Wyniki wyszukiwania - BazEkon

1

Rosnące oczekiwania wobec rad nadzorczych

100%

Zarządzanie na Świecie

|

2002

|

nr 6

16-20

Przedstawiono dyskusje jaka od kilku rad toczy sie w krajach wysoko uprzemysłowionych na temat "Corporate-Governance". Pod tym pojęciem rozumie się funkcjonowanie najwyższych gremiów przedsiębiorstwa. Szczególną uwagę zwrócono na funkcjonowanie rad nadzorczych.

2

Rada dyrektorów/rada nadzorcza w firmie rodzinnej : czynniki warunkujące jej powstanie i proces jej profesjonalizacji

100%

Koładkiewicz I.

Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego

|

2011

|

nr 2/1

259-276

Rada dyrektorów/rada nadzorcza w firmie rodzinnej, która znajduje się w pierwszych fazach rozwoju mimo, że kreuje dość złożony obszar badawczy wciąż pozostaje tematem czekającym na wzrost zainteresowania badaczy. Decyduje o tym wielość wymiarów jej postrzegania warunkowanych m.in. fazą rozwoju organizacji, fazą rozwoju rodziny oraz strukturą własności przedsiębiorstwa rodzinnego. Celem tego artykułu jest analiza czynników warunkujących proces tworzenia i profesjonalizacji rady w firmie rodzinnej. Proces profesjonalizacji rady będzie rozumiany jako wzrost liczby profesjonalnych członków rady - niepowiązanych więzami krwi oraz społecznymi relacjami (m.in. przyjaźni) z rodziną właścicieli. W ramach przeprowadzonej analizy literatury przedmiotu, prezentującej dotychczasowe wyniki badań oraz doświadczenia konsultantów współpracujących z firmami rodzinnymi, zostanie dokonana: identyfikacja czynników/zdarzeń inicjujących lub hamujących proces profesjonalizacji rady nadzorczej w firmach rodzinnych; analiza procesu włączania do rady członków niezależnych czynników decydujących o wzroście znaczenia rady w tego typu organizacjach; ewolucji roli i zadań stawianych przed radą nadzorczą wraz z procesem jej profesjonalizacji; (abstrakt oryginalny)

3

Ocena sytuacji spółki - nowe wyzwanie dla rady nadzorczej

100%

Pietrusińska E.

Studia i Materiały / Wydział Zarządzania. Uniwersytet Warszawski

|

2011

|

nr 1-2

27-30

Artykuł omawia rolę rady nadzorczej w zarządzaniu spółką akcyjną. Ocena sytuacji spółki określona w dobrych praktykach giełdowych jest obowiązkiem nałożonym na rady nadzorcze, co wiąże się z jej większą odpowiedzialnością w sprawowaniu nadzoru. Oznacza to rzetelną realizację obowiązków wynikających z przepisów prawa, jak i wnikliwej oceny otoczenia spółki akcyjnej. Monitorowanie sytuacji gospodarczej i społecznej, realizacja celów strategicznych wpływają na podejmowanie decyzji przez radę nadzorczą i wyrażanie racjonalnych opinii. (abstrakt oryginalny)

4

Czy tylko nadzór? Formalne i rzeczywiste kompetencje rad nadzorczych spółek akcyjnych

100%

Kaczmarczuk K.

Organizacja i Kierowanie

|

1999

|

nr 2

43-54

Artykuł omawia formalne i rzeczywiste kompetencje rad nadzorczych, strukturę rad nadzorczych, ocenę kompetencji.

5

Rosnące wpływy rad nadzorczych

100%

Zarządzanie na Świecie

|

2003

|

nr 3

16-20

Zwrócono uwagę na potrzebę większej kontroli nad działalnością zarządów przez rady nadzorcze. Bez sprawnego funkcjonowania najwyższych gremiów przedsiębiorstwo nie osiąga wysokiej wyceny na giełdach międzynarodowych. Podjęto próbę odpowiedzi na pytanie czy istnieją w tej dziedzinie optymalne rozwiązania, które mogłyby być wykorzystywane przez przedsiębiorstwa na całym świecie. Przybliżono systemy kierowania przedsiębiorstwem ukształtowane w USA, Niemczech i Szwajcarii.

