Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Bezpieczeństwo czy efektywność? Realna czy pozorna sprzeczność systemów wynagrodzeń

100%

Muszyńska-Jurków A.

Personel i Zarządzanie

|

2016

|

nr 1

41-43

W obecnych realiach rynkowych, przy pojawiających się nowych zawodach, stylach pracy i zmianie pokoleniowej, pojawia się potrzeba zindywidualizowania systemu wynagradzania pracowników. Systemy, aby mogły spełniać swoją rolę, muszą być ściśle dopasowane do strategii, celów krótkoterminowych, pozycji firmy na rynku, etapu jej rozwoju, możliwości finansowych czy kultury organizacyjnej. Jednym słowem, powinny być efektywnościowe. Co to jednak oznacza w praktyce? (fragment tekstu)

2

Premiowanie według metody gainsharingu w spółce AGD

100%

Sekuła Z.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2006

|

nr 1

79-85

Artykuł omawia zastosowanie metody gainsharingu (udziału pracowników w wypracowanych efektach), na przykładzie spółki produkującej wyroby gospodarstwa domowego. System ten jest oparty na trzech miernikach szeroko pojętej efektywności pracy: produktywności, jakości i wartości pracy pracownika w danym miesiącu. Premiowanie pracowników według tej metody jest obiektywne, przynosi korzyści przedsiębiorstwu i pracownikom.

3

Wybrane założenia polityki wynagrodzeń wspartej na relacji "dynamiczne zdolności - rutyny"

75%

Strużyna J.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2012

|

nr 5

89-108

W artykule autor podejmuje próbę wykorzystania koncepcji dynamicznych zdolności i rutyn do opracowania polityki wynagrodzeń w firmie. Dla realizacji celów artykułu zastosowano prosty schemat wnioskowania dedukcyjnego. Opierając się na opisie dynamicznych zdolności i rutyn, zaproponowano trzy podstawowe wytyczne dla konstrukcji systemu wynagrodzeń. Pierwsza dotyczy kryteriów wynagradzania. Druga opisuje sposób tworzenia struktury i doboru form, typów wynagrodzeń. Trzecia poziomu płac. Ich treść sugeruje sposób projektowania systemu wynagrodzeń, który, w pewnym zakresie, różni się od dotąd opisywanych w literaturze. (abstrakt oryginalny)

4

Macroeconomic Conditions Determining the Level and the Rate of Changes of Wages and Salaries in Poland in 2007-2012

75%

Kwiatkowska W.

Olsztyn Economic Journal

|

2013

|

nr 8 (4)

297-316

Celem opracowania jest charakterystyka i ocena poziomu i dynamiki zmian wynagrodzeń w Polsce w latach 2007-2012 oraz ukazanie głównych, makroekonomicznych determinant ich kształtowania. Analizą objęto wynagrodzenia przeciętne, wynagrodzenia minimalne i tzw. wynagrodzenie godziwe. Do głównych czynników makroekonomicznych, determinujących zmiany poziomu tych wynagrodzeń, zaliczono: zmiany realnego PKB, zmiany wydajności pracy, procesy inflacji i zmiany sytuacji na rynku pracy. Wyniki przeprowadzonych badań pozwoliły stwierdzić, że zmniejszenie dynamiki wzrostu wynagrodzeń nominalnych w ostatnich latach wynikało zwłaszcza z osłabienia dynamiki wzrostu PKB, wzrostu stopy bezrobocia i osłabienia dynamiki wzrostu wydajności pracy, procesy inflacyjne zaś przyczyniły się do spadku wynagrodzenia realnego i wzrostu rozbieżności między nim a wynagrodzeniem nominalnym. (abstrakt oryginalny)

