organizacyjna jako moderator związków pomiędzy zaufaniem organizacyjnym a jego determinantami i następstwami

84%

Górniak L.

Nierówności Społeczne a Wzrost Gospodarczy

|

2021

|

z. nr 65

169-196

W artykule analizowane są wyniki badań terenowych przeprowadzonych wśród pracowników 20 organizacji (N=601). Celem badań było określenie, jaki wpływ ma kultura organizacyjna na zależności pomiędzy "miękkimi" (psychologiczno-społecznymi) zmiennymi charakteryzującymi m.in. klimat organizacyjny. W szczególności rozpatrywany był wpływ kultury organizacyjnej na związki pomiędzy determinantami i następstwami zaufania organizacyjnego. Wykorzystaną metodą statystyczną była analiza moderacji (Hayes, 2018). W badaniach zastosowana została ankieta zawierająca 13 skal, będących miarami wziętych pod uwagę zmiennych. Z przeprowadzonych analiz wynikają dwa główne wnioski. Pierwszy, dla badaczy zajmujących się miękkimi aspektami funkcjonowania organizacji, w szczególności tymi, które są związane z rolą zaufania w organizacji. Drugi wniosek zaadresowany jest do praktyków i związany jest z jakością wiedzy na temat zarządzania pracownikami. Wniosek dla badaczy dotyczy konieczności uwzględniania przy opisie zjawisk organizacyjnych nieoczywistej, wychodzącej poza standardowy opis organizacji (typu branża, wielkość, liczba pracowników itp.) specyfiki danej organizacji, w szczególności tych aspektów kultury organizacyjnej, które łączą się z zaufaniem organizacyjnym. Pominięcie tego rodzaju czynników może prowadzić do nieadekwatności wskazówek dla kadry kierowniczej co do sposobów rozwijania organizacji. Wniosek dla praktyków dotyczy konieczności zwracania uwagi, jak pracownicy spostrzegają kulturę organizacyjną ich firmy. Pominięcie tego faktu może w szczególności niekorzystnie wpłynąć na trafność strategii budowania klimatu zaufania w organizacji, który przekłada się na obniżenie jakości pracy zespołowej i relacji przełożony podwładny. (abstrakt oryginalny)

17

Promowanie sprawiedliwości organizacyjnej jako klucz do budowania zaangażowania w pracę

84%

Turek D.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2014

|

nr 2

97-111

Jedną z ważnych determinant zaangażowania w pracę jest subiektywne poczucie pracowników, że są w środowisku zawodowym traktowani sprawiedliwie. Dlatego też celem artykułu uczyniono przedstawienie i omówienie głównych metod, które mogą zostać wykorzystane w promowaniu "sprawiedliwości organizacyjnej". Do metod tych zaliczono: "sprawiedliwe" praktyki rekrutacyjne i derekrutacyjne, kreowanie "sprawiedliwego" systemu motywowania i wynagradzania, tworzenie "sprawiedliwych" systemów komunikacji, a także szkolenia pracowników. Wskazano także konsekwencje behawioralne, jakie mogą wynikać z implementacji tych metod. (abstrakt oryginalny)

18

Wybrane determinanty wpływu poczucia sprawiedliwości na postawy i zachowania pracowników w organizacji. Badania porównawcze - Polska i Nowa Zelandia

84%

Turek D., Wojtczuk-Turek A., Horodecka A.

Organizacja i Kierowanie

|

2014

|

nr 3

113-140

Celem artykułu jest prezentacja badań porównawczych (Polska, Nowa Zelandia) nad wybranymi uwarunkowaniami i skutkami sprawiedliwości organizacyjnej. Jako determinanty sprawiedliwości w skonstruowanym modelu teoretycznym przyjęto procedury kontroli zachowań i relację wymiany lider-podwładny (LMX). Jako rezultat poczucia sprawiedliwości organizacyjnej przyjęto zachowania kontrproduktywne i zadowolenie z pracy. Na podstawowe analizy metodą równań strukturalnych potwierdzono, iż sprawiedliwość organizacyjna pełni, niezależnie od kultury, funkcje zmiennej pośredniczącej pomiędzy LMX i procedurami organizacyjnymi a postawami i zrachowaniami pracowników. Wykazano również, że LMX jest dobrym predyktorem satysfakcji z pracy i zachowań kontrproduktywnych. (abstrakt oryginalny)

19

Rola poczucia sprawiedliwości i cynizmu organizacyjnego w inicjowaniu pozytywnych i negatywnych zachowań wobec pracodawcy

84%

Macko M., Grudziński A.

Edukacja Ekonomistów i Menedżerów : problemy, innowacje, projekty

|

2014

|

nr 1 (31)

77-92

Praktycy kierowania i badacze zachowań organizacyjnych często podejmują próby odpowiedzi na pytanie: jakie czynniki decydują o tym, że jedni pracownicy są gotowi do osobistych poświęceń dla organizacji, a inni działają nieefektywnie i częściej dezorgani- zują działania firmy? Szczególne zainteresowanie budzi pytanie, czy wrogie zachowania pracowników mogą być wynikiem negatywnych ocen atrakcyjności samej organizacji? W niniejszej pracy dokonujemy pomiaru sprawiedliwości organizacyjnej i cynizmu organizacyjnego oraz badamy ich związki z zachowaniami uczestnictwa i zachowaniami wskazującymi na wycofanie z organizacji. Badanie pokazuje, że poczucie sprawiedliwości organizacyjnej może stanowić firmowy zasób ograniczający cyniczne postawy pracow- ników, współwystępuje z zachowaniami promocyjnymi wobec pracodawcy i zmniejsza ryzyko wystąpienia zachowań negatywnych. Dzięki wynikom staramy się pokazać cechy środowiska pracy, które pracownicy mogą postrzegać, jako uzasadnienia dla ograniczania swojego udziału w organizacjach pracodawców. (abstrakt oryginalny)

20

"My" i "oni" w organizacjach. Poczucie niesprawiedliwości organizacyjnej a kontrproduktywność pracowników

84%

Macko M.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2010

|

nr 115 Menedżer w gospodarce opartej na wiedzy

459-471

W pracy pokazano, jak ważnym elementem praktyki kierowania jest aktywne zaangażowanie kierownictwa w tworzeniu wśród pracowników przekonania o uczestniczeniu w sprawiedliwej organizacji. Dzięki danym pochodzącym od 492 badanych poczucie sprawiedliwości organizacyjnej zdefiniowano operacyjnie w sposób uwzględniający kontekst kulturowy działania polskich organizacji. Stwierdzono, iż poczuciu niesprawiedliwości dystrybutywnej, proceduralnej, retrybutywnej i interpersonalnej towarzyszy wzrost liczby zachowań kontrproduktywnych. Zapewniono dane pozwalające wnioskować o sposobach formułowania ocen sprawiedliwości organizacyjnej na bazie postrzeganej jakości procesu kontrolowania pracy i autorytetu przełożonych. To uwidacznia, jak istotną rolę w kształtowaniu zachowań organizacyjnych mają kompetencje przełożonych i jakość formalnie sprawowanej kontroli.(abstrakt oryginalny)