6

Rady nadzorcze w państwowych przedsiębiorstwach przemysłowych

100%

Sztyber W. B.

Nowe Życie Gospodarcze

|

1995

|

nr 13

42-44

Artykuł stanowi próbę przybliżenia doświadczeń rad nadzorczych działających w państwowym przemyśle Austrii.

7

Rady nadzorcze jak na dłoni

100%

Capell K.

Business Week - edycja polska

|

2003

|

nr 6 (135)

34-39

Z badań przeprowadzonych przez Deminor, agencję ratingową z Brukseli, zajmującą się oceną zarządzania spółkami giełdowymi, wynika, że liczba europejskich rad nadzorczych, w których zasiada co najmniej jeden niezależny członek, wzrosła z 53 proc. w 2001 r. do 59 proc. w 2002 r.

8

Nadzór w firmie rodzinnej : przegląd pierwszych doświadczeń polskich firm rodzinnych

75%

Koładkiewicz I.

Zarządzanie i Finanse

|

13 (2015)

|

nr 1

165-180

Celem artykułu była ocena rozwoju struktur systemu nadzoru (family business governance) w polskich firmach rodzinnych oraz określenie przydatności wykształconych do tej pory jego struktur na poziomie rodziny (podsystem zarządzania rodziną) i na poziomie firmy (podsystem nadzoru korporacyjnego). Ocena została dokonana na podstawie wyników badań przeprowadzonych w 2013 roku w 20 firmach rodzinnych. Przeprowadzone badania miały charakter badań jakościowych, a wykorzystaną techniką pozyskania danych był wywiad. W badaniach uczestniczyli przede wszystkim przedstawiciele pierwszej i drugiej generacji z rodzin właścicieli badanych firm (39 respondentów). Otrzymane wyniki badań wskazują, że stopień zaawansowania procesu tworzenia struktur systemu nadzoru w badanych firmach rodzinnych nie był duży. O tej ocenie decyduje wykorzystanie najprostszego mechanizmu w podsystemie zarządzania rodziną (family governance) w postaci spotkań rodziny, które cechował niski stopień rozwoju wyrażający się m.in. brakiem ich sformalizowania. Z kolei rada nadzorcza jako główny element podsystemu nadzoru korporacyjnego była obecna jedynie w 6 na 20 badanych firm rodzinnych. Oceniając przydatność stworzonych do tej pory struktur systemu nadzoru w badanych firmach rodzinnych, należy stwierdzić, że dotychczasowe doświadczenia przedstawicieli starszego i młodszego pokolenia potwierdziły pozytywny wkład wnoszony przez spotkania rodziny, z kolei przydatność rady nadzorczej została oceniona jako niska. (abstrakt oryginalny)

9

Internacjonalizacja rad i zarządów

75%

Zarządzanie na Świecie

|

2002

|

nr 2

28-31

Zwrócono uwagę na charakterystyczną dla krajów wysoko uprzemysłowionych tendencję wprowadzania menedżerów zagranicznych do rady nadzorczej i zarządu. Wynika to z przekonania, że internacjonalizacja najwyższych gremiów sprzyja ich pomysłowości i elastyczności.

10

Niezależni członkowie w składzie rady - pomiędzy słusznym dążeniem a potwierdzaniem fikcji. Niezależność formalna i rzeczywista

75%

Jasiński B.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2016

|

nr 420 Strategie. Procesy i praktyki

100-109

Jednym z istotnych czynników wpływających na efektywność prac rad nadzorczych jest posiadanie w ich składzie określonej liczby niezależnych członków, którzy swoją pracą i opiniami w określonych, szczególnie istotnych dla spółki obszarach w znaczący sposób podnoszą jakość pełnionych przez radę funkcji i podejmowanych w ich ramach decyzji. Jednak niezależność członka, pomimo że jest powszechnie uznawana za istotną, nie jest jak dotychczas jednoznacznie zdefiniowana. Autor postuluje, by poza formalnymi zapisami w przepisach miękkiego i twardego prawa zwracać też szczególną uwagę na niezależność rzeczywistą. Poprzestanie jedynie na formalnych wkluczeniach niezależności może z dużym prawdopodobieństwem wprowadzić w błąd, obniżając przy tym jakość prac rady i jej komitetów. W artykule autor prezentuje zestaw czynników o charakterze zarówno wewnętrznym, jak i zewnętrznym, mających według niego istotny wpływ na rzeczywisty poziom niezależności członka rady nadzorczej(abstrakt oryginalny)

11

Zaskarżanie uchwał zarządu (rady nadzorczej, komisji rewizyjnej) spółki kapitałowej

75%

Szczurowski T.