5

Zasoby personalnego : praktyki wynagradzania w działach HR

75%

Kucharska-Kawalec R.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 2

40-45

Stworzenie atrakcyjnego systemu wynagradzania dla pracownika HR nie jest czymś szczególnie trudnym. Pokazują to praktyki rynkowe. Niemniej jednak firmy po macoszemu podchodzą do przebudowy polityki płac pionu personalnego, szczególnie w zakresie wynagrodzenia zmiennego. W pośpiechu lub w cieniu niekończących się rekrutacji systemy premiowe utykają w martwym punkcie. W efekcie opierają się na ocenie uznaniowej przełożonego. Czy to na pewno dobra droga? Jak zatem kształtują się wynagrodzenia HR-owców na naszym rynku? (fragment tekstu)

6

Umiejętności w cenie : nowy system wynagradzania w firmie Oknoplast

75%

Klimek-Michno K.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr 2

60-63

Wynagrodzenie to jeden z najważniejszych czynników, które decydują o pracowniczej satysfakcji i motywacji. Jeśli obowiązujący w firmie system budzi wątpliwości pracowników, warto pomyśleć nad nowym rozwiązaniem. Poświęcony czas i zasoby mogą okazać się inwestycją, która zaprocentuje po wprowadzeniu zmian i udoskonaleń. (fragment tekstu)

7

Strategia wynagrodzeń a budowa kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa

75%

Sokołowski J.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2011

|

nr 172

232-241

Kapitał ludzki i kapitał intelektualny organizacji stanowią podstawowy zasób i są głównymi czynnikami jej rozwoju i konkurencyjności rynkowej. W związku z tym konstrukcja systemów motywowania i szeroko rozumianych wynagrodzeń powinna wspierać kreowanie i wpływ kapitału intelektualnego na rozwój przedsiębiorstwa. Nowoczesna polityka wynagrodzeń powinna wspierać realizację strategicznych celów przedsiębiorstwa i zachęcać pracowników i zespoły pracownicze do osiągania tych celów. Wymaga to budowy elastycznych systemów, dostosowanych do różnych warunków działalności przedsiębiorstw i do różnych grup pracowników. Konieczne jest także widzenie wynagrodzeń jako inwestycji w kapitał ludzki, a nie jedynie jako kosztu. (abstrakt oryginalny)

8

Strategia wynagradzania w firmie rodzinnej

75%

Sokołowski J.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2014

|

t. 15, z. 7, cz. 3 Firmy Rodzinne - współczesne nurty badań i praktyki zarządzania

207-216

Celem artykułu jest analiza przesłanek budowania nowoczesnej strategii wynagrodzeń w firmach rodzinnych. Podjęto próbę odpowiedzi na pytanie, które elementy funkcjonowania firm rodzinnych sprzyjają tworzeniu świadomej i długofalowej strategii wynagradzania ich pracowników, a które stanowią barierę w tym zakresie. (fragment tekstu)

9

Wyzwania dla polityki wynagrodzeń : trendy na rynku pracy a elastyczny system wynagrodzeń w TRW SSP w Bielsku-Białej - opis praktyk

75%

Berłowski P.

Personel i Zarządzanie

|

2013

|

nr 12

24-27

Zmiany zachodzące na rynku pracy wpływają w bardzo wymierny sposób na politykę wynagradzania w każdej firmie. Z tego powodu skuteczna rekrutacja - uwzględniająca wewnętrzną spójność wynagrodzeń, staje się nie lada wyzwaniem. (abstrakt oryginalny)

10

Skuteczna (de)motywacja

75%

Wajler R., Kozak A.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr 12

37-39

W niniejszym artykule ukazano jak uniknąć pułapek systemu wynagradzania. Omówiono błędy wynikające ze sztywnych tabeli płac oraz wartościowania pracy. Przedstawiono problem składania obietnic niemożliwych do zrealizowania przez pracodawcę.

11

Performance Related Pay and Organizational Commitment - Evidence from Nigeria

75%

Isimoya O. A., Olajide O. T., Onafalujo A. K.