Przegląd Ustawodawstwa Gospodarczego

|

2014

|

nr 7

30-35

Niniejszy artykuł dotyczy problematyki zaskarżania uchwał zarządów, rad nadzorczych, komisji rewizyjnych spółek kapitałowych. Tematyka ta ma duże znaczenia dla obrotu gospodarczego, niemniej nie została uregulowana w Kodeksie spółek handlowych. W pierwszej części artykułu autor skupia się przede wszystkim na przedstawieniu poglądów doktryny i orzecznictwa w zakresie objętym powyższym tematem. Szczególną uwagę zwraca na uchwałę siedmiu sędziów Sądu Najwyższego z 18.9.2013 r. W drugiej części artykułu, będącej jego podsumowaniem, autor przede wszystkim sprzeciwia się stosowaniu do zaskarżania uchwał zarządów, rad nadzorczych, komisji rewizyjnych przepisów dotyczących zaskarżania uchwał zgromadzeń spółek. Sugeruje wykorzystywanie do zaskarżania rzeczonych uchwał powództwa opartego na art. 189 Kodeksu postępowania cywilnego. W jego natomiast opinii uchwały zarządów, rad nadzorczych czy komisji rewizyjnych w ogóle nie mogą być zaskarżone w przypadku ich sprzeczności jedynie z umową (statutem) spółki.(abstrakt oryginalny)

12

Praktyka polskich rad nadzorczych - z perspektywy jej zagranicznych członków

75%

Koładkiewicz I.

Organizacja i Kierowanie

|

2008

|

nr 4

53-65

Obecność zagranicznych członków w polskich radach nadzorczych tworzy interesujący obszar badawczy. Stanowi on jedną ze składowych bardziej złożonego zagadnienia jakim jest demograficzne zróżnicowanie (demographic diversity) rady -jako jednej z grup występujących w organizacji - i jego potencjalnego wpływu na jej prace. Podstawowym celem tego artykułu jest prezentacja wyników badań na temat sposobu postrzegania polskiej praktyki działania rad nadzorczych jak również jej ocena, przez zagranicznych członków rad nadzorczych, zasiadających w radach spółek giełdowych z WTG20 i WIG40. Ważną składową przeprowadzonych badań była także identyfikacja profilu zagranicznego członka rady jak również poznanie ich oceny polskich rozwiązań w sferze corporate governance. Otrzymane wyniki pozwalają na spojrzenie na rodzime rady z zewnątrz, i tym samym stanowią kolejny głos w dyskusji na temat poprawy praktyki działania rad nadzorczych w Polsce. (abstrakt oryginalny)

13

Funkcje członków rady nadzorczej

75%

Pawlak M.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2010

|

nr 8

25-32

Funkcje rad nadzorczych spółek akcyjnych określone są przez przepisy Kodeksu Spółek Handlowych, jednak w praktyce są one znacznie szersze. Można je podzielić na funkcje kontrolne, usługowe i pozyskiwania zasobów. (abstrakt oryginalny)

14

Zarządzanie spółką komandytowo-akcyjną w Polsce i w Niemczech

75%

Walkowiak H.

Przegląd Ustawodawstwa Gospodarczego

|

2014

|

nr 9

22-30

Niniejsze opracowanie poświęcono zagadnieniu zarządzania spółką komandytowo-akcyjną w Polsce oraz w Niemczech. We wstępie omówiono "hybrydalną" naturę spółki komandytowo-akcyjnej, a także przepisy regulujące jej funkcjonowanie w obu państwach. Na tej podstawie można wywnioskować, że spółka komandytowo-akcyjna, zarówno w Polsce, jak i w Niemczech, stanowi formę pośrednią między spółką osobową i akcyjną. Fakt ten jest zaś przyczyną trudności w zakresie jej zarządzania. Zasadnicza część artykułu dotyczy komparatystycznej analizy polskiej i niemieckiej regulacji prawnej w zakresie zarządzania spółką komandytowo-akcyjną. Najpierw omówieniu poddano udział komplementariuszy w kierowaniu przedsiębiorstwem, którym ustawowo przyznano uprawnienie do prowadzenia spraw spółki oraz jej reprezentacji. Pomimo ich szczególnej pozycji, obydwa systemy zezwalają na ograniczenie pojedynczym komplementariuszom wpływu na bieżącą działalność przedsiębiorstwa. Na tej podstawie, obok komplementariuszy "zarządzających", można również wyróżnić tych "niezarządzających". Obok komplementariuszy istotną funkcję w kwestii zarządzania spółką komandytowo-akcyjną posiada walne zgromadzenie, które sprawuje tzw. "nadzór właścicielski" i wpływa na strategiczne decyzje w spółce. Najmniej znaczącą rolę w zakresie poruszanej problematyki pełni rada nadzorcza, w kompetencji której znajdują się jedynie uprawnienia kontrolne. Analiza przedstawiona w artykule stanowi punkt wyjścia do dyskusji na temat ukształtowania struktury wewnętrznej spółki komandytowo-akcyjnej z podkreśleniem jej elementów osobowych bądź kapitałowych. Odwołanie do prawa spółek osobowych w zakresie stosunków wewnętrznych między wspólnikami przyczynia się do możliwości lepszego dostosowania konstrukcji spółki w przedmiocie jej zarządzania do indywidualnych potrzeb wspólników. Do ich autonomicznej woli należy decyzja, czy w obrębie wpływu na zarządzanie spółką zachować równowagę między inwestorami aktywnymi i pasywnymi, czy też jedną z tych grup wyposażyć w bardziej rozbudowane kompetencje. Spostrzeżenie to prowadzi zaś do wniosku, iż spółka komandytowo-akcyjna w porównaniu z innymi rodzajami spółek posiada niezmiernie unikalną strukturę.(abstrakt oryginalny)

15

Kilka uwag na temat protokołów z posiedzeń rad nadzorczych spółek kapitałowych

75%

Wajda D., Tymczyszyn P.

Przegląd Prawa Handlowego

|

2021

|

nr 4

4-7

Przedmiotem analizy w opracowaniu jest problematyka sporządzania protokołów z posiedzeń rad nadzorczych. Omówiona została zarówno wymagana treść protokołu, jak i jego forma prawna. Wskazano także na planowane zmiany ustawodawcze dotyczące protokołów z posiedzeń organów spółek kapitałowych.(abstrakt oryginalny)

16

Affective Conflicts as Determinants of Supervisory Boards Effectiveness

75%

Marchewka M.

Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie

|

2020

|

46

|

nr 2

121-132

Wprowadzenie "teorii wyższych szczebli" (ang. the upper echelons theory) przez Hambricka i Masona w 1984 roku wzbudziło zainteresowanie zespołami naczelnego kierownictwa jako kluczowymi decydentami w przedsiębiorstwie i ich wpływem na wyniki organizacji. Początkowe poszukiwanie relacji między strukturą tych zespołów a efektywnością spółek nie przyniosło jednoznacznych rezultatów, dlatego coraz więcej uwagi poświęca się funkcjonowaniu rad dyrektorów, zarządów i rad nadzorczych oraz procesom grupowym w tych zespołach. Jednym z takich procesów są konflikty afektywne rozumiane jako brak zgodności między członkami zespołu spowodowane osobistymi antypatiami. Głównym celem tego artykułu jest wzbogacenie rozważań teoretycznych o empiryczną identyfikację związku między konfliktami afektywnymi w radach nadzorczych a skutecznością rad. Ponadto zbadano różne determinanty konfliktów afektywnych. Oprócz teoretycznej analizy problemu wartością tego artykułu jest prezentacja wyników własnych badań empirycznych przeprowadzonych wśród członków rad nadzorczych reprezentujących 46 spółek publicznych działających w Polsce. Wykazano, że konflikty afektywne obniżają efektywność rady nadzorczej, ale relacja ta nie jest istotna statystycznie. Zaobserwowano również, że najsilniejszymi determinantami konfliktów afektywnych są organizacja pracy, poziom wykształcenia członków rady oraz spójność zespołu. Wnioski wynikające z badań mogą być wykorzystane przy organizacji i moderacji posiedzeń rad nadzorczych oraz przy doborze kandydatów do rady. (abstrakt oryginalny)