Journal of Economics & Management / University of Economics in Katowice

|

2018

|

nr 34

58-80

Aim/purpose - The study examined the causal relationship between Performance Related Pay (PRP) and Organizational Commitment (OC) in the Nigerian insurance industry. Design/methodology/approach - The study adopted a quantitative research approach to validate the relationship; through the administration of structured self-report questionnaire to the senior staff in Nigerian insurance industry. A sample size of 217 respondents completed the questionnaire and data was quantitatively analyzed using descriptive statistics, Pearson correlation and multiple regression analysis. Findings - Results of the study show that PRP components, like Merit-Based Pay (MBP) Performance Appraisal (PA) and Supervisor's Support (SS) were correlated moderately and positively with affective OC, at 95% confidence level. In addition, the regression analysis revealed that variances in OC dimensions - affective, continuance and normative-respectively, were explained by the variance in PRP components (MBP, PA, and SS).Research implications/limitation - The study revealed that PRP is positively correlated with OC in the Nigerian insurance industry. Thus, insurance management should motivationally reward their talented employees to earn their commitment. However, the study only focused on insurance industry. Originality/value/contribution - Empirically, the study attempted to quantify the causal relationship between PRP and OC in Nigeria. The results of the study suggest that PRP strongly predicts OC in the Nigerian insurance industry. (original abstract)

12

Wynagrodzenia kadry menedżerskiej w firmach międzynarodowych w Polsce

75%

Kawka T.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2007

|

nr 2

45-60

Niniejszy artykuł opisuje nowe trendy i uwarunkowania dotyczące wynagrodzeń kadry menedżerskiej w warunkach globalizacji. Są w nim przedstawione wyniki badań projektu pt. „Zarządzanie kadrą menedżerską w organizacjach międzynarodowych w Polsce” przeprowadzonych przez zespół Katedry Zarządzania Kadrami AE we Wrocławiu. W tekście podjęto próby odpowiedzi na poniższe problemy badawcze: Jakie są relacje poziomu wynagrodzeń menedżerów zachodzące między filią danej firmy a centralą? Jakie są uprawnienia decyzyjne podmiotów na poziomie centrali a jakie na poziomie badanej firmy w zakresie kształtowania strategii wynagrodzeń? Jaka jest dominująca struktura wewnętrzna wynagrodzeń kadr kierowniczych? Czy wymiar kultury organizacyjnej, jakim jest indywidualizm/kolektywizm wpływa na dobór kryteriów podziału środków na wynagrodzenia menedżerskie? (abstrakt oryginalny).

13

Modifications in Compensation Practices in Organizations Representing Various Sectors in Poland

75%

Beck-Krala E., Klaja-Gaweł B.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Ekonomiczno-Społecznej w Ostrołęce

|

2017

|

nr 27

168-183

Celem badań było zgłębienie najważniejszych modyfikacji, jakie zaszły w praktykach wynagrodzeń w organizacjach reprezentujących różne sektory w Polsce w ciągu ostatniej dekady. W skutek transformacji systemowej, zaszły fundamentalne zmiany w systemach wynagrodzeń w organizacjach w Polsce. W oparciu o przegląd literatury przedmiotu oraz przeprowadzone badania, autorki analizują najważniejsze praktyki wynagrodzeń sprzed okresu transformacji systemowej, po zmianie systemowej jak również po wejściu Polski w struktury UE. Główne zmiany dotyczą wprowadzania strategii wynagrodzeń, wzrostu dyspersji wynagrodzeń, modyfikacji nieefektywnych programów premiowych oraz uproszczenia wewnętrznej struktury wynagrodzeń poprzez redukcję świadczeń socjalnych. Autorki konkludują, że najważniejsze zmiany dotyczące wynagradzania mają miejsce w świadomości pracodawców i pracowników. (abstrakt oryginalny)

14

W poszukiwaniu oszczędności

75%

Katolo K.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr 5

24-27

W niniejszym artykule zaprezentowano rynek pracy w czasach turbulencji na podstawie wyników badań przeprowadzonych przez firmę HRM. Omówiono zmiany związane z zatrudnieniem i wynagradzaniem. Przedstawiono także prognozy na przyszłość.