17

Rada nadzorcza w łańcuchu raportów korporacyjnych - wyzwanie współczesnego biznesu

75%

Walińska E., Gad J.

Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego

|

2011

|

nr 2/1

301-309

Celem artykułu jest prezentacja i analiza zadań rady nadzorczej związanych z systemem informacyjnym przedsiębiorstwa. W artykule przedstawiono koncepcję łańcucha raportów korporacyjnych. Wyjaśniono zadania rady nadzorczej związane powyższą koncepcją. Zaproponowano również rozszerzenie łańcucha raportów korporacyjnych o raporty przygotowywane przez samą radę nadzorczą. (abstrakt oryginalny)

18

Efektywna kontrola : Rada w systemie w corporate governance (cz. 1)

75%

Aluchna M.

Nasz Rynek Kapitałowy

|

2007

|

nr 5

19-21

W artykule podjęto problem znaczenia rady nadzorczej z punktu widzenia efektywnej kontroli. Sformułowano ogólne funkcje rady. Omówiono dwa modele rady: system jednopoziomowy i rada dyrektorów oraz system dwupoziomowy - funkcjonujący w Polsce - rada nadzorcza i zarząd. Dokonano ich oceny.

19

Audit Committee Formation : the Case of Poland

75%

Puławska K., Dobija D., Piotrowska K., Kravchenko G.

Central European Management Journal

|

2021

|

29

|

nr 2

169-212

Purpose: This study investigates the determinants of audit committee (AC) formation in a semi-mandatory setting of a European economy, in which ownership and control are predominantly in the hands of families and business groups, and the voluntary practice of forming an AC has not been widely accepted. Methodology: This research uses a sample of Polish nonfinancial firms listed on the Warsaw Stock Exchange (WSE) in 2008-2015. The study implemented logistic regression to test the role of the supervisory board (SB) and companies' compositional characteristics in AC creation. Findings: Primary analysis provided evidence of an inverted association between commonly accepted determinants of AC formation - such as the number of independent members on the supervisory board (SB) - and accounting and finance expertise of the SB members. The study also revealed that companies with foreign ownership are more likely to have an AC. Originality: This study indicates an important relationship between the existence of other SB committees as a meaningful determinant of AC formation. This article is valuable for supervisory bodies and regulators as they provide insights into factors that influence audit committee formation. (original abstract)

20

Performance Aside... The Organizational and Director Level Determinants of Boards' Compensation

75%

Osiichuk D.

Argumenta Oeconomica

|

2021

|

nr 1 (46)

99-129

Relying on a cross-country panel database, the paper explores the non-performance-related factors affecting the remuneration of supervisory boards. The author demonstrated that entrenched boards benefiting from statutory limitations on director removal and limited director liability receive a higher compensation. In contrast to previous studies, it was shown that the CEO's power over the board positively contributes to the directors' remuneration suggesting that the lack of checks on executives may undermine the board's ability to monitor the management. Overall, a higher workload, board diligence, independence, expertise and experience are shown to increase directors' remuneration. However, the rewards for advanced tenure and supermajority-backed independence vanish in the tails of distributions of the respective variables. Those boards with the majority of directors possessing board-specific skills are seen to receive lower compensation possibly due to the higher substitutability of board members. Generally, the study proved that there is a certain saturation point when it comes to board independence, skills, and tenure. The use of executive retention and compensation- enhancing tools are seen to increase board compensation while simultaneously contributing to the widening in-house wage disparities.(original abstract)