15

Polityka wynagrodzeń w działach sprzedaży

63%

Kucharska-Kawalec R.

Personel i Zarządzanie

|

2014

|

nr 2

18-22

Dla wielu przedsiębiorstw rok 2013 był okresem niepewności, pełnym dyskusji na temat spowolnienia gospodarczego lub wręcz kryzysu. Aby przetrwać okres stagnacji, w większości organizacji kluczowym zagadnieniem stała się efektywność sił sprzedaży, a najlepszym narzędziem do jej wzmocnienia - motywacyjny system wynagradzania. Jednak, w jaki sposób go opracować i wdrożyć? (abstrakt oryginalny)

16

Jak motywuje Europa

63%

Klein J. P., Fuller S. D.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr 7

25-29

Omówiono współzależności między strategią wynagradzania a strategią kadrową oraz podstawowe modele wynagradzania. Przedstawiono bieżące trendy w dziedzinie wynagradzania pracowników na przykładzie Europy. Podstawą tego przeglądu jest klasyczna struktura wynagrodzenia, w której na model płacowy składają się: pensja, premia roczna, długoterminowy system motywacji, akumulacja kapitału, emerytura lub fundusz emerytalny oraz świadczenia i przywileje socjalne..

17

Demotywujący egalitaryzm, czy płaca za efekty

63%

Patulski A., Orłowski G.

Personel i Zarządzanie

|

2004

|

nr 11

36-39

Przedstawiono zasady zatrudniania i wynagradzania kadry kierowniczej średniego szczebla w aspekcie prawnym i finansowym.

18

Nowe strategie wynagrodzeń na tle zmian w japońskim ZZL

63%

Sajkiewicz B.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2012

|

nr 5

37-48

Japonia słynie z wielkiego przywiązania do tradycji i kultury głęboko zakorzenionej w historii oraz ich olbrzymiego wpływu na tamtejszy świat pracy. Obecnie globalizacja i rosnąca konkurencyjność odcisnęły swe piętno także na japońskich rozwiązaniach dotyczących pracy i zarządzania ludźmi. Celem niniejszego artykułu jest ogólna ilustracja zakresu i kierunków zmian w obszarze wynagradzania przedstawionego na tle problemów ZZL. W analizie wykorzystane zostały tzw. dane zastane, a więc dane statystyczne i raporty z badań opublikowanych przez różnych badaczy. (abstrakt oryginalny)

19

Konkurencyjny system wynagrodzeń : wykorzystanie rynkowej tabeli płac

63%

Grzesińska P.

Personel i Zarządzanie

|

2013

|

nr 5

30-33

Dwadzieścia lat temu proces tworzenia tabeli płac w firmie bazował głównie na wynikach wartościowania stanowisk. Wartościowanie było skomplikowane i pracochłonne, ale rozwiązywało problem niedoboru danych na temat stawek rynkowych. Tak było kiedyś, jednakże w ostatnich kilkunastu latach branża doradcza uczyniła ogromne postępy. Dobrym przykładem zmian są raporty płacowe. (abstrakt oryginalny)

20

Dochody odroczone jako instrument strategicznego zarządzania poprzez wynagrodzenia

63%

Stachowska S.

Przegląd Organizacji

|

2007

|

nr 7-8

64-69

Celem zaprezentowanych badań w artykule było znalezienie odpowiedzi na pytanie: jaki jest zakres wynagradzania pracowników za pośrednictwem dochodów odroczonych w przedsiębiorstwach przemysłowych funkcjonujących na polskim rynku oraz jak postrzegane są główne bariery oraz stymulanty wykorzystania tego typu wynagrodzeń. Badanie zostało przeprowadzone metodą ankietową. W grupie podmiotów objętych badaniem znalazło się 29 spółek, których akcje notowane były na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie.